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Chapitre 1

Le managementdes ressources humaines

Parler de ressources humaines, ce njest pas conside´rer que les hommessontdes ressources, mais que les hommesontdes ressources. La mission du management des ressources humaines est de de

´velopper

et mobiliser les compe

´tences des salarie´s.

Inte´grer la dimension ressources humaines dans la strate´gie de ljentreprise est une ne ´cessite´reconnue. Les structures et les hommes donnent un avantage compe

´titif a`leur organisation. Les organisations

doivent avoir une strate monieavecleur strate

´e.Le

`relevertousles de ´“s, a`sjadapter a`son environnement, a`devenir agile et compe´titive.

Il veille a

`de´velopper et mobiliser les compe´tences des salarie´senligne avec la strate ´gie de ljentreprise. Il accompagne les changements et les transformations. Il veille a `la motivation, ljimplication et ljengagement des salarie ´s. Il est la cheville ouvrie`re du de´veloppement durable et le garant du contrat social entre les salarie

´setljorganisation.

Ce chapitre pre´sente lje´volution de la gestion des ressources humaines (I) et les grands domaines qujelle recouvre (II).

I. Le renouvellement de la gestion des ressources

humaines Il njy a pas de pratiques universelles en matie`re de gestion des res- sources humaines (GRH). Les pratiq ues performantes sont celles qui, adapte ´es au contexte, permettent de re´pondre aux de´“s qujune entre- prise doit affronter. La DRH doit prendre en compte ljensemble des donne ´es, internes et externes, actuelles et pre´visionnelles, du contexte 1 pour identitifer les de´“s a`affronter et adopter les pratiques approprie´es. Ces pratiques mettent en oeuvre des logiques de re

´ponse. Ces logiques,

induites par les contraintes internes et externes impre `gnent progressi- vement depuis vingt-cinq ans les pratiques RH dans les divers contextes nationaux. Une approche contingente de la GRH sjimpose.

A. Lapproche contingente de la GRH

Le sche´ma 1.1 propose un mode`le contingentiel de la GRH, faisant ressortir la liaison De

´“sVLogiquesVPratiques.

Ljentreprise est confronte

´ea`des de´“s fondamentaux. Pour y re´pon- dre, elle doit sjappuyer sur de nouvelles logiques, denouvellespratiques de GRH et une recon“guration de la fonction.

LOGIQUES

Personnalisation

Adaptation

Mobilisation

Partage

AnticipationMutations technologiques

Mutations économiques

Mutations

sociologiques

Évolution

réglementaire DÉFIS

PRATIQUES

Pressions sociétales

Contexte

social et syndical

Recrutement,

intégration et non-discrimination

Gestion à

court terme de l"emploi et des temps

Gestion à

moyen terme des emplois et des compétences

Investissement

formation et développement des compétences Information et communicationManagement de la santé, de la sécurité et du bien-être au travailDialogue socialRelations avec les parties prenantes

Gestion de la

rémunération globale

Évolution

démographique Mondialisationet concurrence

Investisseurs

et parties prenantes socialement responsables

Conduite

du changement

Sche´ma 1.1 - Le mode`lecontingentieldelaGRH

2

Gestion des ressources humaines

B. Les grands de´“s

B.1. Les mutations technologiques et la conduite du changement Les mutations technologiques concernent toutes les branches dactivite ´et les fonctions de lentreprise. Les conse´quences en matie `re demploi, de compe´tences, de conditions de travail et dame´na-

´mune´rationsont

conside

´rables.

Maintenir en permanence une ade

´quation qualitative et quantitative

de lemploi implique une approche dynamique, une veille technolo- gique, un suivi de lemployabilite

´de chacun, une gestion pre´ventive,

un effort permanent de quali“cation et de requali“cation du personnel en place, le de ´veloppement de la mobilite´et de nouveaux recrutements dans le cadre dune gestion proactive des compe

´tences.

Quatre impacts des mutations technologiques dominent:

La transformation des organisations

. Les nouvelles technologies de lin- formation modi“ent lorganisation du travail et bouleversent les struc- tures. Lentreprise devient tourbillonnante. La fonction RH doit accompagner le changement et participer activement aux choix organi- sationnels. Elle inte `gre la fonction transformation. Laccroissement de la productivite´.Ilfavoriselacroissancemaisilpeut vner des sureffectifs dans certaines fonctions ou e´tablissements et ne dre un volet productivite Lamodi“cation des compe´tencesrequises.Le´volutiontechnologiquecre´e, vtre des emplois. Chaque techno- logie nouvelle transforme les me

´tiers et les compe´tences requises. Pour

anticiper,unobservatoire desme ´tiersest ne´cessaire ainsiquune connais- sance des compe ´tences actuelles et des potentiels de´volution de chaque salarie ´. Ladaptation de chaque salarie´requiert un investissement for- mation dont le pre ´alable est le bilan de compe´tences. Le´volution des quali“cations fait vieillir tre `s vite les grilles de classi“cation et de re´mu- ne ´ration. Elle ne´cessite une actualisation constante des descriptions de poste faisant ressortir les invariants (missions stables). Elle modi“e les crite `res et les cibles de recrutement. Le renche´rissement du cou9tdese´quipements.Ladure´edeviedese´qui- pements diminue pour cause do bsolescence rapide. Cela ne

´cessite un

accroissement de la dure ´e dutilisation des e´quipements (DUE) par 3

Le management des ressources humaines

ljadoption de diverses formes djame´nagement du temps de travail, pour amortir les investissements sur des pe

´riodes plus courtes.

La pe´riode actuelle est marque´e par ljaccentuation et ljinternatio- nalisation de la concurrence. Pour conserver sa compe

´titivite´dans un

contexte ou `les innovations franchissent sans de´lai les frontie`res, la rigueuretlarapidite ´sont indispensables. Ljentreprise doit e´liminer surcou sts et gaspillages. Elle doit aller vite pour innover, de´couvrir les cre les adapter. Ceci implique la mobilisation de tout le potentiel des hommes: leur professionnalisme, leur imagination, leur motivation, leur autonomie, leur responsabilite

´, leur capacite´dje´voluer. Ljimplica-

tion des salarie ´s est perçue comme un avantage compe´titif. La capacite´ des entreprises a `cre´er, a`innover, a`inventer devient la premie`re source de croissance. Ljinternationalisation de la concurrence impose aux entreprises une vigilance sans frontie `re. Elles doivent disposer de re´fe´rentiels inter- nationaux et anticiper leur e

´volution. Les disparite´stantauniveau

mondial qujeurope ´en sont amene´es a`se re´duiredanslecadredjune convergence accrue.

B.3. Les mutations e´conomiques

Dans un contexte de concurrence, les entreprises doivent veiller a` limiter leur ratio frais de personnel/valeur ajoute

´ea`un niveau infe´rieur

ou e ´gal a`celui de leurs principaux concurrents nationaux ou interna- tionaux. Lje ´tude des modi“cations du paysage industriel montre que la survie devient hypothe ´tique pour ljentreprise dont le ratio frais de personnel/valeur ajoute ´ede´passe durablement et signi“cativement celui de ses concurrents. Faute de moyens pour investir et innover, elle devient une proie.

Ljentreprise doit re

´pondre aux attentes de ses actionnaires dans un contextee brutaux avec des variations fortes de ljactivite

´; ljentreprise doit pouvoir

sjadapter tre `s rapidement a`des variations de large amplitude. Le chaos, cjest-a `-dire la dif“culte´a`e´laborer des pre´visions“ablesetlemanquede visibilite ´a`court et a`moyenterme,concerneunnombreaccrudjacti- vite

´s. Ljentreprise doit devenir agile.

4

Gestion des ressources humaines

B.4. Les e´volutions de´mographiques

Lanalyse de la pyramide des aoges fait ressortir dans de nombreuses entreprises des perspectives de vieillissement accentue

´.Lage´ne´ration

du baby-boom de lapre `s-guerre (1946-1955), grossit les rangs des sexage ´naires depuis 2006. Les entreprises doivent apprendre a`ge´rer des populations plus a oge´es avec une approche cohe´rente en termes de carrie `re, de re´mune´ration, de conditions de travail, de mobilite´et de formation pour e ´viter les effets pervers du sentiment de “n de vie otriser leur rajeunissement et avoir une politique cohe ´rentedegestiondesaoges et de la diversite´. La population active française a connu une croissance denviron

150 000 personnes par an dans les anne

´es 2000. La croissance sest

ralentie dans les anne ´es 2010 (56 000 en 2011). La population active est de 28,4 millions dactifs en 2013. Il atteint 83,6% pour les 25-49 ans mais seulement 28% pour les 15-

24 ans et 56% pour les 50-64 ans. Entre 2000 et 2010, le taux demploi

des60-64ansestpasse

´de 10,2% a`17,9%. La moyenne pour lEurope

des27progressaitdanslame omepe´riodede23%a`30,5%etenSue`dede 46%a
priorite

´pour les DRH.

B.5. Les mutations sociologiques et la diversite´ Les enqueotes montrent une perte de´vidences individuelles (notam- ment concernant le travail et largent) et de cohe

´rences collectives

acce ´le´re´e par lexplosion actuelle des nouvelles technologies. De plus, lentreprise regroupe des salarie

´s aux aspirations multiples: la diversite´

des a oges, des formations initiales, des parcours professionnels et des quali“cations se traduit par de grandes diffe

´rences dattentes. Lentre-

Chaque ge

treprise doit absorber ces diffe ´rences. La ge´ne´ration Y (20-34) succe`de a `la ge´ne´ration X (35-49) avec ses spe´ci“cite´s. Le besoin de reconnais- sance est lune des attentes fortes des salarie

´s daujourdhui et en parti-

culier de la ge

´ne´ration Yo Yo.

B.6. Les partenaires sociaux

De 1958 a`1974, les effectifs syndicaux avaient connu une croissance re ´gulie`re. Depuis 1974, ils sont globalement en recul. A`partir de 1980, 5

Le management des ressources humaines

la diminution du nombre des con"its du travail a e´te´spectaculaire tant en France que dans ljensemble des pays industrialise

´s. Le nombre de

jours de gre `ve "uctue dans les anne´es 2000 autour djun million (DARES). Depuis 1982, la ne

´gociation djentreprise et dje´tablissement

progressea `unrythmerapide:4 900accordsen1985etenviron30 000 dans les anne ´es 2000. La ne´gociation djentreprise devient un e´le´ment de ´terminant de la mise en place des politiques de RH.

B.7. Le cadre le´gislatif et re´glementaire

La le´gislation sociale a connu depuis ljapre`s-guerre un de´veloppe- domaines.

Aujourdjhui le cadre re

´glementaire applicable est tre`sriche

en France. Il nja cesse

´de se de´velopper tout au long du

XX e sie`cle et au de

´but du

XXI e dans tous les domaines de la gestion des ressources humaines, avec quelques pe

´riodes particulie`rement fortes: premier

apre `s-guerre, 1936-1937, second apre`s-guerre, anne´es 1968-1973 (extension des droits syndicaux,formation professionnelle, ame´liora- tion des conditions de travail), 198

2 (lois et ordonnances Auroux dans

de nombreux domaines). Les anne

´es 1982-2013 ont connu une e´volu-

tionre ´glementaireforte. Les lois de2001 a`2013 sur la discriminationet la modernisation sociale, le temps de travail et les retraites, la formation et le dialogue social, la cohe ´sion sociale et lje´galite´des chances, ljemploi des personnes handicape ´es, les seniors, lje´pargne salariale, la se´curisa- tion de ljemploi, la modernisation du marche

´du travail ont un impact

fort sur les pratiques RH. Les directeurs des ressources humaines (DRH) doivent sjadapter a `ces modi“cations qui, de plus en plus, sjinscrivent dans le cadre djune convergence europe

´enne et de ljharmonisation de ljespace

social europe

´en.

B.8. Linvestissement socialement responsable

Lede´veloppement des ISR (investisseurs socialement responsables) et de la notation extra“nancie `re permet djorienter les achats djaction vers les entreprises socialement responsables, imposant aux entreprises de rendre compte de leurs engagements sociaux et socie

´taux. Le repor-

ting social, socie

´tal et environnemental devient essentiel.

6

Gestion des ressources humaines

C. Les logiques de re´ponse

Pour re´pondre a`ces de´“s, les entreprises adoptent cinq logiques qui irriguent les politiques sociales: personnalisation, adaptation, mobilisa- tion, anticipation et partage.

C.1. La personnalisation

La logique de personnalisation (ou de lindividualisation) irrigue les politiques demploi (du recrutement a`la gestion de carrie`re), de re ´mune´ration (individualisation des salaires et de la protection sociale comple ´mentaire), de formation (plans individuels de formation, conge ´individuel de formation, droit individuel a`la formation), dame´- nagementdutemps(horairespersonnalise

´s,conge´sdiscre´tionnaires)et

decommunication.Ellesuscitelede

´veloppementdecertainespratiques

...syste `mes de´valuation des personnes, des performances, des poten- tiels, enque otes dopinion, bilans de compe´tences, entretiens profession- nels et plans de carrie `re ... et implique la hie´rarchiedefaçoncroissante. Les entreprises mettent en oeuvredes projets professionnels person- nels(PPP),desplans individuelsdeformation(PIF), ledroit individuel a `la formation (DIF), des bilans de compe´tences, des bilans profession- nels personnalise ´s (BPP). Elles diffusent uneinformationpersonnalise´e (bilans sociaux individuels, par exemple). La personnalisation se traduit e du temps de travail, le ´volution vers le temps choisi. Un choix plus large est offert, qui sefforce de favoriserla prise en compte tant des attentes et des aspirations de chacun que des contraintes de lentreprise. Une e ´volution vers lentreprise a`la carte se dessine pour re´pondre au besoin dautonomie du salarie 1

La personnalisation re

´pond a`la diversite´des salarie´s ("Tous diffe´-quotesdbs_dbs43.pdfusesText_43

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