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FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET
DES SCIENCES DE GESTION
DEPARTEMENT DES SCIENCES COMMERCIALES
Mémoire en vue de lobtention du diplôme de Master en SciencesCommerciales
Option : Finance
Thème
Réalisé par : Dirigé par :
KENAOUI Asmaa Mr. ANICHE ArezkiSMAH Lynda
Devant le jury composé de :
Président : Mr. MOUSSAOUI Abdelhakim, MCB à UMMTORapporteur : Mr. ANICHE Arezki, MAA à UMMTO
Examinateur : Mr. HAMDAD Toufik, MAA à UMMTO
La gestion budgétaire au sein des
établissements publics à caractère industriel et commercialCas : Algérienne Des Eaux de Tizi-Ouzou
3ème promotion : 2016-2017
Remerciements
tout puissant de nous avoir donné force et courage pour mener à bien ce travail. Nous présentons nos remerciements à notre promoteur M r ANICHE Arezki qui nous a encadré et dirigé tout au long de ce travail. Nos remerciements vont, ensuite, à notre promoteur de stage M r MESSERLI Mourad et à Nos remerciements vont également aux membres de jury qui ont bien voulu accepter En outre, nous présentons nos remerciements à tous nos enseignants (es) tout au long de notre cursus universitaire.Dédicaces
LyndaDédicaces
AsmaaListe des abréviations
ADE: Algérienne des eaux
A.G.E.P: Agence Nationale de lEau Potable et de lAssainissementA.N.B : Agence Nationale des Barrages
ANRH: Agence Nationale des Ressources Hydrauliques EPIC: Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial S.E.G.G.T.H: Service des Etudes Générales et des Grands Travaux HydrauliquesS.E.S: Service des Etudes Scientifiques
SONADE: Société Nationale de Distribution de lEauTCR : Tableau de Compte de Résultat
TAP : Taxe sur Activité Professionnelle.
MDA : Millions de Dinars
Résumé Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que les ressources
sont obtenues et utilisé avec efficacité et efficience conformément aux objectifs de
lorganisation et que les actions en cours vont bien dans le sens de la stratégie définie. Ce processus intervient par le biais de divers outils qui sont indispensables tel que : la comptabilité analytique, le tableau de bord ainsi que la gestion budgétaire qui est un outil privilégié du contrôle de gestion.La gestion budgétaire est considérée comme étant une fonction partielle du contrôle de
gestion, elle conduit, avec sa démarche, à la mise en place dun réseau de budgets couvrantlensemble des activités de lentreprise, ainsi, la gestion budgétaire est un mode de gestion à
court terme qui englobe tous les aspects de lactivité de lentreprise dans un ensemble
cohérent de prévisions chiffrées (budgets). Périodiquement, les réalisations sont confrontées
aux prévisions et permettent la mise en évidence des écarts, qui doivent impérativement
entrainer des mesures correctives.Mots clés : contrôle de gestion, planification, budget, gestion budgetaire, contrôle budgetaire.
Summary
The management control is a process by which managers ensure that the resources are obtained and used effectively and in relevance that in accordance with the organizationobjectives and the actions go on the sens of the defined strategy, this latter by deferent
instruments (tools) intervene. That is proving to be an indispensable like (such as) cost
accounting, the dashboard and budget management, which is the privileged mean of this process. Budget management considered, as a potential function of the management control, that conducts within is procedure to the establishment of the budgets network covering the whole of the societys activities, the budget management is a mood of managing in a short time. Including all the aspects of the firm activity in coherent predictions (anticipation) periodically, the realizations are confronted to the previsions, which permit the detections of intervals that need imperatively corrections. Keywords: The management control, planning, the budget, budget management, budget control.Introduction générale ............................................................................................................... 5
Chapitre I : Budget et processus budgétaire ......................................................................... 9
Introduction ............................................................................................................................. 9
Section 1 : Notion de budget ...................................................................................................... 9
Section 2 : Processus budgétaire .............................................................................................. 19
Conclusion ............................................................................................................................... 24
Chapitre II : De la gestion budgétaire au contrôle budgétaire .......................................... 26
Introduction ............................................................................................................................ 26
Section 1 : La gestion budgétaire ............................................................................................. 26
Section 2 : Le contrôle budgétaire ........................................................................................... 33
Conclusion ............................................................................................................................... 43
Chapitre III : Elaboration des budgets au sein de lADE .................................................. 45
Introduction ............................................................................................................................ 45
Section 1 : Présentation dorganisme daccueil " ADE » ........................................................ 45
Section 2 : Elaboration des budgets à lADE........................................................................... 54
Conclusion ............................................................................................................................... 58
Chapitre IV : Exécution et évaluation des budgets au sein de lADE ............................... 60
Introduction ............................................................................................................................ 60
Section 1: Exécution budgétaire .............................................................................................. 61
Section 2: Evaluation des budgets ........................................................................................... 65
Conclusion ............................................................................................................................... 81
Conclusion générale ............................................................................................................... 83
Introduction générale
5 Lindépendance de la plupart des pays du Maghreb à partir des années 60 marque le début de lessor des entreprises publiques. Loption faite par les Etats était de substituer lancienne métropole et développer lesservices publics. Cest dans cette perspective que de nombreuses sociétés dEtats ont été
créées dans le secteur des services pour améliorer les conditions de vie de la population comme leau, lélectricité, les transports publics, etc. LAlgérie nest pas restée en marge de cette vision des politiques de nationalisation,dès lors sest développée une culture économique caractérisée par une forte intervention de
lEtat qui apparait comme le seul agent économique capable de garantir lintérêt général.
Ce mode de gestion a connu des bouleversements à partir des années 80 au moment oùles Etats devraient gérer les crises financières, il y a lieu donc de revoir lintervention de lEtat
à travers la mise en place dune politique favorisant le secteur privé. Dans ce contexte, laque la production et la fourniture de leau sont restés sous la tutelle de lEtat, en raison de leur
caractère social. Ces sociétés sont soumises à des contraintes aux nombres desquelles figure lobligation détablir des budgets sincères et équilibrés. Gérer une entreprise privée ou publique cest prévoir, organiser, commander etcontrôler, prévoir cest à la fois évaluer lavenir et le préparer, prévoir cest déjà agir.
En économie dentreprise, une prévision est appelé " Budget ». La gestion repose surla prévision ; faire de la gestion budgétaire, cest faire de la gestion prévisionnelle. La gestion
budgétaire et la gestion prévisionnelle sont deux expressions synonymes. Parmi les outils dont disposent les dirigeants figurent la gestion budgétaire qui est un instrument de planification, de coordination et de contrôle de gestion, lun des problèmes quise pose dans beaucoup dentreprises est la non application des procédures générales
délaboration et dexécution du budget.Introduction générale
6 Afin dassurer une bonne coordination entre les activités, il est important de mettre enun certain nombre daspects dont quelques- uns sont liés à la planification, à lélaboration
budgétaire, à lexécution et au suivi du budget. Pour quune entreprise tant publique que privée puisse être rentable, elle a besoin dutiliser les techniques modernes de gestion qui lui permettent de sadapter à linstabilité de son environnement. Parmi ces techniques, la gestion budgétaire sest relevée très importantepour le contrôle de gestion de toutes les entreprises, bien entendu, cet outil doit être adapté à
chaque entreprise pour atteindre son objectif. Labsence de la gestion budgétaire dans le management des Etablissements Publics àcaractère Industriel et commercial (EPIC) est à lorigine des déficits financiers, car il ny a
pas de confrontation entre prévision et réalisation.Notre préoccupation est de nous interroger sur la matérialité et la pratique de la gestion
budgétaire dans un EPIC comme lAlgérienne Des Eaux (ADE). A cet effet, notre travail a pour objectif de répondre à la problématique suivante : " La gestion budgétaire constitue-t-elle un outil efficace pour la réalisation des objectifs elle de rapprocher les résultats aux objectifs fixés ? Pour traiter cette problématique, il nous parait opportun de répondre aux questionnements suivants : Quest-ce que la gestion budgétaire et quels sont ses objectifs ? Quels sont les processus de la gestion budgétaire ? Comment la gestion budgétaire est pratiquée au sein de lADE ? Ces questions nous ont conduits à émettre les hypothèses suivantes : Hypothèse 1 : A lADE, lélaboration du budget suit les principes universellement admis.Hypothèse 2 : la gestion budgétaire est un outil efficace pour latteinte des objectifs de lADE.
Pour répondre à ces préoccupations, nous avons retenu le thème de recherchesuivant : " La gestion budgétaire au sein des établissements publics à caractère industriel et
commercial : cas de lADE ».Introduction générale
7 Cette recherche sera pour nous loccasion de mieux approfondir les connaissances acquises sur le plan théorique et de les confronter à la pratique.lanalyse de la gestion budgétaire courante dans les sociétés dEtat, particulièrement les EPIC
tels que lADE.Lobjectif principal visé à travers cette étude est de faire létat du processus de la gestion
budgétaire de lADE. Nos objectifs spécifiques qui en découlent sont : Faire un diagnostic du processus délaboration du budget à lADE. Appréhender lefficacité de la gestion budgétaire dans un EPIC tels que lADE. Afin de mener notre étude sur la gestion budgétaire, la collecte des données sest faite grâce à certaines techniques.Etude documentaire
La technique documentaire nous a guidé à faire le parcours des ouvrages et autres écrits relatifs à la gestion budgétaire pour cerner le cadre théorique de notre sujet.Méthode analytique
Cette méthode nous a été dune grande importance pour lanalyse des données de lADE sur la gestion budgétaire.Méthode statistique
La méthode statistique nous a aidé à quantifier, à chiffrer et à présenter les résultats de
notre recherche sous forme de tableaux et de graphiques. Notre travail de recherche est structuré en quatre chapitres présentés comme suit :Le premier chapitre porte sur les fondements théoriques du budget et du processus budgétaire, tout en abordant les concepts, les principes et le processus délaboration du
budget.Le deuxième chapitre est consacré aux connaissances théoriques en matière de gestion budgétaire et de contrôle budgétaire.
Le troisième chapitre porte sur la présentation de lorganisme daccueil " ADE » et
lélaboration de ses budgets.Le quatrième chapitre sera consacré à létude de la conception et la pratique de la gestion
budgétaire à lADE, tout en mettant laccent sur lévaluation budgétaire. Chapitre I : Budget et processus budgétaire 9Introduction
Le budget est un outil privilégié du contrôle de gestion qui assure de nombreusesfonctions focalisées sur la recherche defficience : autorisation de dépenses, prévision
dévénements, planification, communication interne et coordination des actions, motivations des managers et évaluation de la performance. Le budget est alors perçu comme un dispositif simplificateur de la prise de décisions et un écran contre lincertitude. Dans ce chapitre, nous commencerons, dabord, par définir le budget, son rôle, lesconditions et les principes délaborations du budget, ainsi que les différents types de budgets.
Ce chapitre sera consacré aussi aux différentes étapes renfermant le processus budgétaire, à
savoir la planification, lélaboration et lexécution du budget.Section 1 : Notion de budget
Le budget apparait comme lune des pièces essentielles du système budgétaire. Lesbudgets sont à la fois des instruments de prévision et de coordination entre les unités
décentralisées et des aides à la délégation des décisions et à la motivation des décideurs.
1.1. Définitions et rôle du budget
1.1.1. Définitions du budget
Le budget est présenté par Paul Leroy-Beaulieu comme " un état de prévoyance des recettes et des dépenses pendant une période déterminée » 1. Caroline SELMER définit le budget comme " un ensemble cohérents dhypothèses etde données chiffrées prévisionnelles, fixées avant le début de lexercice comptable décrivant
lensemble de lactivité »2. Pour Georges LANGLOIS un budget est " lexpression quantitative du programmedactions proposés par la direction. Il contribue à la coordination et à lexécution de ce
programme, il en couvre les aspects tant financiers que non financiers, et tient lieu feuilles de route pour lentreprise »3. Toutes ces propositions de définitions du budget aboutissent à la conception suivante : le budget est lexpression économique des plans dactions pour lannée avenir afin dallouer les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixé.1 Jean-Luc ALBERT, " Finance publique », édition Dalloz, 9eme édition, Paris, 2015, P42.
2 Caroline SELMER, " Construire et défendre son budget » édition Dunod, 2eme édition, Paris, 2009, P02.
3 Georges LANGLOIS, Contrôle de gestion et gestion budgétaire », édition Pearson Education, 3eme édition,
France, 2005, P172.
Chapitre I : Budget et processus budgétaire 101.1.2. Rôle du budget
Dans le cadre de la gestion budgétaire, les budgets : stratégie ; Assurent la cohérence sur le court terme de lensemble des actions à entreprendre ; Représentent un support de communication et de coordination auprès des acteurs de lentité ; Incarnent un instrument de délégations des pouvoirs ;Traduisent lengagement de chaque responsable ;
Responsabilisent les différents centres de lorganisation ;Constituent un moyen de motivation ;
Fournissent les données de référence de contrôle4. Létablissement du budget appelle le respect des conditions résumées comme suit5 : La participation de tous les services, chacun en ce qui le concerne, à lélaboration du budget densemble ;La définition à chaque niveau de responsabilité les objectifs à atteindre et lapprobation
des normes proposées ; Le commentaire succinct de chaque hypothèse retenue et les raisons qui en ont motivé le choix ;La fixation des normes qui ne soient ni optimistes ni pessimistes, mais qui tiennent compte de lévolution que lon devrait normalement observer au cours de lexercice ;
La mise au point et le respect dun calendrier qui fixe les étapes de la construction du budget et la nature des renseignements à fournir pour chaque responsable ; Lexistence dune équipe de coordination chargé de rassembler les données, de les valoriser et de les présenter ;Le calcul de la répercussion des modifications éventuelles de normes par rapport au budget précédent et la comparaison avec les écarts enregistrés en cours dannées ;
Lanalyse des budgets sera concertée et préparé en commun, ceci suppose que la partiedes budgets à étudier à léchelle " n » sera faite en liaison avec léchelle " n-1 » ;
4 Guy DUMAS, Daniel LARUE, " Contrôle de gestion », édition Lexis Nexis SA, France, 2005, P310.
5 Pierre LAUZEL, Robert TELLER, " Contrôle de gestion et budget », édition Dalloz, 7ème édition, Paris, 1994,
P240-241.
Chapitre I : Budget et processus budgétaire 11 Le budget élaboré en fonction dobjectifs visant la meilleure rentabilité, exclura tous les éléments non significatifs, susceptibles de fausser létalon et de donner des écarts sans valeur ;A lexpiration des périodes fixés par le calendrier, les écarts entre prévision et réalisation
devront faire lobjet danalyse et dexplication. GERVAIS préconise globalement six principes de base qui peuvent permettre au système budgétaire dorienter et de mieux contrôler laction collective6 : Principe de non remise en cause de la politique générale de lentreprise ; Principe de la totalité du système budgétaire ; Principe de superposition du système budgétaire et du système dautorité ; Principe de non-destruction de la solidarité nécessaire entre les départements ; Principe de couplage du système budgétaire avec la politique du personnel ; Principe dactualisation des prévisions au vu de nouvelles informations.Le système budgétaire doit sinscrire dans le cadre de la politique générale de
lentreprise. Après avoir élaboré un plan stratégique, et des plans a long et moyen terme, le
système budgétaire de contrôle de ces plans.1.3.2. Principe de la totalité du système budgétaire
Le système budgétaire doit couvrir la totalité des activités de lentreprise. En effet, pour que les actions dune entreprise soient en équilibre les unes par rapport aux autres on nese contrecarre pas, la définition des missions des différents services est dune grande
importance. Le découpage et la présentation des budgets doivent se calquer sur le systèmedautorité, c'est-à-dire en fonction de la répartition de lautorité entre les cadres, car les plans
dactions sont le fait des responsables de lorganisation. Cependant, lentreprise peut être organisée par services fonctionnels, par produits, par zones géographiques ou par projets. Quel que soit le type de partage de lautorité, le système budgétaire se calque dessus.6 Michel GERVAIS, " Contrôle de gestion », édition Economica, 7ème édition, Paris, 2000, P275.
Chapitre I : Budget et processus budgétaire 121.3.4. Principe de non-destruction de la solidarité nécessaire entre les départements
Ceci revient à dire que lidentification claire des responsabilités ne doit pas nuire à lesprit déquipe et aux solidarités interdépartementales nécessaires. Ainsi, chaque chef de service doit chercher à atteindre ses objectifs en se souciant en même temps de leffet de son action sur les autres départements.1.3.5. Principe de couplage du système budgétaire avec la politique du personnel
Les bonnes prévisions, les mécanismes impeccables de contrôle budgétaire et ladétermination correcte des objectifs ne suffisent pas pour quun système budgétaire soit
efficace. Cette dernière trouve sa force dans la bonne politique du personnel qui doit
simpliquer avec motivation dans les réalisations des actions selon la logique budgétaire. Chaque fois que des nouvelles informations significatives apparaissent, une révision budgétaire est nécessaire. Ici donc, la moindre modification de lenvironnement nest pas concernée.1.4. Typologie des budgets Le système budgétaire doit déboucher sur des budgets par activité. De ce fait, la mise
sous tension des activités de lentreprise doit être traduite aux termes financiers afin de
sassurer de leur cohérence densembles.Une fois les différentes prévisions validées par la ligne hiérarchique, chaque fonction de
lannée avenir.On distingue trois catégories de budgets
7 :Les budgets opérationnels ;
Les budgets financiers ;
Les budgets des frais généraux. 1.4.1. Les budgets opérationnels1.4.1.1. Le budget de vente
Le budget des ventes est la première construction du réseau des budgets de lentreprise. Il est défini comme un chiffrage au volume et en valeur dont le but premier est de déterminer les ressources de lentreprise et dans un deuxième temps de traduire les moyens nécessaires aux services commerciaux.7 Claude ALAZARD, Sabrine SEPARI, " Contrôle de gestion : manuel et applications », édition Dunod, 2ème
édition, Paris, 2010, P307-341.
Chapitre I : Budget et processus budgétaire 13 Ce programme daction influe évidemment sur les frais commerciaux et dedistribution. Ces données sont regroupés dans un budget appelé " budget des services
commerciaux ».Le travail de prévision des ventes est souvent effectué par un service des études commerciales
en collaboration avec le contrôle de gestion. Ce travail permet la connaissance des possibilités commerciales de lentreprise et doitpermettre à la direction générale de fixer aux services commerciaux les objectifs de lannée
avenir.1.4.1.2. Budget de production
Les outils de gestion de la production permettent une gestion et une optimisation de lorganisation du travail et de la production, lconduire à lélaboration du budget de production : programme chiffré de lactivité productive
annuelle. Ce travail de budgétisation est réalisé en collaboration entre les services techniquesproductifs et le contrôle de gestion. Pour présenter un plan de production valorisé, lentreprise
utilise les couts standards des produits, ce chiffrage représente lobjectif des services
productifs. Dans ce chiffrage les charges directes et indirectes de production sont éclatées dans le temps(le mois très souvent) et dans lespace en fonction de la répartition géographique de la
production et des responsabilités. Ces services doivent proposer un plan daction permettant de respecter, dans les conditions du budget, leurs obligations en matière de production.Ce plan envisage les variables suivantes :
Le taux de perte de matières premières
Le taux de productivité de la main d
Les effectifs
La sous-traitance en volume (éventuellement)
Lentretien préventif en taux dheure
Chapitre I : Budget et processus budgétaire 141.4.1.3. Le budget des approvisionnements
Le budget dapprovisionnement est complètement dépondant des techniques degestion des stocks, il nécessite que lentreprise ait déterminé quelles références étaient
précisément suivies, quelle en serait la consommation attendue sur lannée et quel type de gestion des stocks serait pratiqué : gestion calendaire ou gestion à point de commande.Ces éléments arrêtés, un chiffrage des achats est possible qui est toujours complété par
des prévisions en date de commande, de livraison et de consommation. En effet, cette budgétisation doit faire apparaitre, dans le temps, c'est-à-dire chaque mois, léchelonnement des prévisions en termes de commande, de livraison, de consommation et de niveau de stock. Ce travail doit être effectué sous deux formes : En quantité : sous cette forme, le budget offre plus dintérêt pour les services dapprovisionnement qui devront contrôler son suivi. En valeur : les quantités précédentes sont valorisées par un coût unitaire standard.1.4.2. Les budgets financiers
Ces budgets concernent essentiellement deux approches qui peuvent sembler opposées, linvestissement et la trésorerie. En effet, linvestissement sinscrit dans une perspective à moyen ou long terme, latrésorerie traduit les conséquences à court terme dencaissements des décisions dans le cadre
des budgets opérationnels.1.4.2.1. Le budget des investissements
Linvestissement se définit comme laffectation de ressources à un projet dans lespoir den retirer des profits futurs, cest un détour de production. Les choix des investissements daujourdhui seront donc ressentis dans le futur etquotesdbs_dbs1.pdfusesText_1[PDF] gestion budgétaire et prévisionnelle
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