[PDF] Corrigés des exercices du livre et en ligne

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Corrigésdesexercicesdulivreetenligne

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CHAPITRE1

EXERCICE1

1. Afind'éclairerledirecteurinformatiquequantàladécisiondelacompositiondel'équipeprojet

destinéeàaccompagnerleservicecomptabledansl'utilisationdumoduledeconsolidationdes comptesduPGIOsM,lecontrôleurdegestiondoitaccéderàplusieurstypesd'informations,àlafois qualitativeetquantitative. - En premierlieu,ildoitapprécierl'importancedelaconsolidationdescomptespourleservice comptable.Cetteprocédureestrécurrente(ellepeutêtremobiliséeplusieursfoisdansl'exercice comptable)etelleestimportantepourl'entreprise.

- Ensuite,lecontrôleurdegestiondoitaccéderàdesinformationséconomiquesrelativesaucoûtd'une

journéedetravaild'unanalyste,ainsiqu'auprixd'unejournéefacturépourunconsultantextérieur.Il

doitégalementavoiraccès,danslecasoùl'option1seraitretenue,aucoûtetauxconditionsd'une formationaumoduleConsolidationdulogicielOsM(destinéeàformerlesanalystespourle paramétrageetl'utilisation dumodule). - Enfin,lecontrôleurdegestionestime,pourchacunedesoptionsenvisagéesparledirecteur informatique,lesavantagesetlesrisquesassociésàlasolution.Atitred'illustration,sinouspouvons facilementcomprendrequelecoûtdelasolutionseramoinsfort(uninterneestmoinscoûteuxqu'un externe),cettesolutionlaisseapparaîtredesrisquescommeceluid'unmanquedeconnaissances pouvantallongerladuréederéalisationduprojetetceluidedéstabiliserl'équiped'analystes constituantlecentredecompétences(ilyauraitmobilisationdetroispersonnessursix,àtempsplein, pendantauminimum80jours).

2. Afin

derestitueraudirecteurinformatiquelefruitdevotreréflexionconcernantladécisionde compositiondel'équipeprojet,lecontrôleurdegestionpourraitsynthétiserl'informationsousla formed'untableauayantleformatciͲaprès:

Solution1Solution2Solution3Solution4

Constitutionde

l'équipe3analystes2analystes et1consultant2consultants etunanalyste3consultants

Avantages

Inconvénients

Risques

Commentaires

EXERCICE2

L'objectifdecetexerciceestdepouvoirillustrer,parlespratiquesdescontrôleursdegestion,lesconcepts

présentésdanscechapitre.Ilconvientdoncd'analyserchacundestémoignagesetdedétermineràquels

conceptsouthèmesceluiͲcirenvoie.

1Autraversdecetémoignage,onpeutconstaterquel'informationde

gestionconstituelecoeurdemétierdu

contrôleurdegestion.Celametégalementenévidencequ'ilestalorspréférablequelecontrôleursoit

indépendantdeceuxqu'ildoitcontrôler.L'indépendancepeutêtreconsidéréecommeunerègleélémentaire,

maisdontlaremiseencauseestdueàlatendancedeproximité descontrôleursdegestionaveclesopérations. Onconstategrâceàcetémoignagequelescontrôleursdegestiondebranchenefontpreuvequedepeu d'indépendanceparcequ'ilsneremontentpasl'intégralitédel'informationdegestionetnelefontpas forcémentnonplusdansletimingenvisagé.Ilen résultequelecontrôleurcentraldoutedel'indépendancede 3

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cesderniers.Danscetteoptique,l'organisationducontrôledegestionenservicefonctionnelrattachéàla

directiongénéraleestlastructurelaplusfavorableafindegarantirl'indépendancedecetteactivité.

3. Onconstateparlebiaisdecetémoignagequ'ilexisteiciuncontrôledegestionprochedes

opérationnels. Cependant,lerattachementducontrôleurdegestiondelafilialeàunedirection

centraleleconduitànégligerlesactivitésorientéesversl'entitédelaquelleilestdétachépourse

consacrerpresqueexclusivementàlaremontéed'informationsverslesommetdel'organisation.Qui plusest,cereportingestquasiexclusivementfinancier etn'aquepeud'utilitépourlesopérationnels oulesmanagers.Ilyabienindépendanceducontrôleurdegestionenplace,maisilperdencrédibilité

danssamissiond'assistanceàl'unitéopérationnelle.LecontrôleurnevapasauͲdelàd'unrôle

informatifetperdlerôlerelationnel.Ainsi, décentraliserlecontrôledegestionauniveaudesclients n'estpasuneconditionsuffisantepourledéveloppementdurôlerelationnel.

4.Cetémoignagerévèlelerôled'architectequelecontrôleurdegestionpeutjouerdanscertainscas,qui

demeurenttrèsrestreintsetspécifiquesàcertainssecteurs,commel'industriedela construction

aéronautique.Ici,nouspouvonsconstaterquelecontrôledegestionserapprocheducontrôlestratégique

conduisantlecontrôleuraunrôled'architecte.Eneffet,lecontrôleurestconsultépourfournirleurconception

del'architecturedevaleur,pouranalyserlesprocessusetprocéderàuneveillestratégique.Ilparticipeainsi

pleinement àl'élaborationdubusinessmodel,enformulantlesmécanismesdecréationdevaleurnotamment.

Dansuneconceptionplusétroitemaisrelevantducontrôlestratégique,lecontrôleurpeutêtreappeléà

assurerladéclinaisondesorientationsàlongtermedanslesplansopérationnelsetdesbudgetsmais,dansce

cas,son rôlenevapasjusqu'aurôleorganisationnel. 4

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CHAPITRE2

EXERCICE1

1.LeréférentielCOSOdéfinitlecontrôleinternecommeunprocessusmisenoeuvreparlesdirigeantsàtous

lesniveauxdel'entreprise,etdestinéàfournirunassuranceraisonnableconcernantlaréalisationdesobjectifs

suivants: Ͳlaréalisationetl'optimisationdesopérations;

Ͳlafiabilitédesinformationsfinancières

Ͳlaconformitéauxloisetrèglements.

TelquedéfiniparleCOSO,lecontrôleinternesecaractériseparcinqcomposants:

Ͳl'environnementdecontrôle;

Ͳl'évaluationdesrisquesenfonctiondeleurimportanceetdeleurfréquence; Ͳlesactivitésdecontrôle,définiescommelesrègleset procéduresmisesenoeuvrepourtraiterlesrisques;

Ͳl'informationetlacommunication;

Ͳlasupervision.

Pourimplanterlecontrôleinterneauseindel'entrepriseCALM,lecontrôleurdegestiondevrasuivreleplande

travailciͲaprès: Ͳprocéderàundécoupageparprocessusdel'organisation;

Ͳproduire

unecartographiedesrisquespourchaqueprocessusidentifiédanslaquellelesrisquesseront recensés,maisaussiévaluésparlebiaisd'uneprobabilitédesurvenanceetdel'impactfinancier; Ͳidentifierdespointsdecontrôleafind'assurerunemaîtrisedesrisques; Ͳconcevoirdesplansd'actionpourlesrisquesfaisant l'objetd'unemoindremaîtrise;

Ͳpiloterlesplansd'actionenvérifiantquelesrecommandationsénoncéesdanslepland'actionsontbienmises

enoeuvre. Autraversdececas,nouspouvonsillustrerquelecontrôledegestionestbienunecomposanteducontrôle interne,maisqu'ilestaussiacteurdu contrôleinterneenraisondesameilleureconnaissancedumétier.

2.Adéfautd'auditinterne,lecontrôleurdegestionpeutassumervisͲàͲvisdecedispositifdecontrôleunrôle

d'auditeurinterne.Ilpeutnotammentveilleràcequelesprocéduresdedonnéescomptablesouphysiques soientrespectées(et doncfiabiliserl'informationsurlaquelleiltravaille).Enparallèle,lecontrôleurdegestion

peutégalementparticipersurlabasedecetteexpérienceàl'élaborationdes"tableauxdebordderisque»de

l'entreprise.

EXERCICE2

LacadreduCOSOIInefaitpasréférenceexplicitementaucontrôledegestionmaislesentreprises,dansleurs

pratiques,ontcommencéàinventerdesrelationsentrelagestiondesrisquesetlecontrôledegestion.Le

contrôledegestionpeutêtresollicitédanslaproductiond'élémentspermettantd'évaluerlesrisques

identifiés,notammentenmatièred'impactfinancieroudeprobabilitéd'occurrencedurisque.Les cartographiesderisqueset/oulesplansdecontrôleinternepeuventfaireapparaîtrelesactivitésdes

contrôleursdegestion.Réciproquement,lecontrôledegestionpeutaideràlamaîtrisedesrisquesparlebiais

delaproductiond'outils enpermettantlepilotagedecesderniers.Ilpeutparexempleproduireuntableaude bordderisqueouinclurecettedimensiondanslessystèmesdetableauxdeborddetypeBalancedScorecard.

CertainesentreprisesauxEtatsͲUnisontmêmedéveloppédesfonctionshybrides,répondantàladénomination

decontrôle degestiondesrisques,dontlamissionestdemettreenévidencedesécartsentrelesniveauxde risqueacceptablespourl'entrepriseetceuxconstatésdanslebutd'unemeilleuremaîtrise. 5

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CHAPITRE3

EXERCICE1

Lastructuredegestionenplusieurscentresderesponsabilitéimpliqueunedélégationdedécisionetdegestionauniveau

dechaquecentre.Ilconvientdèslorsdemettreenplaceuncontrôleparlesrésultats.Achaquecentre,ilestdonnéun

contratd'objectifsnécessitantunsuividesrésultatspours'assurer del'atteintedesobjectifs,toutens'assurantdela

bonneutilisationdesressources.L'ensembledesprincipessousͲjacentsàuncontrôleparlesrésultatscaractériseune

actioncontractuellesurlescomportements.Lecomportementattenduestinscritdansuncontratclair,négociéetfaisant

l'objetd'uneévaluationexͲpostsurla basedececontratprédéfini.

Aprèsletournantstratégiqueconsistantàsuivreunestratégiededifférenciation,l'entreprisefaitlechoixde

limiterlastructureàunseuletuniquecentredeprofit.Iln'estplusquestiond'attribuerdesressourcesà chaquesiteetdefixerdesobjectifspourchacund'eux.Iln'yaplusles fondationspouruncontrôleparles

résultats(objectifs-moyens-résultats).Ils'agiticidemettreencohérencelastructuredegestionetlemode

decontrôleaveclastratégie.Ladifférenciationnécessitequ'ellesoitperçueparleclient(qualité,fiabilitéet

personnalisationdesservices),iln'estdoncpasutile d'alignerlescomportementssurlescoûtscommecela étaitlecasauparavant.Ilyadèslorsunedemandedeladirectionquechaquesiterespecteunensemblede

règlesetdenormesdecomportement,quidonnerontlieuàdesprocéduresdevérificationparlahiérarchie.Il

s'agitd'uncontrôle bureaucratiqueet/ouadministratif.

EXERCICE2

1.EnseréférantàlatypologiedeSimons,lebudget,lacomptabilitédegestionainsiquelesystèmede

tableauxdebordmisenplaceparTBsontdesoutilscaractérisantuncontrôledegestiondetypediagnosticet renvoyantversuncontrôleparlesrésultats.Eneffet,le contrôlediagnosticestdéfinicommeunsystèmede

rétroaction(feedback)nécessitantdemesurerdesrésultatsetdecorrigerlesécartsparrapportàdesnormes

deperformancepréͲidentifiées.Orlaprocédurebudgétaireoulacomptabilitédegestionsontdesoutilsqui

permettrontderéalisercetypedecontrôleavecun jugementportésurl'atteinteounondesrésultatset,en casdenonatteinte,unetentatived'explicationparlesécarts.Unsystèmedetableauxdebordarticuléest

égalementunmoyenpourladirectiond'avoirunregardsurlesrésultatsobtenusoulesprogrèsaffichésparles

différentsservicesou unités.

2.LacockpitutiliséparTBtraduitunmodedecontrôledetypeinteractifqueSimonsdéfinitcommeunlevier

decontrôledontl'objectifestdestimulerl'apprentissageorganisationneletl'émergencedenouvellesidéeset

denouvellesstratégies.Autraversdeladescriptionfaitedel'outil,onconstateque lecockpitapourfinalitéde

conduire,parledébatetledialogue,àlaprisededécisionet,danscertainscas,àl'évolutiondelastratégie

commel'identificationdenouvellesoffrescommerciales,l'évolutiondelapolitiquetarifaire,etc.

3.Ilyabienunecomplémentaritédesmodesdecontrôleen

présence.Lesoutilsducontrôlediagnosticont pourfonctiondesuivreetrécompenserl'atteintedesobjectifs.Ilssontparailleursutilisésdemanière ponctuellepourappuyerlesdécisionsprisesauseinducockpit. 6

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CHAPITRE4

EXERCICE1

1.Lesystèmecomptableenplacenepermetpasdemesurerlaperformancedesatelierspouraumoinstrois

raisons.D'abord,lesécartsderendementsurconsommationdematièresnesontconnusqueparproduit,or chaqueproduitimpliquel'interventiondeplusieursateliers.Desurcroît,ilestimpossiblededistinguerles

diversescausesd'écartssurlespostesautresquelamatière.Enfin,laperformancedesateliersneselimitepas

àdesproblématiquesdecoûts,d'autantqu'iciilestutiliséunecléd'imputationdeschargesindirectes

discutablesenretenantleproratadestemps.

2.Cesystèmenepeutconstituerunsystème

d'alerteàdestinationdesdirigeantsconcernantlesécartssurles coûtspouraumoinsdeuxraisons.D'abord,lesécartssontconnusaumomentdelasortiedustockdeproduits finis(saufprixdesmatières)etilestcertainementtroptard,comptetenududélaiducycledefabricationqui est enmoyennede2mois.Ensuite,l'analysedesécartsestimpossibleenraisondel'absenced'identification précisedeleurscauses.

3.Cettepropositionn'estpascohérentecarlesretoursd'expérienceconcernantlamiseenplaced'ERP

mettentenévidenceque,s'ilcontribueàréduirelacollecteetlestockaged'informationsetàaméliorerles

procéduresdefeedback,l'ERPn'influencepasoutrèsrarementlesystèmedereprésentationdel'organisation.

EXERCICE2

1.LesERPontpourobjectifdegérerl'intégralitédesinformationsliéesàl'accomplissementdestâches

opérationnelles.Ilssontpourcelaconstituésdedeuxéléments: Ͳunebasededonnéesunique,administrantl'ensembledesinformations;

Ͳdesmodulesspécialisés,réalisantlestraitementsnécessairesaubondéroulementdesdifférentesactivités

opérationnelles.

2.L'ERPapporteaucontrôleurdegestionunsystèmedepilotagequivapermettredemettrel'accentsurla

phasedepilotageduprocessusdecontrôleaudétrimentdelaphasedepostͲévaluation.L'ERPapporteune

informationdétaillée,cohérentesurlesystèmeopérationnel.L'informationestquasimentaccessibleentemps

réel. Celafacilitelatâchedecollecteetd'analysedesdonnées.L'ERPpermetassezfacilementaucontrôleurde gestiond'accéderàdesdonnéesphysiques.

3.Alalecturedecetexte,ilsemblequel'ERPauraituneinfluencefortesurlecontrôledegestion,cette

positionestànuancercommeen attestentplusieursétudes,enquêtesetrecherches.Ilaétédémontréqueles ERPn'ontquetrèspeud'impactssurlesoutilsetprocéduresducontrôledegestion.Cesdernierssont

maintenusetconfortésparl'implantationdel'ERP,aveccependantdesaméliorationsmarginalesapportéesà

l'outilouàlaprocédure.L'évolution versdestâchesplusstratégiquesdeconseiln'estpasévidentecarlamise enplaced'unERPcontinueàengendrerdescontraintesdecollecteetdemiseenforme.Ceciest

particulièrementvraidurantlaphased'implémentationdel'ERP,phasedurantlaquellelestâchesdecollecteet

demiseenforme sontdécuplées.Lecontrôledegestioncommefonctionn'évolueguèrenonplusaprès

l'implantationd'unERP.LesERPsontintéressantsparcequ'àtermeilspermettentd'envisagerd'éliminerles

tâchesroutinièresducontrôleur,d'avoiraccèsàunnombreplussubstantield'indicateurs,detransférerune

logiquecomptableauprèsdesmanagersetopérationnels, maisilsnetransformentpaslecontrôledegestion. Ilsontplutôtlavertudelestructurerquedelemodifier.Ilconvientd'êtreprudentdanslamesureoù implanterunERPestunprojetcomplexe,degrandeampleur,pouvantengendrerdeseffetssurlecontrôlede gestionàlongterme. 7

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CHAPITRE5

EXERCICE1

1. LamatriceBCG1constitueunoutild'aideauchoixd'unestratégievisantledéveloppementéquilibré

del'ensembledesDAS,appeléportefeuilled'activité.Lamatrices'articuleautourdedeuxvariables: - letauxdecroissancedechaqueDASanalysé; - lapartdemarchérelativedel'entreprisesur leDAS.

Elleconduitàunesegmentationduportefeuilled'activitéanalyséeentermesdevedettes,vachesàlait,

dilemmesetpoidsmorts.

LamatriceBCGchercheàmettreenévidence:

- lesbesoinsenressourcesfinancièresdechaqueDAS; - lesperformancesfinancièresdechaqueDAS.

L'analyseBCG

préconiseunestratégiemenantàlaconstitutiond'unportefeuilleéquilibréoù: - Les"vachesàlait»assurentlesperformancesfinancièresglobalesdel'entrepriseetfinancentles "dilemmes»quiconstituentl'avenirdel'entreprise:ilsoffrentunefortecroissancemaisnesontpas rentablescar,endébut decycledevie(lancement),ilssupportentdenombreuseschargesfixes. - Des"stars»parviennentàs'autofinancermais,parunefortecroissance,serontnormalement amenéesàdevenirlesfutures"vachesàlait»del'entreprise. - Ilpeutsubsisterdes"poidsmorts»qui,bienque peurentables(carenfindecycle),permettent d'absorberunepartdeschargesdestructure.

Danslecasprésent,nouspouvonsconstaterquemalgrédesactivitésenfortecroissance,cetéquilibren'est

pasassuré.Eneffet: - LeDASAutomobile,bienquereprésentantlamoitiéduCAde l'entrepriseavecunecroissancede marchésubstantielle(10%),setrouveplacéàlafrontièredudilemmeetdupoidsmort.Ce positionnementpeusatisfaisants'expliquepar: • Lemanquedecompétitivitédel'entreprisedansunsecteurtrèsconcurrentiel.Surlessept intervenants,lasociétéCAUseclassecinquièmeen termesdepartdemarché. • LemanquederentabilitéduDAS,dontletauxd'EBEestleplusbasdestroisactivités.

Nouspourrionsêtreenprésenced'unDAS"vacheàlait»enpertedevitesse(quis'estdécaléversladroiteen

raisondeladominationdu concurrentprincipal). - LeDASDomestiques'apparenteàunpoidsmortdepar: • samauvaisepositionconcurrentielle(cinquièmesursixconcurrentsetfortementdistancé parleleader); • unecroissancedumarchérelativementmoyenne. Notonstoutefoisquelaprofitabilitédecemétierrestebonne. - LeDASAéronautique depoidsidentiqueàceluidumarchédomestique(25%)offreàl'entreprise: • uneplacedeleaderavecdebonnesperspectivesdecroissance(+15%); • untauxdeprofitabilitétrèssatisfaisantde12%,représentantàluiseulplusdutiersdel'EBE del'entreprise. Ce DASsesituedanslazone"starsouvedettes».Ilreprésentel'avenirdel'entreprise,maisilconvientde noterqueletauxdecroissancedelapartdemarchédel'entreprise(10%)estinférieuràceluidumarché (15%).Celatraduituneffritementrelatifdela positiondel'entrepriseCAUsurcesecteur. Dansleprolongementdecetteanalyse,nouspouvonspréciserl'environnementconcurrentieldel'entreprise telqueleconçoitlamatriceBCG2ditedessystèmesconcurrentiels(AdvantageMatrix).Ilnousfaut appréhenderlapositiondel'entrepriseselon: - sondegrédedifférenciation: limitéoumultiple; - lasensibilitédesesDASauxeffetsvolumes(économiesd'échelle). Dansl'étatactueldeschoses,nouspouvonsenconclurequel'entreprisesetrouvedansunenvironnement globalementd'impasse,notammentpourlesDASAutomobileetDomestique.Lemarchédudécolletage connaîtuneconcurrencemondialetrèsélevée (voirdébutdel'énoncé)etbienqu'encroissance,larentabilitéy

estfaibleetlespossibilitésd'économiesd'échelleassezlimitées.Dessourcesdedifférenciationexistent,mais

nesontpasdéveloppées;fauted'investissements,lasociétéCAUn'apasétéenmesuredelesdévelopper.La

situationapparaîtdonctrèsfragile car: 8

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- DeuxdesesDASnesontplusdansunedynamiquedecroissancerentable,alorsqu'ilsreprésentent uneparttrèsimportantedel'activitéetdoncimmobilisentvraisemblablementdenombreuses ressourcesfinancières,techniques,humaines,etc. - Letroisièmemétierpourraitconstituerunesourcedeperformance,maisàconditiondesavoir résister àlamontéeenpuissancedel'outsider(concurrentn°2).

Dansuntelenvironnement,l'entreprisedevraitadopterunestratégied'investissementvisantàretrouverdes

possibilitésdedifférenciation,notammentdanslesecteuraéronautique.Plusambitieuxseraitd'envisagerune

stratégied'innovation(ruptureoudisruptive)quipermettraitderendreplusattractivesonoffre avecune

montéeengammedesproduitsversdessecteursd'avenir(connectique,énergiesrenouvelables,NTIC)et/ouà

plusfortevaleurajoutéecommeleluxeoulemédical.

2. Définitiondelaplanificationstratégique

Laplanificationestuneprocéduredegestionéconomiquefixantlesobjectifsàatteindreàunhorizondonnéet

prévoyantlesmoyenshumains,matérielsetfinanciersnécessairescequi,auniveaud'uneentreprise,peutse

traduiregénéralementparladéfinitiondelamanièredontcelleͲciorganisesesactivitéssurunepériode

donnée.

Laplanificationstratégiquepeutsedéfinircommeunprocessus,constituéd'étapessuccessives,aboutissantà

l'élaborationd'un plandontl'exécution,étaléedansletemps,traduitlaréalisationprogressived'objectifs permettantderéaliserleprojetstratégiquedel'entrepriseàdeshorizonsdeplusenpluscourts.

Remarque:ilétaitaussipossiblederépondreenrappelantladéfinitiondelastratégiedeKennethAndrews:

"Structurededécisions dansunesociétéquidétermineetrévèlesesobjectifs(longterme),sesvisées (purposes:moyenterme),sesbuts(goals:courtterme),produitlespolitiquesetplansprincipauxpourles

réaliser,etdéfinitlechampd'activitéquelasociétédoitpoursuivre,letyped'organisationéconomiqueet

humainequ'elleest ouqu'elleentendêtre,etlanaturedelacontributionéconomiquequ'elleentendfournir auxactionnaires,employés,clientsetauxcommunautés.»

Intérêtdelaplanificationstratégique

Laplanificationstratégiquepermetdeboucler,parunesuccessiond'étapes,unprocessusd'actionsdestinéesà

développerunouplusieursaxesstratégiquesdel'entreprise. La planificationpassealorsparquatreétapes:

1.prisededécisionstratégiquequidéfinitdesobjectifsfutursàatteindre;

2.définitiondesmodalitésd'actionetdeleurprogrammationdansletempsafinderéalisercesobjectifs;

3.évaluationetbudgétisationdesmoyensnécessairesàlaréalisationdesactions

programmées;

4.analysefuturedesrésultatsdesactionsmenéesparrapportauxobjectifsfixésinitialement(contrôle

stratégique).

3. 1.Leplanstratégiqueproposén'estpasconstruitdanslaperspectivedel'analyseduBCG:

- Lesdomainesd'activitéstratégiquenesontpasévoqués. - Lesobjectifsstratégiquesn'intègrentpasles spécificitésdesdifférentsmarchés (automobile,aéronautiqueoudomestique). - Cesorientationsnesontpaspositionnéesdansl'espace. Parexemple,ledéveloppementdumarchéautomobilenedoitpasêtrelemêmeenEuropeet danslespaysémergents.

2. Leplanproposéestorientésurl'obtentiondesmoyens(trouverunmoyen

definancement adapté)etnonsurdespositionscommercialesdepartsdemarché,lesbutsàatteindreavecun horizondéterminé.

3. Ilévoque,danslesaxesd'intervention,touslesmoyensdefinancementenvisagés:valorisation

d'unealliancelocale(1.2),étudedemarchépourdélocalisationpossible(1.3),sansfairede choix entrelespropositionsalternatives:surceplan,ceciestplutôtunefeuillederoutequ'unchoix stratégiquemûri.

4. Lesorientationsstratégiquesneprésententpasderéellecohérencecomptetenudelaréalité

économiqueetfinancièredanslaquellesesituel'entreprise.Àcetitre,ilsemblemanifestequela relationentrelesorientationsstratégiquesetleschoixbudgétairesnesoitpasfaite. Aussi,ceplanrisqued'entraîneruncloisonnemententre,d'unepart,lecontrôledegestionet, d'autrepart,laplanificationstratégiquerespectivementpréoccupéspardesvisionsàcourtet longterme. Cecirisqued'entraînerdesdysfonctionnementsmajeursqui seraient: 9

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- unedistorsionentrelesobjectifsàlongtermeetlechoixdesactionsauniveau opérationnel(absencederelationdansleplan); - unedistancetropimportanteentrelesorientationsetlesobjectifsàatteindredupointde vuedelastructuredel'entreprise(commentdiviser,coordonner,formaliserles tâches?); - uneévaluationtournéeversdesaspectspeuquantifiablesenl'état(absencetotale d'indicateursd'atteintedesobjectifspotentielsdansleplan).

5. Enfin,lesdeuxenjeuxsignifiésdansleplannesemblentpasdirectementliésàlastratégiede

développementtechnologiqueetfinancierdel'entreprise.Eneffet, silepremierenjeus'inscrit parfaitementdanslapolitiquedesdirigeants,lesecondsembledavantageêtreuneconséquence dupremier,nonunenjeuensoi!

4. SeréféreràlapartieCours,àlasection2.5Déclinaisondeladémarchestratégiquedansletemps,rôle

etoutilsducontrôleur duprésentchapitre.

EXERCICE3

1. 2. 10

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3.

1. Propositiondevaleur

Zaran'apasvéritablementinvestiun"océanbleu»,unespaceviergedetouteconcurrencecarnonexploité

parlesacteursenplace.L'entreprisejouedavantagesurunecombinaisondefacteursquiallielesavantages desboutiquesmultimarques(positionnementdeluxe,attractivitédel'image, margesconséquentes)avecceux deH&M(attractivitéetprix).ZarapossèdeainsiunACsurchacundesacteurs: - meilleuremaîtrisedel'imageparrapportàH&M; - meilleuremaîtrisedescoûtsetdoncdesprixparrapportauxboutiquesmultimarques; - plusgrandevariétédel'offrepar rapportauxdeux.

Seullecritèredelaqualitén'estpasassuréàunhautniveau.Cechoixn'enrestepasmoinscohérentavecla

stratégiedel'entreprisequimisesurunrenouvellementrapidedesproduitscompatibleavecleurcycledevie trèscourt.

C'estparcettecombinaisonoriginaleque

Zaraapudéveloppercettestratégiededifférenciation.Reposantsur

uneparfaitemaîtrisedelachaînelogistiquedontl'organisationestconstruiteàl'opposédesstructures

classiques(voirarchitecturedelavaleur),l'entrepriseaérigéunebarrièreàl'entréetechnologiquequi

empêcheuneimitationtroprapidedelapartdesconcurrents.

2. Architecturedelavaleur

Zaraaoptépourunestratégied'intégration.ElleassureelleͲmêmelatotalitédesfonctions:design,

fabrication,distributionetexploitationdesmagasins,alorsquelaconcurrenceexternaliselaproductionetles boutiques. Zararépartitdifféremmentsesressourcesdanslachaînedevaleurafindegarder lamaîtrisedecequifait valeurauxyeuxdesclients: - ladiversitédel'offre,quisupposelamaîtrisedelaproductionetdelalogistique; - lepositionnementluxeorientésurlaqualitédesmagasinsplutôtquesurlaqualitédesmatières utilisées,etquinécessite l'exploitationenpropredesboutiques.

Zaran'investitpassurlesmêmesfonctionsqualitédesesconcurrents.Ellemisesurlavariétédel'offre,la

rotationdesachats,quandsesconcurrentsrestentclassiquementorientéssurlalongévité,larésistancedes

produits.Ils'agitenfaitd'uncritèrededifférenciationquifaitde

Zaraunacteurquin'estpasenconcurrence

totalementfrontaleavecH&Metlesboutiquesmultimarques.Lesmotivationsd'achatnesontpaslesmêmes. LesFCSdeZara,quisontégalementassurésparlesconcurrents,sontlaconfectionetladistribution.

L'ACsesitueessentiellementauniveaudelalogistique.

C'estparcettefonctionqueZaraparvientàune

maîtrisedesescoûtsetàuneoffretrèsvariéeettendancebiensupérieureàcelledesesconcurrents.

SesFSRsesituentauniveaududesignàdeuxniveaux:

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