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1 marché : entre la distinction terminologique & la vérification empirique

Bouchra ESSLIMANI

Professeure-chercheuse

Ecole Nationale de Commerce et Gestion

Université Cadi-Ayyad, Marrakech

besslimani@yahoo.fr

Résumé

Ce papier a pour objectif de clarifier deux concepts souvent confondus terminologie entre les deux construits. La revue de littérature semble dévoiler un amalgame

du peu de travaux ayant soulevé la question à marquer la différence théorique pour ensuite la

consolider par la validité discriminante entre les deux concepts. Sur cette base, le lien de autre. Mots clés : Orientation client des vendeurs ; orientation marché.

Abstract

This paper aims to clarify two concepts often confused: customer orientation of salespeople and market orientation of the company. The goal is to remove the terminological ambiguity between the two built. The literature review seems to reveal an amalgam weighing on the association of two concepts in a single study. We will try using the few studies that have raised the question to mark the theoretical difference and then consolidate the discriminate validity between the two concepts. On this basis, the causal link is studied. It shows that sales customer orientation takes its behavioral sources from market orientation. It serves as a locomotive to an implementation of business strategy to its customers. But one does not substitute for the other. Keywords: Customer orientation of salespeople, Market orientation 2

Introduction

clarification. Car la tradition de recherche a souvent privilégié une vision organisationnelle,

via ientation marché, qui occupe toujours un vaste secteur de la littérature. Une stinction entre les deux termes. intervenants de différence entre les deux notions en les considérant comme équivalentes. Comme Shapiro

significative entre " conduit par le marché1 » et " orienté client ». Ruekert (1992) soutient

recherche sur le thème a fait que les définitions prolifèrent au point que certains soulignent

entière. Pour nous guider dans ce travail de différenciation, consistant à montrer quelle place occupe

Dans un premier temps nous définissons les concepts clés du travail après avoir procuré leurs

soubassements théoriques puis nous les différencions théoriquement pour enfin déclencher les

examens empiriques. I. saxe et Weitz (1982) (I.1.) et la seconde, plus récente, est celle de Brown et ses collègues produite en 2002 (I.2).

I.1. La définition de Saxe et Weitz

Saxe et Weitz (1982)

des vendeurs » (OCV) Weitz a permis de tisser le lien entre le comportement du vendeur et sa performance

1 Nous traduisons le terme " Market driven » par " Conduit par le marché »

3 organisationnel. Elle oppose deux pratiques : le concept marketing (Marketing concept) et le concept vente (Selling concept).

du client qui est conçue comme clé de la satisfaction des objectifs organisationnels. Le second

du client pour ses produits, plutôt que de produire une réponse aux besoins des clients. Il produit pour le client et des chances de le fidéliser. " la pratique du concept marketing au niveau individuel client vendeur » (1982, p. 344).

Pour eux, u des clients et

réduisa client des vendeurs (Saxe et Weitz, 1982, p. 344).

" préoccupation pour autrui », au comportement de faible pression (Bursk, 1947) et à la

réponse aux besoins des clients. Il s

problème posé par le client à la recherche de la solution par le vendeur. On trouve alors des

propos qui convergent quasiment dans le même sens. comportementale individuelle, mise en avant au profit du client et dans son intérêt. Du coup,

sa dimension scientifique a donné aux travaux ultérieurs sur le thème une allure différente des

applicabilité à des contextes organisationnels variés. conceptuelle ayant auparavant entouré le sujet. A la lumière du travail de Saxe et Weitz (1982), Brown, Mowen, Donavan et Licata (2002) ont construit une nouvelle approche de : le domaine des services. Ial.

Brown et al. (2002) définissent par "

répondre aux besoins des clients dans le contexte de son travail » (2002, p. 111). Cette notion

se compose, pour leur part, de deux dimensions dont le couplage est nécessaire pour bien compr :

1. Dimension " besoins » (needs)

capacité à satisfaire les besoins des clients ;

2. Dimension " plaisir » (enjoyement) : correspondant au degré avec lequel

al. privilégient

la dénomination de " besoins » à la place de celle de " capacité à aider », qui se focalise sur

4 al. (2002) avouent, néanmoins, que cette dimension a pour fondement le travail de Saxe et Weitz. A travers la seconde dimension, Brown et al. II

Deux approches : comportementale et

culturelle.

II.1. Approche comportementale

Les travaux de Kohli et Jaworski (1990

besoins futurs et actuels des consommateurs et les disséminer auprès des départements de dans le but de répondre à ces besoins » (1990, p. 6). Trois dimensions forment cette acception :

1. sur les consommateurs et les concurrents ainsi que sur

eting. Il prendre en compte des facteurs environnementaux, tels que la réglementation, la technologie et la concurrence ;

2. Dissémination des informations recueillies pour coordonner les actions des

3. adaptés aux besoins futurs ou actuels des clients.

mouvement des acteurs du marché (concurrents et clients) et les facteurs exogènes influençant

la fluctuation de celui-

Kohli et Jaworski révèlent le besoin de mettre en lumière les facteurs influençant le marché et

la nécessité de guetter le marché, de consommateurs. Les contributions de Narver et Slater (1990 ; Slater et Narver, 1994a, 1994b) viennent i et Jaworski. Les auteurs exploitent quelques travaux antérieurs (Deshpandé et Webster, 1989 ; Kohli et Jaworski, 1990) et produisent une acception largement acceptable. Pour leur part, " qui produ 5 trois " sous -orientations » comportementales (orientation clients, orientation concurrents et coordination inter-fonctionnelle.

1. : est basée sur la compréhension

suffisante de la chaîne de valeurs des différents segments des consommateurs finals, tels

que les affaires se concentrant continuellement sur les activités améliorant les bénéfices

ou diminuant les coûts pour les clients ;

2. : est l'évaluation continue des offres de la concurrence et la

des auteurs inclut également la force des technologies permettant de répondre aux sollicitations des clients ;

3. La coordination inter-fonctionnelle : signifie que l'information sur les clients et les

concurrents est partagée par toutes les fonctions qui contribuent à la création de valeur performance permanente de celle-ci. La vision de Narver et Slater parait détenir une double visée : culturelle et comportementale. Bien que Narver et Slater (1990) soulignent n marché, leur principal Axer les efforts sur la satisfaction du client et fixer des objectifs susceptibles de produire une profitabilité à long terme sus de traitement et

la force des concurrents et même la réglementation gouvernementale (Kohli et Jaworski,

1990, Lusch et Lazniak, 1987, Slater et Narver, 1994a) pourraient fortement influencer

stratégique inévitable (prendre en compte les critiques, identifier ses points faibles, savoir son

positionnement sur le marché, prévoir les actions concurrentielles, ajuster les actions) semble

implicit

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