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THESE DE DOCTORAT EN SCIENCES COMMERCIALES

Thème :

Présentée par : Sous la direction du Professeur :

M. GHRISSI Larbi M. LELLOU Abderrahmane

AUF Paris (France)

Jury de soutenance : Président : M. TAHARI Khaled Professeur Université d'Oran. Rapporteur : M.LELLOU Abderrahmane Professeur AUF Paris (France). Examinateur : M. KERZABI Abdellatif Professeur Université de Tlemcen. Examinateur : M. BEKKAR Bachir Maître de conférences (A)

Université de Mostaganem. Examinateur : M. CHELLIL Abdellatif Maître de conférences (A) Université de Tlemcen.

Examinateur : M. BELKHAROUBI Hocine Maître de conférences (A) Université d'Oran.

Année Universitaire 2011/2012

LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

DANS L'HOPITAL PUBLIC CAS : CHU D'ORAN

1

Remerciements

Le cheminement d'une thèse de doctorat ne peut se faire sans l'aide de plusieurs personnes. Je

tiens sincèrement à remercier tous ceux qui m'ont aidé. Je tiens tout d'abord à témoigner

sincèrement ma profonde reconnaissance à mon directeur de recherche, Monsieur le professeur Lellou Abderahmane pour son dévouement, sa patience et sa disponibilité tout au long de ces années. Mes remerciements s'adressent également aux membres du jury et à l'ensemble des enseignants de la faculté des sciences économiques et sciences commerciales d'Oran. Ces remerciements vont aussi aux employés du CHU d'Oran. Finalement, je ne saurais ici oublier l'inestimable soutien de ma famille, à qui je leur dois bien plus que de simples remerciements. 2

Sommaire

Remerciements 1 Introduction générale

5 Première partie. Le management des ressources humaines dans l'hôpital public

13 Chapitre1. La gestion de l'emploi et le développement des ressources 14

Introduction du chapitre 1 15 Section 1. La prise en compte du facteur humain dans l'hôpital 16 1. Les ressources humaines à l'hôpital 16 2. L'histoire de la gestion des ressources humaines dans les différentes théories des

organisations 18 3. La gestion des ressources humaines dans le secteur public 25 4. Fondements de la gestion des ressources humaines 29 5. Les supports et la politique de la gestion des ressources humaines 31 6. La fonction ressources humaines 33 7. Généralités sur les tableaux de bord du directeur des ressources humaines 38 Section 2. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 45 1. L'émergence de la notion de la gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences 45 2. La notion de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans l'hôpital

public 50 3. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences une démarche claire et des

outils adaptables 57 4. L'intégration de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans un

plan stratégique 61 Section 3. Le recrutement 63 1. Le processus de recrutement 64 2. La place de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans le

processus de recrutement 76 3. La compétence et le processus de recrutement 77 Section 4. La gestion et l'évaluation des compétences 79

1. La gestion des compétences 79 2. L'évaluation des compétences et ses outils 88 3. De la nécessité de distinguer l'évaluation et l'appréciation des compétences 98 4. Les objectifs, les enjeux et les finalités du dispositif d'évaluation des professionnels 99

5. L'évaluation: l'effet notation 101

Section 5. La formation 108

1. Définition 118

2. Le plan et l'évaluation de la formation 118

3. La formation soulève d'importantes aspirations des employés et de l'établissement 118

4. Le rôle des acteurs de la formation 122

Conclusion du chapitre 1 125

Chapitre 2. Evolution de l'organisation et accompagnement du changement 126

Introduction du chapitre 2 127

Section1. Organisation et management dans l'hôpital 128

1. L'hôpital : l'approche d'une organisation 128

2. Le management à l'hôpital 131

Section 2. Le changement à l'hôpital

142

1. L'hôpital en effervescence 143

3

2. Le changement : Pourquoi ? Comment ? Les apports de la psychologie sociale et de

la sociologie des organisations 150 Section3. La communication et dialogue social dans l'hôpital 162

1. La communication dans les organisations 162

2. La facilitation de la communication 170

3. La communication au service d'une culture d'entreprise 172

4. Le plan de communication interne 176

5. L'organisation du dialogue social 176

6. Le cadre organisationnel de la concertation 179

Section4. La motivation et la satisfaction pour améliorer les conditions du travail 181

1. Définitions et théories de la motivation au travail 181

2. Définition, modèles et déterminants de la satisfaction au travail 191

3. Pourquoi et comment améliorer les conditions de travail à l'hôpital ? 194

Conclusion du chapitre 2 198

Deuxième partie. Pour un management performant des ressources humaines dans le CHU d'Oran 199 Chapitre1. Appréciation de la gestion des ressources humaines du CHU d'Oran 200

Introduction du chapitre1 201

Section 1. Méthodologie de déroulement de l'enquête de terrain 202

1. Domaine et outils d'investigation 202

2. Les thèmes d'investigations 205

Section 2. Approche prospective quantitative

207

1. Déroulement de l'enquête 207

2. Présentation et analyse des résultats 207

Section 3. Approche prospective qualitative

217

1. Consistance du travail 217

2. Présentation des résultats 218

Section 4. Analyse des résultats

224

1. L'organisation et missions du CHU d'Oran 224

2. Etat de la culture du management des ressources humaines et de ses outils dans le

CHU 238

3. Le système d'information et de communication au CHU 239

4. La situation des conditions de travail et motivation au CHU 240

5. Etat des lieux du recrutement et plan de gestion des ressources humaines 241

6. Etat d'évaluation des personnels du CHU 243

7. La politique de formation au CHU 244

8. La fonction ressources humaines 245

Conclusion du chapitre 1 246

Chapitre 2 .Mise en place d'un management des ressources humaines performant et adapté au sein du CHU d'Oran 248

Introduction du chapitre 2 249

Section1.La fonction ressources humaines, une fonction managériale à part entière 250

1. Reconfiguration de la fonction ressources humaines 250

2. Mise à disposition des outils nécessaires à un fonctionnement optimal 251

3. Des outils de pilotage au service de l'évolution et du partage de la fonction 252

4. Le suivi des ressources et des besoins : des outils de pilotage au service d'une

stratégie claire 253

Section 2 .Optimiser le processus de recrutement

258
4

1. Les préalables à mettre en place 258

2. Plan d'action institutionnel 260

Section 3.Plaidoyer pour une mise en oeuvre d'une politique de gestion prévisionnelle des emplois et compétences 264

1. La nécessité d'une gestion prévisionnelle 264

2. Le suivi de la GPEC 266

Section 4. Rénover l'évaluation des compétences 268

1. La place de l'évaluation des compétences dans la gestion des ressources humaines 268

2. Les outils de l'évaluation des compétences 270

Section 5. Développer les compétences par la formation 273

1. Changer les pratiques 273

2. Nécessité de la mise en place d'une stratégie 277

Section 6. Moderniser l'organisation

283

1. Le statut de l'établissement sanitaire doit être plus spécifique 283

2. L'organisation des structures doit être adaptée aux réalités du terrain 285

3. L'organisation des structures Médico-techniques plus efficaces 290

Section 7. Promouvoir un style de management efficient 295

1. La préconisation d'un management situationnel 295

2 .Vers un établissement " apprenant et écoutant » 299

Section 8. Approprier le changement par le personnel 305

1. Responsabiliser les individus face au changement 305

2. Accompagner humainement et structurellement le changement 310

Section 9. Instaurer un système d'information et de communication qui incite les compétences 314

1. Promouvoir l'information et la communication 314

2. La gestion prévisionnelle des conflits 314

Section 10.Motiver et améliorer les conditions de travail 317

1. Motiver le capital humain de l'hôpital 317

2. Améliorer les conditions de travail 321

Conclusion du chapitre 2 326

Conclusion générale

327

Bibliographie 337

Annexes 342

Le questionnaire 343

Liste des tableaux 352

Liste des figures 353

Liste des graphes 354

Table des matières 355

5

INTRODUCTION GENERALE

La santé de l'individu indique inévitablement un facteur décisif du développement

socio-économique d'un pays. Elle est l'un des stratégies du combat pour la considération de la

vie et de la dignité humaine, un des espaces privilégiés d'expression de la solidarité du groupe

social, en même temps qu'un lieu ou se régénère, se perpétue et se reproduit la force de travail

de l'homme.

De ce postulat, il apparaît nécessaire de mettre en place un système national de santé capable

de prendre globalement en charge les besoins de la population. Ce système national de santé

doit intégrer les activités de soins préventifs et curatifs et être basé sur la rationalité dans la

gestion, la sectorisation dans les interventions et la hiérarchisation des soins dans un but

d'efficacité et d'économie. Pour mieux appréhender les caractéristiques de ce système il nous

paraît nécessaire d'en donner un aperçu historique.

En effet, au lendemain de l'indépendance, l'Algérie s'est retrouvé avec une situation sanitaire

héritée de la période coloniale, marquée par une mauvaise répartition géographique des

infrastructures qui ne répondaient guère aux besoins des populations autochtones, les

structures de santé existantes étaient implantées dans le nord et dans des villes à forte densité

des colonisateurs. Il faut également noter l'insuffisance de praticiens et d'encadrement médical, accentuée par le départ massif des praticiens étrangers. Au plan organisationnel, notre pays s'est retrouvé avec un système disparate, un secteur public hospitalier sous tutelle du ministère de la santé publique, une assistance médicale

gratuite sous tutelle communale, une hygiène scolaire gérée par l'éducation national et enfin

une médecine libérale formée essentiellement de cabinets médicaux et d'officines pharmaceutiques.

Face à ce vide, l'Etat a fait appel à une coopération médicale étrangère pour répandre

essentiellement aux soins curatifs et aux urgences médico- chirurgicales. L'organisation

sanitaire qui s'en est suivie est restée basée sur l'hôpital dans sa majeure partie et supportée

financièrement par l'Etat. Les unités de l'assistance médicale gratuite sont gérées par les

6

communes et les centres médico-sociaux sont gérés par les caisses de sécurité sociale, et plus

tard par les sociétés nationales.

Devant cette situation caractérisée par des insuffisances de toutes sortes, les pouvoirs publics

ont été amenés à prendre certaines mesures : -Nationalisation de la médecine, -Création de l'Institut National de la Santé Publique (I.N.S.P). -Redynamisation de l'Institut Pasteur de l'Algérie (I.P.A). -Création de la pharmacie centrale algérienne et des magasins généraux des hôpitaux. Quant aux établissements sanitaires, ils étaient financés selon trois modes : a. l'Etat et les collectivités locales participaient dans une proportion de 60% des dépenses dont : - Le trésor public avec 85% ; - Les caisses de solidarité des départements et des communes avec 15%. b. Les caisses de sécurité sociale prenaient en charge les remboursements des soins des

salariés et de leurs ayants droit. Elles participaient au financement du secteur hospitalier sur la

base de 80% des prix de journée et les 20% restants étaient à la charge des intéressés ou des

mutuelles. c. Les tiers payants participaient directement aux dépenses de santé. Leur participation ne dépassait guère 10% de la masse globale.

Au cours de la décennie 1970, une mesure importante a été prise et relative à la gratuité des

soins dans le secteur public (1974). A partir de cette date, les infrastructures, de formation et

de soins se sont multipliées, l'accès aux soins était facilité consécutivement à la suppression

de l'obstacle que constituait le paiement préalable.

Il est indéniable que la gratuité des soins a contraint le secteur de la santé à répondre à une

demande de plus en plus élevée en matière de soins, ce qui a conduit à la mise en oeuvre graduellement de l'organisation, de la hiérarchisation des soins et de la sectorisation. La création par décret des établissements de santé en est une parfaite illustration : -Décret 81-242 du 05 Septembre 1981 portant création du secteur sanitaire. 7 -Décret 81-243 du 05 Septembre 1981 portant création de l'établissement hospitalier spécialisé. -Décret 86-25 du 11 Février 1986 portant création des Centres Hospitalo-universitaires.

Cependant malgré tout les efforts déployés à l'égard du secteur de la santé, les résultats

enregistrés ne sont pas toujours à la mesure des investissements consentis. En fait, les

objectifs fixés pour le système national de santé ne sont pas encore atteints engendrant des

insatisfactions aussi bien des usagers que des professionnels de santé eux mêmes.

Devant cette situation et des enjeux qu'elle présente, l'hôpital est appelée à jouer amplement

le rôle qui lui est dévolue comme acteur principal pour répandre aux aspirations des citoyens

en terme de qualité, de transparence, d'exigence et à relever ses défis, le management des hôpitaux a besoin d'un grand effort de modernisation, en témoigne la qualité des services rendus aux citoyens clients. C'est ainsi que dans le cadre de la modernisation des hôpitaux publics, une grande réflexion

sur le management des hôpitaux publics a été amorcée et les ressources humaines constituent

l'un des principaux axes de cette réflexion. En effet, l'importance des ressources humaines en tant que levier de succès des organisations n'est plus à démontrer ; elles sont le moteur de toute organisation et peuvent impulser une véritable dynamique du changement et être vecteur de performances considérables. D'un autre coté, la performance du management des ressources humaines est considérée de plus en plus comme l'un des facteurs clés du succès et de dynamisation du changement en faveur de la création de la valeur pour toute organisation. Cette prise de conscience grandissante de l'importance d'un management des ressources humaines performant dans le succès de toute organisation privée ou publique a fait que de grands organismes algérien ont ouvert des chantiers de GRH très importants, nous pouvant citer à titre d'exemple Sontrach, Sonalgaz, CNEP, CAAT ...etc. Pour les hôpitaux, la même prise de conscience est moins constatée, alors que le développement des ressources humaines est considéré, par plusieurs observateurs, comme 8 l'un des principaux axes stratégiques de la modernisation des hôpitaux et de leur développement.

L'économiste américain Michaël Kremer

1 a proposé une théorie qu'il a baptisée, un peu

énigmatiquement, la théorie O-Ring du développement économique. Présentons brièvement

ses principaux enseignements : L'O-Ring est le nom du joint torique dont le dysfonctionnement a été à l'origine de l'explosion de la navette spatiale Challenger. La

navette a coûté plusieurs milliards à la NASA et elle a nécessité de mettre en commun le

travail de plusieurs centaines d'équipes, mais tout ce travail et la vie de ses passagers ont été

perdus pour un joint qui n'a pas fonctionné de manière appropriée aux températures requises.

La leçon que Kremer tire de cet exemple est la suivante : " pour une chaîne de production donnée, le moindre dysfonctionnement d'une des parties menace la production du tout. ». C'est dans ce contexte que s'intègre notre recherche .En effet, elle s'intéresse au concept de " Le management des ressources humaines » pour le domaine " Hôpital public en Algérie », et il s'agit d'un thème pour lequel il nous semble important d'enrichir et d'affiner nos acquis théoriques avec les apports d'une étude sur le terrain. Le Centre Hospitalo-Universitaire d'Oran, client de notre recherche, présente plusieurs avantages à notre égard. Ce centre d'Oran, parmi les plus anciens des centres hospitalo-

universitaires en Algérie est un établissement public à caractère administratif, doté de la

personnalité morale et de l'autonomie financière.

Il est crée sur proposition conjointe du ministre chargé de la santé et du ministre chargé de

l'enseignement supérieur et de la recherche scientifique, il est placé sous la tutelle

administrative du ministre administrative du ministre de la santé et à la tutelle pédagogique du

ministre de l'enseignement supérieur.

De part sa situation géographique au centre ville, l'établissement offre un accès facile à ses

usagers et à l'ensemble de la population qui viennent même d'autre wilaya, désireuse de bénéficier des prestations de ses différents services.

1 Mickaël KREMER, The O-Ring theory of economic development, Quaterly Journal of Economics, Août 1993.

9

PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE

Devant les grands défis de développement économique et social que pose la gestion d'un

hôpital, le CHU est appelée à jouer amplement le rôle qui lui est dévolue comme le principal

acteur dans la fourniture et le développement des soins. Toutefois plusieurs observateurs

estiment que pour pouvoir relever ses défis, la gestion des hôpitaux a besoin d'un grand effort

de modernisation, et que les ressources humaines peuvent jouer un rôle central pour impulser une véritable dynamique de changement vers la modernisation de la gestion des hôpitaux. Cependant, et malgré ce rôle important des ressources humaines et de la performance de leur management, une faible prise de conscience serait constaté dans la plupart des hôpitaux. En

effet, et alors qu'un développement rapide de la taille du personnel hospitalier, a été constaté

suite aux recrutements importants effectués par les hôpitaux durant les années passées, les

hôpitaux soufrent de la " faible efficacité des ressources humaines et des insuffisances et

dysfonctionnements qu'elles présentent ». Plusieurs raisons sont à l'origine de cette situation

notamment l'insuffisance et la mauvaise répartition des compétences, le faible taux d'encadrement, mais surtout l'absence d'une politique de gestion des ressources humaines. Le CHU d'Oran, client de notre recherche, ne fait pas exception à ce constat. En effet, et à l'instar de la majorité des hôpitaux en Algérie, le CHU d'Oran semblerait avoir besoin d'un grand effort de modernisation de sa gestion. Cette situation semblerait être le résultat systématique notamment de l'absence d'une organisation efficace, de l'absence d'un management participatif, de l'absence d'une communication, l'ensemble des personnels sont démotivé et les conditions de travail sont défavorables. Il semblerait aussi que la politique de recrutement qui serait basée sur une gestion prévisionnelle des ressources humaines n'est pas adéquate, et que l'évaluation des compétences n'est pas basée sur des aspects solides et que la formation est loin d'apporter un changement rapide. 10 En résumé, il semblerait que le CHU d'Oran souffre d'une insuffisance dans la maitrise des ressources humaines existantes et d'une inadéquation entre les besoins et les profils existants d'une part, et qu'il ne disposerait pas d'une véritable politique de gestion des ressources humaines qui lui permettrait de tirer le meilleur profit de la ressources humaine disponibles pour relever les défis de la gestion et le développement des prestations fournies aux patients. Les questions de la recherche auxquelles va tenter de répondre notre travail sont : Comment se présente l'organisation et la gestion du CHU d'Oran ? Comment introduire le changement par l'appropriation du personnel ? Existe-t-il un système de communication efficace ? Les ressources humaines sont-elles motivées et satisfait ?

Quelles sont les conditions dont-elles travail ?

Quelle est le rôle de la fonction ressources humaines au sein du CHU d'Oran ? Est-ce que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences apparait comme un outil essentiel d'adaptation des moyens humains du CHU à ses besoins, actuels et futurs ? Comment s'opère la procédure de recrutement des nouveaux agents ? En quoi le dispositif d'évaluation des personnels contribue-t-il à la gestion des ressources humaines ? Comment utiliser la formation comme outil stratégique au service de la santé ? Face à ce constat, il nous est venu naturellement à l'esprit la problématique de recherche suivante : " Quels sont les axes de développements pour la mise en place d'un management des ressources humaines performant et adapté au sein du CHU d'Oran ? ». Les hypothèses de cette recherche s'appuient sur :

- Le management des ressources humaines dans l'hôpital public qui servira à gérer l'emploi et

développer les ressources ; - Le management de l'hôpital qui servira à accompagner le changement et intégrer les exigences et les attentes. Les principaux objectifs que nous souhaitons atteindre à travers notre recherche sont :

1. Etablir le bilan social du CHU d'Oran, et analyser les caractéristiques de la structure

actuelle des ressources humaines ;

2. Faire une analyse actuelle de la gestion des ressources humaines du CHU d'Oran, et

identifier les insuffisances et les dysfonctionnements ; 11

3. Proposer les axes de développements d'une nouvelle politique de gestion des ressources

humaines dans le CHU d'Oran, et annoncer des recommandations opérationnelles pour sa mise en oeuvre. Notre recherche s'est déroulée conformément à la démarche suivante 2 :

1- Identification du thème de recherche ;

2-Construction du référentiel ;

3-Validation de la problématique ;

4-Elaboration du désigne de la recherche ;

5-Investigation du terrain ;

6-Recueil des données ;

7-Analyse des données ;

8-Résultats.

Les principales étapes se sont déroulées ainsi comme suit :

1. L'identification du thème s'est faite sur la base d'investigation documentaires, et de

contacts directs avec les concernés. Cette étape a permis de définir l'intérêt du sujet, de

dégager les hypothèses ayant permis d'annoncer les éléments de la problématique.

2. La construction du référentiel s'est basée sur une recherche documentaire plus ciblée pour

mieux cerner les concepts de base et les différents centres d'intérêt du sujet. Cette étape a

permis de réaliser un système de repérage dont l'objectif est d'identifier et d'apprécier les

écarts par rapport au système à étudier. Cette recherche a concerné notamment les thèmes

relatifs à la fois à notre domaine de recherche " le management des ressources humaines » et

au concept interpellé "l'organisation de l'hôpital public», en l'occurrence la prise en compte

du facteur humain dans l'hôpital ; la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ;

le recrutement ; la gestion et l'évaluation des compétences et la formation ; l'hôpital public en

général ; l'hôpital, son organisation ; le management de l'hôpital ; la communication et dialogue social ; la motivation et la satisfaction pour améliorer les conditions de travail .

2 Jacques IGALENS et Patric ROUSSEL, Méthodes de recherches en gestion des ressources humaines, Editions

Economica, Paris, 1998.

12

3. Investigation terrain : cette étape a débuté par la définition du portefeuille d'investigation,

et ensuite le choix des outils adaptés (questionnaire, guide d'entretien, entretien

ouvert,...).Elle a permis d'aller vérifier sur terrain les hypothèses émises lors des étapes

précédentes, de détecter les éventuels écarts par rapport au référentiel de mesure.

4. Une recherche élargie des différents indicateurs et analyses sur l'état des lieux de la gestion

des ressources humaines dans l'hôpital public en vue de mieux cadrer le sujet de la recherche d'identifier la problématique, ce qui a permis de justifier la raison de valider le thème de recherche.

5. Analyse des résultats et formulation des recommandations : le travail d'analyse a permis

aussi d'identifier et d'apprécier les écarts du système à étudier par rapport au système de

repérage, et enfin de faire des recommandations pour corriger les éventuels dysfonctionnements. La présente thèse sera donc structurée en deux parties : - La première partie, intitulée " Le management des ressources humaines dans l'hôpital

public », est basée essentiellement sur la recherche documentaire. Cette partie sera consacrée

par notre étude à savoir la prise en compte du facteur humain dans l'hôpital ; la gestion

prévisionnelle des emplois et des compétences ; le recrutement ; la gestion et l'évaluation des

compétences et la formation, l'organisation et management dans l'hôpital ; le changement de

l'hôpital ; la communication et dialogue social ; la motivation et la satisfaction pour améliorer

les conditions de travail. - La deuxième partie, intitulée " Pour un management performant des ressources humaines dans le CHU d'Oran » est basée essentiellement sur un travail d'investigation de

terrain. Dans cette partie, nous présenterons les résultats des investigations de terrain sur la

base des quelles nous donnerons notre appréciation de la gestion des ressources humaines dans le CHU d'Oran, avant d'aborder la formulation des recommandations d'amélioration sur

la base de l'analyse des résultats des investigations. Ce travail sera clôturé par une conclusion

générale. 13

PREMIERE PARTIE

LE MANAGEMENT DES RESSOURCES

HUMAINES DANS L'HOPITAL PUBLIC

14

CHAPITRE 1

LA GESTION DE L'EMPLOI ET LE

DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES

15

INTRODUCTION DU CHAPITRE 1

L'histoire de la fonction personnel est ancienne, complexe et diversifiée. Elle a évolué

singulièrement entre deux pôles, du XIX à la XX siècle, passant d'une fonction indifférenciée

à une fonction stratégique. Deux grandes étapes ont marqué son développement au cours de la

deuxième moitié de notre siècle. Entre les années 1950 et 1970, apparaissent des signes de la reconnaissance et de la professionnalisation de la fonction, puis la conquête d'autonomie, enfin l'introduction des techniques de relations humaines. En même temps, apparait la recherche d'adéquation entre les attentes des hommes au travail et les contraintes des organisations. A partir des années 1970, se dessine une phase de transformation des données socio- économiques notamment dans le secteur public. La transformation des valeurs, des aspirations et des revendications modifie le rapport des pouvoirs dans le milieu de travail, notamment en raison des progrès économiques et technologiques et des sciences organisationnelles et socioculturelles. Dans ce nouveau contexte, la gestion des ressources humaines tend à devenir prépondérante. Elle est progressivement promue au rang de fonction stratégique et participe au pilotage de la conduite de changement. L'hôpital public s'inscrit dans cette dynamique d'évolution et de contrainte. Le capital humain dont il est investi est facteur de production et de mobilisation collective par le management de l'établissement. La fonction gestion des ressources humaines participe à cette nouvelle mission. L'architecture de ce chapitre retient la gestion de l'emploi et le développement des ressources. Le découpage de ce chapitre en cinq sections va répondre à la prise en compte du facteur humain dans l'hôpital (section1), la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

(section2), le recrutement (section 3), la gestion et l'évaluation des compétences (section4) et

la formation (setion5). 16 SECTION 1. LA PRISE EN COMPTE DU FACTEUR HUMAIN DANS L'HOPITAL

1. Les ressources humaines à l'hôpital

Depuis l'existence de l'organisation, la gestion des hommes est la pièce angulaire pour son fonctionnement. Cependant, l'évolution des activités de l'organisation nous prouvent que l'activité ressources humaines est la dernière née des principales fonctions. C'est uniquement dans la deuxième moitié du vingtième siècle que la gestion des hommes a su une vraie montée en puissance. Pendant un siècle, les dirigeants d'organisation sont ainsi passés d'une organisation scientifique du travail à une gestion stratégique des ressources

humaines, c'est-à-dire d'une vision du personnel comme une dépense à valeur négative, à une

vision de richesse productive. Les ressources humaines sont alors considérées comme un investissement important. L'hôpital a connu cette dynamique d'évolution. A. Les ressources humaines, un capital à optimiser Si au commencement du dix-neuvième siècle, les soignants étaient sans qualification,quotesdbs_dbs1.pdfusesText_1

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