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5 Procédure de préparation et approbation du budget de

Abderrahim AMEDJAR

Ecole Supérieure de Technologie de Berrechid (ESTB)

Radouane LAKIR

Ecole Supérieure de Technologie de Berrechid (ESTB) 6

Résumé

procédure budgétaire à mettre en place pour que le budget soit réellement un outil de sont impliquées dans le processus budgétaire, mais il est fondamental de guider des procédures pour que la préparation, le suivi et le

contrôle budgétaires soient réalisés en respectant les délais et contraintes budgétaires.

Mots-clés : Budget ; procédure budgétaire ; pilotage ; contrôle de gestion ; suivi budgétaire ; contrôle budgétaire.

Abstract

This article intends to deal with practical aspects of budget management; it is the budgetary procedure to establish that the budget is actually a tool for controlling all the business aspects. Although different directions are involved in the budget process, but it is essential to guide action by operational procedures for the preparation, monitoring and budget control with respect to time and budget constraints. Keywords: Budget, budget procedure, control, management control, Budget

Monitoring, budgetary control.

7

INTRODUCTION

Actuellement, il est pratiquement impossible de gérer une entreprise au jour le jour. En effet dans le monde des affaires, on ne peut piloter durablement une entreprise sans un plan stratégique adéquat. Selon H. Bouquin : " le contrôle de gestion est formé des processus et des systèmes actions courantes sont cohérents »1. ƒ Les choix stratégiques renvoient aux décisions de la direction générale ; ƒ Les actions courantes renvoient aux décisions prises à la base. ĺoue donc un rôle de support pour la direction générale et Par voie de corollaire, le contrôle de gestion, qui est un mécanisme de coordination par excellence, est un processus permanent organisé pour intervenir avant, pendant et u contrôle de gestion ne consiste en aucun cas en la : proposer et

mettre en place les conditions nécessaires à la bonne fin du processus assurant le

contrôle.

De ce fait, le système de contrôle de gestion constitue un outil pour réduire

communication, en cherchant à mieux expliciter les objectifs en vue de garantir

La gestion budgétaire, avec toutes ses composantes (préparation, suivi et contrôle

stratégique.

1 Bouquin, H. (2008). Le contrôle de gestion. 8ème édition. Collection Gestion. Paris. PUF

8 Le budget est un outil fondamental du contrôle de gestion, et que son utilisation doit piloter tout le système dans un environnement fortement concurrentiel2. Cet article a pour ambition de traiter un aspect pratique de la gestion budgétaire, il mission du contrôleur de gestion Les développements qui suivent vont répondre aux questions suivantes :

ƒ Pourquoi une procédure budgétaire ?

ƒ Quels sont les différents organes qui sont concernés par cette procédure ? ƒ Quelle est la démarche pratique à suivre pour sensibiliser toutes les directions ? ƒ Dans quelle mesure cette procédure garantie une bonne réalisation de la gestion budgétaire ?

Présentation de la notion de budgets :

1. DEFINITION ET CARACTERISTIQUES DES BUDGETS

1.1. Définition :

pour une période déterminée limitée au court terme.

1.2. Caractéristiques :

approvisionnement, charges de personnel, frais généraux, production, en périodes plus courtes notamment pour les prévisions de trésorerie.

2 Gervais M. [1997], Contrôle de gestion, Paris, Économica, 6e éd.

9

Le rôle des budgets :

1) Les budgets sont des instruments de coordination

contribue à vérifier que les actions des différentes unités décentralisées sont

compatibles (ex : compatibilité entre les capacités de production et de distribution).

2) Les budgets sont des instruments de prévision :

dates de livraison et de commande des matières pour se protéger contre des ruptures de stocks ; de trésorerie ou les excédents.

3) Les budgets sont des instruments de délégation et de motivation : ils permettent

de motiver les responsables des différentes fonctions. : la confrontation des données

La typologie des budgets :

1) Les budgets opérationnels

donc sur les achats, la production et les ventes. Ils sont dépendants du volume

2) Le budget des frais généraux

arbitrairement ou par simple reconduction des budgets antérieurs.

3) Les états financiers prévisionnels : ils traduisent les conséquences financières

des autres budgets : Le budget de trésorerie : il calcule le solde de trésorerie à la fin de chaque mois ; Le compte de résultat prévisionnel : il reprend les charges et produits des différents budgets ; 10

Le bilan prévisionnel

tient compte des modifications prévisionnelles variation des stocks, nouvel emprunt... 2.

La prévision du volume des ventes :

Les ventes prévisionnelles dépendent :

produit, orientation de la production sur un produit particulier ; 11

3. LA PROCEDURE D'ELABORATION DU BUDGET

Objet :

La procédure d'élaboration du budget a pour objet de définir les différentes étapes d'élaboration des budgets de fonctionnement et d'investissement, de manière à

déterminer les moyens nécessaires pour la réalisation des objectifs assignés à

Elle engage les directeurs et responsables de services sur : ƒ Leur évaluation des besoins par rapport aux objectifs qui leur ont été fixés ;

Prévision des ventes

Budget de

production

Chapitre 3

Budget des

approvisionn ements

Chapitre 4

Budget des

charges de personnel

Budget des

frais généraux

Budget de trésorerie

TTC

Chapitre 5

Budget des Encaissements TTC

Budget des Décaissements

TTC

Compte de résultat HT

Bilan HT et TTC

Chapitre 5

Budget des

frais de distribution

Budget des

autres charges de production

Budget des

investis- sements 12

ƒ Et par conséquent sur leurs performances.

Principes et règles :

La procédure budgétaire est un outil de formalisation des prévisions et de traduction des objectifs et plans à moyen terme. Le budget est un engagement des responsables sur les objectifs à atteindre, il contribue à la formalisation des critères de performance. Le budget est élaboré au niveau des différentes directions en collaboration avec le service du contrôle de gestion. solidation des budgets des différentes directions et du budget propre de la Direction Générale3. Les budgets doivent être approuvés par le Conseil d'Administration conformément aux dates définies au préalable. bilités : Dans le tableau suivant, on présentera un modèle de calendrier pour une bonne

programmation des différentes étapes de préparation budgétaire, les opérations à

réaliser et les différents acteurs à impliquer dans ce processus :

Temps Opérations Acteurs

Avant fin août

Avant le 15

septembre

Avant fin

septembre

Avant le 15

octobre

Avant fin octobre

Avant 20

Diffusion des orientations et

objectifs et planning d'élaboration

Elaboration des plans d'actions

détaillés et valorisation des besoins

Etablissement d'un budget par

Direction

Consolidation des budgets

Validation des budgets

Examen des projets de budgets

La Direction Générale et le

service contrôle de gestion.

Les responsables de

Directions et Services

Chaque Direction

La Commission

d'élaboration du budget

La Commission

d'élaboration du budget.

Le Directeur Général.

La Commission

3 Bourguignon, A. (2009). Performance et contrôle de gestion. In Collasse Eds Encyclopédie de

Comptabilité, Contrôle de Gestion et Audit 2ème édition. Economica: 1121-1132. 13 novembre

Avant le 10

décembre

Avant fin

décembre par la Direction Générale

Approbation des budgets par la

Commission Budgétaire et

diffusion.

Approbation par le Conseil

d'Administration

Budgétaire (séance

d'arbitrage).

Le Conseil

3.1. Descriptions détaillées :

La procédure des budgets peut se décomposer de la façon suivante :

3.1.1. Le service de contrôle de gestion :

Prépare un projet d'orientation et d'objectifs par direction sur la base des objectifs et

orientations fixés par le Directeur Général. Cette note doit guider les différents

directeurs dans leurs choix et prévisions budgétaires et précise le planning de préparation des budgets. Elle est soumise à la Direction Générale pour approbation et diffusion avant fin août. Assiste les Directions pour leurs besoins d'établissement de budget en leur fournissant tous les indicateurs et informations dont elles ont besoins.

3.1.2. Les responsables des Directions et services fonctionnels :

Elaborent des plans d'actions détaillés et valorisent leurs besoins, en collaboration avec le service de contrôle de gestion. Définissent à partir des objectifs qui leur sont assignés, les programmes d'actions et les moyens nécessaires à leur réalisation (moyens humains, moyens matériels, équipement, dépenses de fonctionnement, etc...). Déterminent les coûts prévisionnels des moyens à acquérir sur la base de standards définis à partir de l'exécution budgétaire précédente et des informations fournies par le service des achats; Etablissent leurs budgets prévisionnels (fonctionnement et investissement). 14

3.1.3. :

Cette commission présidée par le Directeur Financier regroupe le Directeur de l'audit interne et de contrôle de gestion et le responsable du service de contrôle de gestion. La commission se charge de la réception des budgets des différentes directions, et de leur consolidation, en vue de les contrôler et de valider leur cohérence avant de les présenter au Directeur Général pour information dans un premier temps.

3.1.4. :

Présidée par le Directeur Général et comprenant tous les autres Directeurs, son rôle est

de discuter les budgets: Ajustement des budgets compte tenu des prévisions financières globales et des contraintes budgétaires éventuelles ; Validation par le Directeur Général après les rectifications éventuelles.

3.1.5. :

Après présentation par le Directeur Général du budget et des principales actions

prévues et discussions, le Conseil d'Administration de la société approuve les actions retenues et les différents budgets. 4.

Selon le calendrier défini par la Direction Générale (débuter généralement avant le 15

août) et en fonction des objectifs qui leur sont assignés par le Directeur Général, les différentes Directions en collaboration avec les services et sections qu'elles

supervisent, élaborent des plans d'actions détaillés en se basant d'une part sur les

réalisations de l'année écoulée et d'autre part sur les éléments du plan stratégique et sur

les indicateurs d'activités et rapport émis par la Direction d'audit interne et de contrôle de gestion4.

4 Hamel G., Prahalad C. K. [1995], La conquête du futur, Paris, InterÉditions. Jullien F. [1996], Traité

Paris, Grasset.

15 Les Directions définissent leurs besoins en moyens humains, moyens techniques, matériel, équipements, nécessaires pour atteindre les objectifs au niveau de chaque service et section. Une fois que ces informations sont établies, elles sont regroupées au niveau de chaque direction afin de formaliser un budget spécifique à chacune d'elle. Pour valoriser les données, le Directeur concerné aura recours pour les articles courants aux prix de

référence de l'année écoulée et pour les articles spécifiques, il s'orientera vers le

service des achats, qui déclenchera la procédure décrite dans un manuel concernant la consultation et sélection des fournisseurs5.

5. SUIVI BUDGETAIRE

5.1. Suivi des Investissements

Avant l'engagement de dépenses, le service demandeur établit un bon de commande interne (BCI) qui sera signé par le Directeur de tutelle. Le BCI est ensuite transmis au service des achats pour prospecter le marché (voir procédure de consultation et sélection des fournisseurs). Une fois que le service des achats reçoit les différentes propositions, il les soumet au Directeur Général / Directeur Général Adjoint qui choisit le produit présentant les meilleures caractéristiques et rapports. Le D.G / D.G.A transmet au service de contrôle de gestion le bon de commande interne complété du prix arrêté du bien. La cellule de suivi budgétaire consulte la fiche de suivi budgétaire du service concerné, sur le système informatique. Les fiches de suivi budgétaire par direction et type de dépense sont renseignées par le service de contrôle de gestion à partir des budgets propres à chaque direction et ce dès l'approbation du budget par le conseil d'administration de la société. Cette fiche renseigne sur le montant initial du budget alloué à chaque type d'investissement et par

direction, les dépenses déjà engagées et le reliquat disponible. Si le reliquat couvre le

montant de l'investissement, le service de contrôle de gestion déduit le montant de

5 Berland, N. (2002). Le contrôle budgétaire. Collection Repères. Editions La Découverte

16 l'investissement de la fiche de suivi, appose son visa et édite la fiche en trois exemplaires adressés aux :

ƒ Chef Service Financier pour paiement ;

ƒ Directeur du service demandeur pour le suivi de son budget ; ƒ Cellule de suivi budgétaire pour archivage. Si le reliquat ne couvre pas la totalité de la dépense, le service de contrôle de gestion

édite la fiche de suivi budgétaire en quatre exemplaires qu'il adresse au Directeur

Général / Directrice Générale Adjointe, Directeur Financier et Directeur du service demandeur pour les tenir informer de l'impossibilité d'engager l'investissement. Pour la tenue et le suivi du budget par centre de responsabilité, le contrôle budgétaire justifier les écarts et les dépassements inhabituels6. une base mensuelle. Ces états devraient être mis à la disposition de chaque responsable et permettre une meilleure évaluation des performances de la société. Cette mise en

place nécessite un véritable arrêté mensuel de la comptabilité. Cet arrêté mensuel

devrait indiquer aussi bien les soldes du mois par rapport au budget, les soldes du a fin du mois. 5.2.

La procédure est la même que celle suivi pour les dépenses d'investissement, à

l'exception faite que les dépenses d'exploitation ne font pas appel à l'intervention du service des achats pour la consultation des fournisseurs, les prix sont renseignés directement à partir du fichier fournisseurs.

6 Berland, N. (2002). Le contrôle budgétaire. Collection Repères. Editions La Découverte

17

CONCLUSION

On a essayé,

synthétique, la pertinence pour une entreprise de considérer la gestion budgétaire

comme étant un pilier du contrôle de gestion. pect pratique de la gestion adéquate. ci est certain que le modèle de procédure

les principes peuvent être les mêmes mais la façon dont on les a appréhendée diffère

selon plusieurs critères.

émorisation de celle-ci.

18

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