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ÉCOLE NATIONALE D'ADMINISTRATION PUBLIQUE

IMPLANTATION D'UNE MÉTHODE DE GESTION DE PROJET À

L'OFFICE DE LA PROTECTION DU CONSOMMATEUR

Par

Andrée-Anne Joly

RAPPORT DE STAGE PRÉSENTÉ À L'ENAP,

EN VUE DE L'OBTENTION DE LA MAÎTRISE EN PUBLIQUE

OPTION POUR ANALYSTES

(Analyse et développement des organisations)

Office de la protection du consommateur

Québec

Juin 2010

ÉCOLE NATIONALE D'ADMINISTRATION PUBLIQUE

IMPLANTATION D'UNE MÉTHODE DE GESTION DE PROJET À

L'OFFICE DE LA PROTECTION DU CONSOMMATEUR

Par

Andrée-Anne Joly

c: ~IBLIOTHEQUE ENAP

QUÉBEC

RAPPORT DE STAGE PRÉSENTÉ À L'ENAP,

EN VUE DE L'OBTENTION DE LA MAÎTRISE EN ADMINISTRATION PUBLIQUE

OPTION POUR ANALYSTES

(Analyse et développement des organisations)

Office de la protection du consommateur

Québec

Juin 2010
r l 1 1 l

Table des matières

Remerciements ....................................................................................................................................................... iii

Liste des annexes ...............................................

................................................................................................... iv

Liste des

tableaux et figures .................................................................................................................................. v

Introduction ........................................................................ .............................................................. 2

1. L'Office de la protection du consommateur ........................................................................

............ 4 9

2. La gestion de projet à l'Office ........................................................................

................................. 6

2.1 Structure de l'Office ............................................................................................................................ 6.

2.2

Le portefeuille de projets de l'Office .................................................................................................. 8

2.3 L'implantation d'un guide de gestion de projet à l'Office ............................................ .' ..................... 9

3. Description du mandat ........................................................................

........................................ 13

4. Méthodologie ........................................... ; ........................................................................

........ 14

4.1 Analyse documentaire ............................................................ : ......... :····· .......................................... 14

4.2 Population et échantillon .................................................................................................................. 18

4.3 Outils de collecte de données ........................................................................................................... 20

4.3.2 Questionnaires .............................................................................................................................

.. 21

4.4 Utilité et limites de la recherche ....................................................................................................... 22

S. Résultats ............................ , ...............................................................................

........................ 23

5.1 Résultats des questionnaires et entrevues ....................................................................................... 23

5.2 Principaux constats ........................................................................................................................... 30

5.3 Besoins de l'Office en gestion de projet ........................................................................................... 32

5.4

Guide de gestion de projet ............................................................................................................... 33

6. Discussion et recommandations ........................................................................

................... ; ....... 35

Conclusion ............

.......................................................................................................................... 36

Bibliographie ................................................................................................................................... 37

ii

Remerciements

Pour la réalisation du présent stage, je tiens d'abord à souligner la contribution importante de

Sophie Brière, qui m'a apporté

son expertise et son soutien tout au long de cette démarche.

Elle a démontré une grande disponibilité à mon égard pendant toute la durée de mon séjour à

l'Office et m'a guidé dans l'accomplissement des activités du stage.

Je tiens aussi à remercier spécialement le Directeur de la planification et des communications,

Jorge Passalacqua, qui a su me guider tout au long de la réalisation de mon mandat et qui a fait preuve d'une grande collaboration tout au long de mon passage à l'Office. Un grarid merci à l'équipe du Service de la planification, Francis Rémillard et Marie-Eve

Normandeau, personnes qui ont

su m'appuyer tout au long de l'accomplissement de monstage

et qui ont fortement contribué à faire de celui-ci une réussite. Leur coopération, leur soutien et

leur expertise ont été pour moi très aidants et fort appréciés.

La disponibilité des membres du comité de gestion de l'Office, autant pour la réalisation des

entrevues que pour le suivi des principales étapes de mon stage, a été grandement appréciée. Il

fut enrichissant de requérir à leur expertise et leur expérience pour guider mon projet, ainsi

qu'obtenir des informations stratégiques privilégiées, qui m'ont été grandement utiles.

Enfin, je tiens à remercier l'ensemble des membres du bureau de Québec pour l'accueil qu'ils

m'ont offert, ainsi que pour leur participation à plusieurs activités liées à la réalisation de mon

stage. iii liste des annexes Annexe 1-Tableau synoptique du Plan stratégique 2009-2013 Annexe 2-Organigramme de l'Office de la protection des consommateurs

Annexe

3-Mandat de stage

Annexe

4-Étalonnage

Annexe 5-Guide d'entrevue sur la gestion de projet

Annexe

6-Questionnaire sur la gestion de projet

Annexe

7-Activités de communication réalisées pendant le stage

Annexe

8-Guide de gestion de projet pour l'Office de la protection du consommateur

iv

Liste des tableaux et figures

Tableaux Page

Tableau 1-Répartition de l'échantillon par unité administrative 20 Tableau 2-Question générale (professionnels) 24

Tableau 3-Questions générales 24

Tableau

4-Définition des projets (gestionnaires) 25

Tableau 5-Planification des projets (professionnels) 26 Tableau 6-Planification des projets (gestionnaires) 27

Tableau 7-Mise en oeuvre des projets 28

Tableau 8-Guide de gestion de projet 29

Tableau 9-Séances de présentation du Guide de gestion de projet 34

Figures Page

Figure 1-La gestion des activités à l'Office de la protection du consommateur 8 Figure 2-La gestion de portefeuille de projets dans la structure managériale de l'Office 9 Figure 3-Finalités de l'implantation d'une méthode de gestion de projet à I'OPC 11 v

Introduction

Le présent stage s'inscrit dans le cadre de la maîtrise en administration publique de l'École nationale

d'administration publique (ENAP}, dans la concentration analyse et développement des organisations.

En effet, la format!on· pour analyste permet aux étudiants des cycles supérieurs d'acquérir des

connaissances importantes sur les enjeux et défis vécus par les organisations publiques québécoises, sur

leur développement et leur fonctionnement. La formation en analyse et développement des organisations met aussi un accent important sur l'étude de la structure ·organisationnelle, de

l'organisation du travail, ainsi que sur les questions touchant la modernisation de l'État et les obligations

des organisations publiques en regard de la Loi sur l'administration publique (gestion par résultats). Elle

touche notamment les notions de culture organisationnelle et les conflits de pouvoir au sein des organisations, à des fins de poser, en tant qu'experts du développement des organisations publiques, des diagnostics organisationnels.

Ainsi,

le stage réalisé à l'Office de la protection du consommateur (OPC) s'inscrit dans optique de

développement organisationnel et d'amélioration des méthodes de gestion à l'intérieur de

l'organisation. Il s'inscrit dans les visées de l'organisme d'avoir une efficience et une efficacité accrues

dans la réalisation des. projets, dans un contexte de limitation importante de ressources humaines. De

plus, avec l'adoption d'une planification stratégique et les. nouvelles orientations qui en découlent,

l'organisation est en mouvement constant et de plus en plus de projets sont en cours. Parmi ces projets,

il y a eu à l'automne 2009 la mise en place d'un portefeuille de l'ensemble des projets de l'organisation.

Le mandat de l'étudiante était donc complémentaire et consistait à déterminer les besoins de l'Office en

matière de gestion de projet, dans l'optique d'y implanter et d'y diffuser une méthode de gestion de

projet. Il est donc possible de voir que le mandat s'est inscrit dans un contexte organisationnel favorable,

de même que dans une optique d'amélioration des pratiques de gestion.

Le présent rapport de stage présente donc les activités que l'étudiante a réalisées à l'Office de la

protection du consommateur pendant les seize semaines de stage. En premier lieu, la présentation de

l'Office de la protection du consommateur, de sa mission, de ses activités, ainsi que du Service de la

planification, où le stage a été réalisé, sera faite. 2

Ensuite, la gestion de projet à l'Office sera présentée, soit d'abord la façon dont elle s'inscrit à travers la

structure fonctionnelle de l'organisation et ensuite où elle se situe dans la structure managériale. Puis,

seront présentées les fins pour l'organisation de l'implantation d'une méthode de gestion de projet et

son impact pour la réalisation de certaines de ses activités.

En troisième lieù, le mandat et les livrables de l'étudiante seront amenés, en fonction du contexte

organisationnel qui sera précédemment énoncé, afin de bien saisir les choix méthodologiques utilisés.

En quatrième lieu, le présent rapport fera état de la méthodologie utilisée par l'étudiante pour recueillir

l'information nécessaire à l'identification des besoins de l'organisation et à la réalisation du guide de

gestion de projet qui réponde aux attentes de l'organisme d'accueil. Les trois méthodes de collecte de

données, soit la recherche documentaire, les entrevues et les questionnaires, seront détaillées.

Cinquièmement,

le présent rapport fait état des résultats obtenus par l'intermédiaire des trois méthodes

de données.

Les résultats aux questions des entrevues réalisées et des questionnaires distribués seront·

d'abord présentés de façon assez détaillée. Puis, il sera question des analyses de ces résultats en ce qui

concerne les constats sur la situation actuelle de l'organisation ainsi que ses besoins en matière de gestion de projet.

Enfin, des recommandations

à l'intention de l'organisme d'accueil pour assurer un suivi par rapport aux

activités de stage réalisées, ainsi qu'assurer un suivi de l'implantation du projet seront énoncées.

3

1. L'Office de la protection du consommateur

L'Office de la protection du consommateur est un organisme public qui a été créé en 1971, année où fut

sanctionnée la Loi sur la protection du consommateur {LPC). L'Office est un organisme qui vise à assurer

un équilibre dans le marché québécois de la consommation. Il vise à ce que les relations soient

équitables entre

les consommateurs et les commerçants, ainsi qu'à promouvoir et mettre des actions en

place pour établir un climat de confiance dans le marché de la consommation. L'Office prône donc à la

fois la responsabilisation accrue des consommateurs dans leurs choix de consommation, ainsi que le ·

respect par les commerçants des obligations auxquelles les soumettent les lois.

Mission

• L'Office de la protection du consommateur surveille l'application des lois sous sa responsabilité,

informe collectivement et individuellement les consommateurs, les éduque, reçoit leurs plaintes ; de plus, il favoris.e la concertation des acteurs du marché de la consommation. • Des consommateurs responsables et confiants dans un marché équilibré.

L'Office est un organisme qui offre des services à l'ensemble des consommateurs québécois et qui

délivre

des permis d'exploitation à plusieurs catégories de commerçànts. Il est composé de quatre

directions {voir Annexe 2), dont les bureaux sont répartis dans onze régions administratives du Québec, afin de desservir les consommateurs à la grandeur de la province. Les principaux mandats de l'Office de la protection du consommateur sont les suivants 1 : • La surveillance des lois de l'Office, en recevant les plaintes des consommateurs, ainsi qu'en délivrant des permis d'exploitation dans les domaines suivants: agences de voyages, commerce itinérant, studios de santé, prêt d'argent, agences de recouvrement et vente de garanties supplémentaires d'automobiles. L'Office procède aussi à des inspections et des enquêtes pouvant mener à des poursuites judiciaires, afin de surveiller le niveau de conformité aux lois des commerçants.

Les quatre lois de l'Office sont les suivantes :

o

Loi sur la protection du consommateur;

o

Loi sur les agents de voyage;

o

Loi sur le recouvrement de certaines créances;

o Loi sur les arrangements préalables de services funéraires et de sépulture. 1 OPC (page consultée le 26 avril 2010) http://www.opc.gouv.qc.ca/WebForms/APropos/Mission.aspx 4

• L'information et l'éducation aux consommateurs et aux commerçants, en répondant aux demandes

de renseignements, en diffusant de l'information collective par l'intermédiaire du site Internet ou de

brochures, en faisant des interventions dans les médias et en transmettant de l'information aux jeunes dans les écoles. • La concertation avec les acteurs du milieu de la consommation pour des ententes, le partage d'information ou encore de la consultation (associations de consommateurs, ministères et organismes publics, milieu universitaire, associations de commerçants, etc.). • L'indemnisation des consommateurs, dans les secteurs couverts par un reg1me de protection financière (cautionnement, fonds d'indemnisation ou comptes en fidéicommis) pour les agences de voyages, le recouvrement de certaines créances, le commerce itinérant, les garanties supplémentaires, ainsi que les studios de santé 2.

Service de la planification

Le Service de la planification (SPL) fait partie de la Direction de la planification et des communications, au

Secrétariat général. Le SPL est un service qui travaille en soutien à la gestion de l'organisation et à la

gouverne. Il est responsable de la reddition de comptes par rapport aux activités réalisées dans

l'organisation (déclaration de services aux citoyens, rapport de gestion, planification stratégique,

étude

de crédits, etc.). li a notamment dirigé la démarche qui a mené à la nouvelle· planification

stratégique et il gère trimestriellement le tableau de bord de gestion de l'Office. Le service est aussi

responsable du volet recherche et évaluation de l'organisation, notamment en réalisant ou en faisant les

liens avec des firmes spécialisées pour réaliser des sondages, tel que le sondage sur le climat

organisationnel et

le sondage sur la satisfaction de la clientèle par l'intermédiaire de l'outil québécois de

mesure (OQM). Le SPL réalise aussi des recherches d'étalonnage par rapport aux organismes canadiens

et mondiaux de protection du consommateur et produit des documents de veille stratégique.

Le Service de la planification joue aussi un important rôle de conseil à la gestion pour la haute direction

de l'Office, à travers de nombreux mandats ad hoc, tels que la production de notes de service ou de

mémoires au Conseil des ministres. Il participe notamment à plusieurs projets administratifs dans

l'organisation (gestion de portefeuille de projets, révision des processus de travail, révision de la

Déclaration de services aux citoyens, gestion des risques, etc.). Bref, le rôle du service est très horizontal

et sert principalement à la promotion de bonnes pratiques de gestion dans l'organisation, ce qui fait du

service l'endroit le plus pertinent pour mener un stage en gestion de projet. 2 OPC (page consultée le 26 avril 2010) http://www.opc.gouv.qc.ca/WebForms/APropos/Mission.aspx 5

2. La gestion de projet à l'Office

La présente section sert à décrire le contexte organisationnel dans lequel s'inscrit le stage, afin de bien

comprendre la conjoncture dans laquelle se sont inscrites les activités de l'étudiante. Cette section est divisée

en trois parties et est décrite à l'aide de trois figures. Tout d'abord, la première partie présente la

structure fonctionnelle de l'Office de la protection du consommateur. La figure 1 permet de situer à la

fois la gestion de projet ainsi que le portefeuille de projet dans la structure organisationnelle, tout en

démontrant les liens de ces deux activités avec les autres activités de l'organisation. En second lieu, la

figure 2 présente où se trouve le portefeuille de projet, instance décisionnelle de la gestion de projet,

dans

la structure managériale de l'Office. Enfin, la troisième partie présente les fins de l'implantation

d'un guide de gestion de projet pour l'organisme d'accueil. La figure 3 présente les principaux objectifs

pour l'organisation de posséder sa propre méthode de gestion de projet, ainsi que les finalités d'un guide pratique.

2.1 Structure de l'Office

Il importe de bien comprendre où se situe la gestion de projet dans la structure organisationnelle de

l'Office, afin de bien saisir la démarche de stage. La figure 1 ci-dessous présente les trois niveaux

hiérarchiques

structurels de l'Office, soit les niveaux stratégique, tactique et opérationnel. Elle présente

aussi quelques unes des activités importantes qui sont réalisées à chaque niveau, ainsi que la façon dont

ces activités sont interreliées entre elles.

Tout d'abord, il est possible de remarquer que la gestion des projets est réalisée au niveau opérationnel

de l'organisation. En effet, à l'Office les projets sont gérés de façon transversale dans les diverses

directions, parallèlement aux activités courantes de l'organisation. Toutefois, les chargés de projet demeurent attachés à leur unité administrative, où ils poursuivent, pour la majorité, leurs activités

régulières. Les membres d'une équipe de projet travaillent donc sous le couvert de deux " supérieurs »,

soit leur directeur hiérarchique (autorité formelle) et le chargé de projet. Il s'agit donc d'une structure de

projet appelée matricielle 3, car les projets sont gérés horizontalement à travers la structure fonctionnelle et où les équipes de projet se voient rarement affectées à plein temps à des projets. 3

Gray et Larsen {2007)

6

Dans un autre ordre d'idées, le suivi de la gestion de projet est assuré à la fois par les gestionnaires

intermédiaires (niveau tactique) et le comité de gestion (niveau stratégique). Les gestionnaires intermédiaires imputables du suivi des projets de leur unité administrative et doivent rendre des comptes au comité de gestion, alors que celui-ci est responsable du suivi l'ensemble des projets de

l'Office. Le comité de gestion prend les décisions ultimes quant à la réalisation ou à la non-réalisation des

projets, ainsi que par rapport à leur nature et ampleur.

Ici, il est intéressant de préciser que la diffusion d'un guide de gestion de projet à l'ensemble de

l'organisation permet de préciser le rôle de chacun des nombreux acteurs de la gestion de projet, et ce, à

tous les niveaux, malgré que les projets soient gérés au niveau opérationnel. Figure 1-La gestion des activités à l'Office de la protection du consommateur

Stratégique

Tactique

.:t?

ëf Vision

.... 6

Mission

.,o~ Plan stratégique • fil(:' ::lbjectifs T ooleau de bord -·jt--:jt-' jÇ---le ~

PROCF~SIIS cp PllOC:FSSIJS

Mesure et suivi des Gestion du portefeulle

actiVItés courantes de projets -~-~ --------~-~-4t

Gestion des

opéra ons par secteur Activités opéra'ionnelles au j.)ur le j•:>ur

Gestion de

Projet Pr:>Jet Projet Projet Projet Projet

Gestion des acfvités courantes Gestion par projet Source: Service de la planification, Inspiré de Serge Bédard {2009) 7 i·

2.2 Le portefeuille de projets de l'Office

La figure 2 ci-dessous présente l'endroit où se situe la gestion du portefeuille de projets à l'intérieur de la

structure managériale et décisionnelle de l'Office. Il est pertinent de s'y arrêter avant de discuter de la

mise en place d'un guide et d'une méthode de gestion de projet, puisque le portefeuille représente non

seulement le déclencheur du projet de stage, mais aussi sa mise à jour représente une de ses finalités. La

direction de l'Office souhaite effectivement que les activités de gestion de projet de l'organisation soient

plus structurées et mieux documentées, pour faciliter la prise de décisions.

Il est possible de constater que la gestion de portefeuille s'inscrit dans les activités managériales de suivi

des activités, au même titre que le tableau de bord de gestion de l'Office. Il constitue un outil de prise de décision

et un outil d'aide à la gestion pour les gestionnaires intermédiaires, mais surtout pour le comité

de gestion dans la mise en oeuvre du plan d'action de l'organisation et de ses objectifs stratégiques. Figure 2-La gestion de portefeuille de projets dans la structure managériale de l'Office Il [l Plan stratégicue 2009-2013 Déclaration de seiVices aux citoyens [ Tableau de bord de gestion j

Portefeuille de projets

Plan d'action

D

LI ___ E_.t_u_c_e_d_es __

Orientaticn

Outil de prise de décision

Outil de suivi

Actions sélectionnées (i:inÉraire)

0 Reddition de comptes

Source :Service de la planification

8

Il est aussi possible de voir dans la figure 2 que le plan d'action, le tableau de bord de gestion et le

portefeuille de projets découlent tous trois des orientations stratégiques de l'organisation. Ils servent

aussi à réaliser les engagements de services envers les citoyens ainsi qu'à rendre des comptes quant à la

réalisation des activités. De plus, les éléments de la structure managériale de l'Office telle que la gestion

de portefeuille de projets facilitent grandement la reddition de comptes dans l'organisation. Cela se

traduit notamment par à la rédaction du rapport annuel de gestion ainsi que les démarches nécessaires à

l'étude des crédits qui se tient annuellement à l'Assemblée nationale. Ainsi, la mise en place d'une

méthode de gestion de projet qui encadre les informations dont on doit rendre compte en ayant des

activités de gestion de projet plus structurées et un processus d'approbation mieux établi s'avérerait très

aidante pour

l'organisation. C'est dans cet ordre d'idées que le stage a été réalisé. Afin d'ailleurs de le

démontrer de façon plus claire encore, la section suivante présente les principaux objectifs de la

réalisation du stage.

2.3 l'implantation d'un guide de gestion de projet à l'Office

En troisième lieu, il convient ici de présenter les objectifs et finalités de l'implantation d'un guide et

d'une méthode de gestion de projet pour l'Office de la protection du consommateur. La représentation

sous la forme d'un schéma, tel que le présente la figure 3, permet de comprendre au-delà du contexte

organisationnel présenté dans les deux figures ci-dessus l'utilité plus concrète et opérationnelle d'une

rfléthode de gestion de projet.

Stratégie organisationnelle

Tout d'abord, il est difficile de passer outre la stratégie organisationnelle lorsqu'il est question

d'implanter un processus de gestion de projet. En effet, les projets réalisés dans une organisation se

doivent de répondre le plus possible aux orientations stratégiques et à sa vision 4, afin de permettre

l'atteinte des objectifs organisationnels. À l'Office, les orientations découlent du Plan stratégique 2009-

2013

qui a été adopté à l'automne 2009, ainsi qu'évidemment de la lecture environnementale de

l'organisation qui est faite par la haute direction de façon continue. De nombreux projets sont d'ailleurs

en cours présentement dans l'organisation pour respecter les engagements stratégiques qu'elle s'est

fixés.

Une place importante est donc accordée à la nouvelle vision de l'organisation et aux orientations

qui en découlent. La gestion de projet en est par conséquent fortement influencée. 4

Gray et Larson (2007)

9 Figure 3-Finalités de l'implantation d'un guide de gestion de projet à I'OPC

Activités de l'Office

' 1 Pourquoi implanter une méthode de gestion de projet ? 1

Alimenter le Faciliter la Améliorer la

portefeuille de reddition de gestion des projets comptes ressources • Mise en priorité • Rapport annuel • Humaines • Suivi des projets • Étude de crédits • Financières • Arrimage avec le • Suivi plan d'action • Matérielles plan stratégique • Mémoire org. • Informationnelles 1 • rlP \ 1

Andrée-Anne Joly, 22 avri/2010

Guide de gestion de projet

Le guide de gestion de projet constitue une voie et une méthode à suivre dans l'organisation pour

assurer une gestion optimale et efficace des projets. Il présente les quatre étapes du cycle de vie qu'un projet bien géré doit suivre, ainsi que propose de nombreux outils de suivi et d'aide à la gestion. Le

processus de gestion de projet qui a été choisi pour l'organisation découle des besoins qui ont été

identifiés pendant le stage, c'est-à-dire d'avoir plus d'uniformité, de méthode et de structure dans la

gestion des projets, de disposer d'outils simples, d'offrir de la formation aux chargés de projets et de

faciliter le suivi des projets dans l'organisation

5•

Tel que mentionné ci-dessus, le guide contribue aussi à

relever les défis de la gestion matricielle de projet dans une organisation fonctionnelle, où les employés

5 Voir la section 5.3 pour des informations plus détaillées sur les besoins. 10

travaillent sur plusieurs projets à la fois, tout en poursuivant la réalisation des activités courantes au sein

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