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COURS MFV 2 ANNEE BTS

CHAPITRE IX : PRODUCTIVITE DES VENDEURS

CHAPITRE X I·$1H0$7H21 I$ 67H08I$7H21 I( F21752I( (7 I·(9$I8$7H21 G(6 9(1G(856

CHAPITRE XI : LA GESTION DES SECTEURS

CHAPITRE IX : PRODUCTIVITE DES VENDEURS

I·MŃPLYLPp GX YHQGHXU UHSUpVHQPH XQ ŃRXP LPSRUPMQP SRXU O·HQPUHSULVHB (OOH GRLP UpSRQGUH j GHV

critères de rentabilité.

I. LA 352G8F7H9H7( G( I·$F7H9H7(

A. NOTION DE PRODUCTIVITE

1.Définition

La productivité se définit généralement comme le rapport mesurable entre une production GRQQpH HP OHV PR\HQV PLV HQ ±XYUH SRXU RNPHQLU ŃHPPH SURGXŃPLRQB

1. La formule de calcul

$SSOLTXpH j O·MŃPLYLPp GX YHQGHXU ŃHPPH QRPLRQ V·H[SULPH MLQVL : PRODUCTIVITE 5pVXOPMPV RNPHQX SMU OH YHQGHXUC0R\HQV PLV HQ ±XYUH SMU OH YHQGHXU

Exemple : DE RESULTATS ET DE MOYENS

RESULTATS OBTENUS MOYENS MIS EN OEUVRE

-FOLIIUH G·MIIMLUHV UpMOLVp -Marge réalisé -Nombre de rendez-vous obtenus -Nombre de commandes -Nombres de nouveaux clients -Quantités vendues -Nombre de visites de prospection -Nombre de visites clients -1RPNUH G·MSSHOV PpOpSORQLTXHV

3.Objectif

MesXUHU OM SURGXŃPLYLPp SHUPHP G·pYMOXHU O·MŃPLRQ HQ ŃRPSMUMQP OHV UpVXOPMPV MX ŃRXP GHV

PR\HQV PLV HQ ±XYUHB IM SURGXŃPLYLPp VHUM VMPLVIMLVMQPH ORUVTXH OHV UpVXOPMPV VRQP VXSpULHXUV MX

ŃRXP PLV HQ ±XYUHB

B. INSTRUMENTS DE MESURE DE LA PRODUCTIVITE

1BI·MQMO\VH GHV YHQPHV GX VHŃPHXU

Elle SHUPHP G·pYMOXHU :

-O·MŃPLRQ GX YHQGHXU HQ PHUPHV GH ŃOLIIUH G·MIIMLUHV HP GH TXMQPLPpV YHQGXHV j XQ PRPHQP donné. -I·pYROXPLRQ GHV YHQPHV G·XQH SpULRGH j XQH MXPUH HP G·pPMNOLU GHV SUpYLVLRQVB

2.Le calcul des ratios

Le vendeur doit savoir le cout de ses visites et les moyens mis à sa disposition pour exploiter son

VHŃPHXUB HO V·MJLP GH GpPHUPLQHU :

-OH ŃRXP PRPMO G·XQH PRXUQpH -le montant de ses frais de vie

-OH NXGJHP PRPMO GH VRQ VHŃPHXU ŃRXPV VMOMULMX[ GX SHUVRQQHO G·HQŃMGUHPHQP ŃRXPV VMOMULMX[

du vendeur, couts des moyens de bureau, cout des moyens utilisés par le vendeur, cout de la formation du vendeur, cout des opérations diverses. NB : Cout de la force de vente : charges salariales de la force de vente+ frais de vie+ charges du personnel administratif et de direction+ frais de gestion commerciale. -CouP PR\HQ G·XQH YLVLPH : cout de la FDV/Nombre de visites

-Lorsque le cout de la force de vente (CDFDV)/CA est inférieur ou égale à 1/10 (10 %) alors il y

M ŃRPSMPLNLOLPp HQPUH OH FG)G9 HP OH ŃOLIIUH G·MIIMLUHV 3URGXLPV j IRUPH URPMPLRQB -Lorsque la CDFDV/CA est supérieur à 1/10 alors il y a incompatibilité.

3.La productivité de la prospection et des visites

a. Entonnoir de prospection -Fichier contacts 300 -Contacts utilisables : 240 et contacts non utilisables :60 -Rendez-vous :80 et contacts non intéressants : 160 - Affaires chaudes :75 et visites sans suite : 5 -Commandes :15 et visites sans suite : 60 b. ratios -ratio de production globale : nombre de commandes/nombre de cordonnées du fichier

-productivité du fichier : nombre de contacts téléphoniques/nombre e cordonnées du fichier

-productivité des contacts téléphoniques : nombre de rendez-vous obtenus/nombre de contacts téléphoniques -productivité des rendez-vous : nombre de commandes/nombre de rendez-vous obtenus Ces ratios permettent G·pYMOXHU O·HIIRUP GH YHQPH O·HIILŃMŃLPp GX ŃRPPHUŃLMOB

IIBI·237H0H6$7H21 G( I·$F7H9H7( G8 9(1G(85

OptLPLVHU O·MŃPLYLPp GX YHQGHXU Ń·HVP RNPHQLU GH OXL OH PHLOOHXU UpVXOPMP SRVVLNOHB HO V·MJLP GH

maximiser les résultats de son activité et de minimiser leV ŃRXPV GHV PR\HQV PLV HQ ±XYUHB

A. CALCULS COMMERCIAUX

1-Taux de marge :

F·HVP OM PMUJH ŃRPPHUŃLMOH H[SULPpH HQ IRQŃPLRQ GX SUL[ G·MŃOMP : TM : PVHT-PAHT/PAHT

2-Taux de marque :

F·HVP la marge commerciale exprimée en fonction du prix de vente. TQ : PVUHT-

PAHT/PVHT

3-Coefficient multiplicateur :

HO SHUPHP G·RNPHQLU OH SUL[ GH YHQPH 77F : CM : PVTTC/PAHT

B-I·23(5$7H21 G( I·$F7H9H7( G8 9(1G(85

1.Rapprochement coût des ventes/marge réalisée

Ce rapprochement doit faire apparaître l'équilibre entre : - Le coût d'obtention d'une commande. - La marge par commande. Coût de commercialisation des proCoût d'obtention d'une commande =duits

Nombre de commandes obte nues

Marge totaleMarge par commandeNombre de commandes obtenues Il faut vérifier que la marge par commande est supérieure au coût d'une commande. Maintenir la rentabilité de l'activité signifie donc : - Diminuer le coût d'obtention d'une commande. -Augmenter la marge par commande.

2.(OpPHQP GX YHQGHXU VXU OM UHQPMNLOLPp GH O·HQPUHSULVH

L'action du vendeur vise à améliorer la rentabilité de son entreprise. Il n'est pas seulement responsable de la vente des produits, mais il a comme principal objectif de vendre dans les conditions les plus rentables pour l'entreprise et pour lui-même. Toutes ces charges devront être absorbées par la marge sur coût variable le plus tôt possible.

Elle est déterminée à partir des coûts variables qui comprennent tous les frais directement liés

aux ventes.

Formule de Seuil de Rentabilité.

Le seuil de rentabilité s'écrit : SR. C'est le chiffre d'affaires pour lequel le résultat est égal à 0,

c'est à dire que l'entreprise ne fait ni perte ni bénéfice.

Donc au seuil de rentabilité.

Relation générale Au seuil Conséquence

R= M/CV - CF

M/CV = CA ² CV

R = 0

M/CV = CF

M/CV = CF

CF = CA-CV

CA = CF + CV

Détermination du SR

On sait que : M/CV = SR x Taux de M/CV

Au seuil : M/CV = Charges fixes

On peut écrire : CF = SR x Taux de M/CV

CA CFSRM/CV

Démonstration

CF = SR x Taux de M/CV

On sait que taux de M/CV =

M/CV CA

On peut écrire :

M/CVCF SRCA

CF x CA = M/CV x SR

CF CASRM/CV

APPLICATION

CHAPITRE X I·$1H0$7H21 I$ 67H08I$7H21 I( F21752I( (7 I·(9$I8$7H21 G(6 9(1G(856

I. I·$1H0$7H21 G( I·(48H3( G( 9(17(

Le manager doit créer des habitudes de fonctionnement (communication, formation, GpOpJMPLRQ SRXU RNPHQLU O·HIILŃMŃLPp GH O·pTXLSHB

S'il se sent écouté, reconnu et estimé, le vendeur cherchera à améliorer ses résultats, à

atteindre ses objectifs, à véhiculer une image positive de son entreprise.

1.1.Les objectifV GH O·MQLPMPLRQ

L'animation se concrétise dans les actions quotidiennes et le style de management adopté par le responsable commercial. Ce dernier, en animant son équipe souhaite essentiellement : - motiver les vendeurs : les impliquer dans les choix et la culture de l'entreprise pour qu'ils donnent la meilleure image auprès des clients et qu'ils restent dans l'équipe. - créer un climat favorable entre les vendeurs : pour souder l'équipe, encourager les échanges d'informations, d'idées, afin d'améliorer les actions et les résultats de tous.

1.2.IHV PpPORGHV G·MQLPMPLRQ GHV YHQGHXUV

L'animation ne donne de résultats que si elle est permanente. Elle favorise la communication

au sein de l'équipe, encourage les vendeurs à améliorer leurs performances en suivant

régulièrement des séances de formation et implique la délégation de responsabilités.

La communication

Si la communication semble nécessaire à tous, elle ne se décrète pas. Sa pratique quotidienne

nécessite un climat favorable et la création d'outils adaptés.

Le climat de travail

Un élément fédérateur de l'équipe de vente est l'ambiance qui règne dans le groupe. Un

climat positif de travail, sans conflit latent, favorise les bons résultats et diminue la rotation du

personnel. "On ne quitte pas une équipe dans laquelle on se sent bien".

Les réunions

Quelles soient régulières ou occasionnelles, les réunions sont des moments de rencontre,

d'échanges d'informations favorables au bon climat de l'entreprise.

Les réunions peuvent être :

- régulières : les vendeurs se rencontrent pour analyser les résultats et confronter leurs

expériences afin d'étudier ensemble les solutions envisageables pour améliorer leurs actions.

- Hebdomadaires : souvent les lundis pour faire le point sur la semaine écoulée (résultats, actions) et établir les futurs objectifs. - Annuelles : l'entreprise réunit l'ensemble de ses vendeurs et intervenant du réseau pour la préparation de l'année commerciale. - Occasionnelles : pour marquer un événement exceptionnel (lancement d'un produit, anniversaire, etc.), les vendeurs sont réunis, le plus souvent dans un cadre stimulant en dehors de l'entreprise. (Assouindé, Assinie, Hôtel Ivoire...). Cependant les réunions ne constituent un outil d'animation efficace que si elles sont bien préparées, bien menées et apportent des informations, des solutions.

La communication interne

Au sein de l'équipe de vente, la communication doit être à double sens. Le vendeur remonte les informations du terrain, mais le manager diffuse aussi des messages vers ses collaborateurs.

Ces messages peuvent être :

- Des lettres de félicitations, d'encouragement... ou de rappel à l'ordre ; - Des notes d'information sur les nouveaux produits, des documentations techniques et commerciales. - Une lettre d'information de la force de vente.

La formation

En apportant aux vendeurs une formation efficace, l'entreprise les valorise, reconnaît et

renforce leurs compétences. Les sessions de formation organisées dans un cadre agréable permettent de se détendre et de pratiquer des activités stimulantes.

La délégation

Déléguer certaines tâches à ses collaborateurs exprime une certaine confiance envers eux.

Cependant les responsabilités confiées ne doivent pas dépasser la limite des compétences.

II. LA STIMULATION DES VENDEURS

Stimuler consiste à mobiliser les efforts des vendeurs autour d'un objectif commercial spécifique

par la promesse d'une gratification exceptionnelle.

2.1.Les techniques

Le concours

Le responsable commercial introduit la notion de compétition à travers les concours qu'il organise au sein de son équipe de vente entre les équipes ou individuellement en fonction des objectifs.

Le jeu

Contrairement au concours, le jeu ne nécessite pas un effort de vente important, mais se base

plus sur la rapidité de réaction, les connaissances voire le hasard. Il peut impliquer des choix

judicieux sur les produits à mettre en avant.

Le challenge

Le challenge s'inscrit plus dans la stimulation à long terme. Tant que le vendeur se situe au-

dessus d'un certain seuil de résultat, il bénéficie d'un avantage particulier. Le challenge

implique un travail de longue haleine.

Les récompenses

NATURE DES STIMULANTS CIBLE PRIVILEGIEE INTERETS LIMITES

VOYAGES (GROUPES)

* Chef d'entreprise. * Réseau. * Revendeurs + Force de vente interne. * Rêve (Motivation) * Notion de groupe * Souvenir fort * Contact privilégié * Cher * Toujours plus loin * Choix de destinations.

CADEAUX

* Force de vente interne. * Personnel interne. * Cible externe. * Revendeurs. * Individuel * Large gamme * Reçu à la maison (événement familial) * De O à x francs. * Part au rêve limitée.

CHEQUES BOUTIQUES

* Force de vente interne. * Tout personnel. * Réseaux * Cible externe. * Capacité de cumuler (motivation) * Liberté totale * Coût réduit * Part au rêve limitée. * Non fractionnable

HONNEURS

* Force de vente interne * Tout personnel * Réseaux * Valorisation de la cible * Implication de la hiérarchie nécessaire. * Gestion lourde

2.2.Les règles de la stimulation

* La stimulation ne doit pas être utilisée trop fréquemment ; (maximum deux opérations par an), ne doit pas durer trop longtemps (entre trois et quatre mois) et doit toujours surprendre. * L'objectif est que tout le monde fasse un effort dans un but déterminé et profitable à l'entreprise. La stimulation ne doit pas créer de conflit entre les vendeurs. - I( F21752I( G( I·(48H3( G( 9(17(

Le contrôle de l'équipe de vente constitue un outil essentiel d'animation et d'amélioration des

résultats.

L'idée de contrôle n'est pas toujours acceptée par les vendeurs qui apprécient d'être

autonomes. C'est donc au manager de persuader son équipe que le contrôle n'est pas seulement un travail supplémentaire, une surveillance, mais qu'il peut apporter un soutien et améliorer l'efficacité du vendeur.

2.3.Les moyens de contrôle

- Analyse régulière de documents - Inspecteur mystère - Entonnoir de prospection - Tableau de bord - FMOŃXO GH UMPLRV"B

Exemple de 3UpVHQPMPLRQ G·XQ PMNOHMX GH NRUG

Nom du vendeur Produits Période du / ... /au .../.../ secteur Objectifs Janvier Février Mars Cumul Ecarts Taux

Realization

Prév Réal Prév Réal Prév Réal Prév Réal Prév Réal

Quantitatifs

- Chiffre d'affaires Produit

A Produit B

- Type de clients

Particuliers Professionnels

Grossistes Détaillants

- Nouveaux clients - Taux de moyen de remise - Nombre de visites de prospection de prise de cde Autre commandes Don directs

Qualitatifs - Indice de

satisfaction des clients (% des réclamations) Le tableau de bord est un document essentiel dans le management de la force de vente en ce sens : - Il permet une réflexion sur la fixation des objectifs, sur leur nature et sur leur niveau, - Il constitue un instrument de suivi d'activité : Taux de réalisation = (Réel / Prévu) x 100 ; Ecart = Réel - Prévu - Il sert de base à la comparaison entre différents vendeurs. III. I·(9$I8$7H21 G( I·$F7H9H7( G( I·(48H3( G( 9(17(

L'examen des différents outils de contrôle fournit les bases de l'évaluation de l'activité de

l'équipe de vente.

3.1.I·MQMO\VH du tableau de bord

Ce document offre un moyen de contrôle de la conformité de l'activité du vendeur avec les normes de l'entreprise. Les forces et les faiblesses du vendeur sont relevées par les écarts calculés.

C'est un outil d'aide à la décision. Le manager perçoit exactement la façon dont fonctionne

son équipe.

3.2.I·pYMOXMPLRQ TXMQPLPMPLYH

Elle doit permettre :

- de contrôler régulièrement l'activité du commercial.

Pour cela les commerciaux devront, à intervalles réguliers établir leurs comptes rendus

d'activités où ils indiqueront : - le nom et l'adresse des clients et / ou prospects visités - l'objet des visites - le résultat des visites - la date et l'objet des prochaines visites - la durée des visites - le nombre de kilomètres parcourus par jour ou par semaine - le CA réalisé (dans le cas où la visite débouche sur une vente) - la remise éventuellement accordée - les conditions de règlement - de mesurer dans le temps l'activité "lu commercial Pour cela trois éléments sont à prendre en considération : - l'évolution des résultats - l'évolution de la clientèle - l'efficacité du commercial Les ratios suivants seront d'une grande utilité.

RATIOS FORMULES DE CALCUL

Prospection (effort)

Nombre de visites de prospection

Nombre total de visites réalisées

Gain de clientèle

Nombre de clients nouveaux

Nombre total de clients

Nombre de commandes anciens clients

Nombre total de commande

Effort de fidélisation

Nombre de commandes par visite

Nombre de visites

Nombre de commande obtenues

Mesure de la prospection

Nombre de devis réalisés

Nombre de visites effectuées

Résultat de la négociation

Nombre de commandes

Nombre de devis réalisés

Valeur de la clientèle

Nombre d'incidents de paiement

Nombre total commandes

3.3.I·pYMOXMPLRQ TXMOLPMPLYH

Evaluer qualitativement l'activité du commercial est indispensable car les seuls résultats

obtenus ne permettent pas d'avoir un jugement complet sur ses qualités. Il faut pouvoir apprécier le comportement du commercial en clientèle, mais également en amont et en aval de la négociation commerciale.

Les éléments à prendre en compte sont :

- la gestion du temps et organisation rationnelle des tournées - l'utilisation du téléphone dans les prises de rendez-vous - la maîtrise de la communication téléphonique - la connaissance des produits et ceux de la concurrence - la maîtrise des techniques de la négociation commerciale, etc.

3.4. styles G·pYMOXMPLRQ

L'auto-évaluation

Le vendeur analyse lui - même son activité, il dispose de son propre tableau de bord et porte un jugement personnel sur son action.

L'évaluation autoritaire

La hiérarchie n'associe pas le vendeur à l'évaluation.

L'évaluation discutée

L'évaluation s'effectue au cours d'un entretien entre le vendeur et son responsable.

Exemple de rapports d'activité

Nom et prénom : """"""""""BBBDate"""""""""

Heure Nature de

l'action

Entreprise

(nom - adresse - téléphone)

Personne

contactée (nom - fonction)

Objectif Résultat

Observation

CHAPITRE XI : LA GESTION DES SECTEURS

Le commercial consacre en moyenne près de 70% de son temps hors de la présence de ses clients ou prospects : - préparation du travail - tâches administratives - préparation des offres, des devis - déplacements

I. LES CARACTERISTIQUES DES SECTEURS

1.1.Définitions

On qualifie de secteur commercial le territoire octroyé à un vendeur par son entreprise pour commercialiser ses produits. Ce territoire doit être clairement défini géographiquement en

termes de potentiel de vente, de types et de nombre de clients à visiter, de produits £

commercialiser.

La région de vente représente le territoire sur lequel opèrent plusieurs vendeurs sous la tutelle

d'un responsable (chef de vente, chef de district). Une région de vente regroupe plusieurs secteurs.

1.2.IHV TXMOLPpV G·XQ NRQ VHŃPHXU

Les secteurs doivent être :

- égaux en potentiel ou en charge de travail - de taille raisonnable - de taille suffisante - bien délimités.

II. LES CRITERES DE DECOUPAGE DES SECTEURS

2.1.Les secteurs à potentiel de vente

La création de secteur à potentiel de vente égal vise à ce que chaque vendeur ait les mêmes

possibilités de gain en même temps qu'elle fournit à l'entreprise un moyen d'évaluation des

résultats obtenus.

2.2.I·pJMOLVMPLRQ GH OM ŃOMUJH GH PUMYMLO

L'uniformisation de la charge de travail doit permettre à chaque vendeur de couvrir son secteur de façon satisfaisante.

III. LE DIAGNOSTIC DU SECTEUR

3.1.Définition

Le diagnostic du secteur consiste à identifier et à analyser les informations TXH UHQIHUPH OH VHŃPHXU GH YHQPH HQ YXH G·XQH PHLOOHXUH RUJMQLVMPLRQB HO SHUPHP G·LGHQPLILHU OHV dysfonctionnements, le potentiel de vente, la charge GH PUMYMLO HP G·MGMSPHU VM GpPMUŃOH ŃRPPHUŃLMOHB HO SRUPH SULQŃLSMOHPHQP sur la clientèle actuelle, la clientèle potentielle et la concurrence.

3.2.Comment diagnostiquer

Par une analyse régulière qui prendra en compte : * La clientèle actuelle et plus précisément : - sa localisation géographique afin de s'assurer que certaines parties du secteur ne sont pas délaissées ; - sa nature afin de s'assurer que certains types de clientèle ne sont pas négligés ; - son évolution au niveau : du nombre de clients du chiffre d'affaires réalisé des produits vendus de la marge générée afin d'entreprendre des actions appropriées pour la fidéliser. EXEMPLE F2175H%8721 G(6 FIH(176 $8 FB$ G( I·(175(35H6( Cela se fait à partir de la méthode 20 /80 et la méthode ABC. a-Méthode 20/80 Vilfredo Pareto, économiste italien (1848-1920) a constaté au cours de ses observations que 20% des causes produisent 80% des conséquences. I·MSSOLŃMPLRQ GH ŃHPPH UqJOH MX SRUPHIHXLOOH ŃOLHQPV IMLP MSSaraitre deux groupes de clients : G1 20 GHV ŃOLHQPV UpMOLVHQP 80 GX ŃOLIIUH G·MIIMLUHVB G2 80 GHV ŃOLHQPV UpMOLVHQP 20 GX ŃOLIIUH G·MIIMLUHVB

Application : déterminer les G1 et G2

Catégories de clients Nombre de

clients

CAHT/AN

Supermarchés 100 16.450.000

Superettes 750 36.300.000

Magasins populaires 350 21.250.000

Kiosques 105 182.000.000

Grands magasins 195 114.000.000

b-Méthode ABC Cette méthode est une variante de la méthode 20/80 qui met en évidence non plus deux mais trois catégories de clients. -Catégorie A 20 GHV ŃOLHQPV UpMOLVHQP 80 GX ŃOLIIUH G·MIIMLUHVB -Catégorie B 30 GHV ŃOLHQPV UpMOLVHQP 1D GX ŃOLIIUH G·MIIMLUHVB -Catégories C D0 GHV ŃOLHQPV UpMOLVHQP D GX ŃOLIIUH G·MIIMLres.

Application

Numéros de clients Nombre de

clients

CAHT/AN

09 10 240 000

24 10 260 000

quotesdbs_dbs5.pdfusesText_9

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