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Moroccan Journal of Entrepreneurship, Innovation and Management (MJEIM) ISSN: 2509-0429 Volume 4, numéro 1

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Proposition d'un modèle conceptuel des pratiques de la gestion des carrières comme outil de la gestion stratégique des ressources humaines pour améliorer la performance des entreprises marocaines Proposal for a conceptual model of career management practices as a tool for the strategic management of human resources to improve the performance of Moroccan companies

Lamiaa LAOUAMI

ENCG-SETTAT, Université Hassan1er

Settat, Maroc

Lamiaa.laouami@gmail.com

Mohammed FARIDI

ENCG-SETTAT, Université Hassan1

er

Settat, Maroc

mfaridicom@yahoo.fr

Abstract

Given its importance for the company, the issue of career management has been the subject of considerable

debate in recent years. Indeed, for an organization to grow, it must transform itself according to internal

decisions and the pressures of its environment. However, the flexibility of its employees depends on their

ability to choose people, to prepare them for new functions, to assign them while taking into account their

aspirations and potential capacities.

To study career management and its link to corporate strategy and its effect on organizational performance, the

objective of this research will be to describe the concepts: career management, strategic human resources

management and business performance, in order to propose a conceptual model to address our problem. Keywords: Career management; Strategic human resources management; Organizational performance

Résumé

Vue son importance pour l"entreprise, la problématique de la gestion des carrières a suscité ces dernières

années des débats importants. En effet, pour qu"une organisation assure sa croissance, elle doit se transformer

en fonction de décisions internes et des pressions de son environnement. Cependant la flexibilité de ses

employés dépend de son aptitude à choisir les Hommes, à les préparer à de nouvelles fonctions, à les affecter

tout en tenant compte de leurs aspirations et de leurs capacités potentielles.

Afin d"étudier la gestion des carrières et son lien avec la stratégie de l"entreprise ainsi que leur effet sur la

performance organisationnelle, cette recherche aura pour objectif de décrire les concepts : la gestion des

carrières, la gestion stratégique des ressources humaines et la performance de l"entreprise, afin de proposer un

modèle conceptuel qui permet de répondre à notre problématique. Mots clés: Gestion des carrières ; Gestion stratégique des ressources humaines ;

Performance organisationnelle

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Introduction

Dans un contexte connu par des changements continus suite à des crises qui se sont succédées

dès le début des années 2000. Au Maroc, comme au reste du monde, les entreprises doivent s"adapter en adoptant des pratiques innovantes et en intégrant la dimension humaine, afin d"assurer leur pérennité dans un environnement changeant. La gestion des ressources

humaines doit assurer par sa politique RH un climat de travail serein et favorable à la création

de la valeur organisationnelle (Noguera et Khouatra, 2004). La gestion des ressources humaines doit s"imposer donc comme un Business Partner. Nous parlons là d"une gestion des ressources humaines aux décisions stratégiques et non d"une simple fonction de personnel.

L"évolution de la gestion des ressources humaines doit être marquée par la décentralisation

sur elle- même; elle ne doit pas se limiter à l"amélioration de ces méthodes de travail, à savoir

les outils et processus de travail, mais à satisfaire ses clients internes (salariés), afin de

commencer à mettre en évidence la valeur qu"elle apporte, comme toute fonction stratégique de l"entreprise.

Plusieurs travaux de recherche attestent que la fonction RH a bien évolué et acquis un

caractère stratégique. Mais, nous nous retrouvons face à un décalage entre le rôle que devrait

occuper la Gestion des ressources humaines et la place qu"elle occupe réellement: un écart entre la pratique et la théorie s"impose (Emery, 2003). La gestion des ressources humaines

n"est pas toujours reconnue à sa juste valeur, car le département des ressources humaines n"est

pas pris au sérieux. En effet, plusieurs dirigeants stipulent que la fonction RH est un obstacle

qui freine les capacités des Hommes, et qu"elle ne contribue pas à l"efficacité et l"efficience

des entreprises. C"est pourquoi, ils jugent que son existence n"est pas nécessaire, et se

contentent de la forme la plus classique en se limitant aux aspects exécutifs et aux tâches administratives.

Au Maroc, cet écart entre la théorie et la pratique est grand, car il est dû à une absence de la

fonction RH dans plusieurs entreprises résultant de l"ignorance de son apport. Cependant, la fonction RH reste au coeur de toutes les pratiques managériales au sein des organisations. Elle s"organise et voit son statut évoluer et ses responsabilités devenir plus importantes et plus critiques.

Toutefois, cette fonction n"est plus considérée comme un simple département ayant pour rôle

de recruter du personnel, d"établir des fiches de paie ou encore de faire le choix de

licenciement pour tel ou tel motif. Elle est plutôt considérée comme une fonction à caractère

stratégique, qui s"occupe de l"encadrement et du management du potentiel humain de

l"organisation tel que le recrutement, l"évaluation du personnel, la formation, la gestion

prévisionnelle des emplois et des compétences, la rémunération et la gestion des carrières.

Vue son importance pour l"entreprise, la problématique de la gestion des carrières a suscité

ces dernières années des débats importants. En effet, pour qu"une organisation assure sa

croissance, elle doit se transformer en fonction de décisions internes et des pressions de son

environnement. Cependant la flexibilité de ses employés dépend de son aptitude à choisir les

Hommes, à les préparer à de nouvelles fonctions, à les affecter tout en tenant compte de leurs

aspirations et de leurs capacités potentielles.

En essayant d"étudier le lien entre la gestion des carrières et la stratégie de l"entreprise et leur

effet sur la performance organisationnelle, on se pose la question suivante : " Quel est

l'impact de la gestion des carrières en s'alignant sur la stratégie interne des RH sur la performance organisationnelle des entreprises marocaines ?» A travers ce questionnement, nous tenterons d"apporter un éclairage à des questions humaines

et organisationnelles sur la gestion des carrières. A travers cette problématique, différentes

questions sont posées à savoir : en quoi consiste la gestion des carrières ? Quelles sont les

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évolutions qu"a connues la gestion des carrières ? Quelles sont les pratiques de la gestion des

carrières? Quelle relation entre la gestion des carrières et la Gestion stratégique des ressources

humaines ? Et quel est l"impact de celles-ci sur la performance organisationnelle des entreprises?

Cet article descriptif a pour objectif de proposer un modèle envisageant de cerner les

pratiques de la gestion des carrières tout en mettant en évidence l"effet de celle-ci sur la

performance organisationnelle. Il sera structuré comme suit: la première partie sera consacrée

à une présentation des concepts et leurs supports théoriques, et une deuxième partie qui

présentera le modèle théorique ainsi que ses variables.

1. Cadre théorique

Dans la littérature, nombreuses sont les recherches qui ont été fait pour démontrer le lien entre

les pratiques de la GRH et la performance organisationnelle. En effet, le progrès du développement d"une organisation dépend en grande partie de la mise en place d"une

organisation humaine efficace. Plusieurs travaux réalisés analysent les relations entre les

pratiques RH et la performance des organisations. Ces travaux soulignent que la formalisation des pratiques RH ont un effet positif sur la performance (Wright et al., 2005 ; Liouville et Bayad, 1998). Ces approches théoriques qui démontrent l"impact des pratiques RH sur les résultats de l"organisation ont des paradigmes qui ne convergent pas toujours.

Pour certaines approches, l"existence des " best practices » permettent une efficacité meilleure

à l"organisation à chaque fois qu"on les applique (approche universaliste). D"autres

considèrent que les politiques RH qui s"alignent sur les stratégies adoptées influent la

performance de l"entreprise (McMahan, Virick et Wright ; 1999, Delery et Doty ; 1996,

Arcand ; 2000). Ceci dit, les pratiques RH sont développées en concordance avec la stratégie

de l"organisation (approche de contingence). Pour d"autres chercheurs, la complémentarité des pratiques RH entre elles reproduisent un effet significatif sur la performance (approche de configuration). Pour notre recherche, l"approche adoptée est une approche de contingence, car comme cité

auparavant cette approche avère que ces pratiques RH n"ont d"utilité réelle que si celles-ci

s"alignent sur les grands axes stratégiques avancés par les stratèges de l"organisation (Greer,

1995 ; Snell, et al, 1996 ; Wright et McMahan, 1992). En se référant à la théorie

comportementale des ressources humaines (Schneider, 1985), certains auteurs (Delery et Doty, 1996 ; Schuler, 1992) considèrent que cette approche estime que la GRH est une variable instrumentale dont le but est de stimuler et accentuer le type de comportement désiré par les besoins stratégiques de l"organisation.

Généralement les fondements théoriques (universaliste, contingentielle, configurationnelle)

sont reconnus et adoptés par les chercheurs en sciences de gestion pour vérifier l"effet des pratiques RH sur la performance. Cependant, la validation empirique de l"approche de contingence des RH est peu vérifiée dans un environnement organisationnel. Certains chercheurs (Barkema et Gomez-Meija, 1998; Boyd et Salamin, 2001; Luthans et Stajkovic,

1999 ; Martin, Romero, Valle et Dolan, 2001) ont mesuré l"utilité stratégique de certaines

activités GRH d"une manière isolée comme par exemple la rémunération ou la dotation.

D"autres ont adoptés des jeux complets de pratiques RH pour tester le modèle de contingence

des ressources humaines, mais ces jeux ou plutôt " systèmes » de GRH sont réservés à la

validation du modèle configurationnelle.

Dans notre revue de littérature, nous constatons que le nombre des études qui ont respecté la

logique propre au modèle de contingence des ressources humaines sont réduits. Citons parmi ces recherches, celles menées par Delery et Doty (1996) auprès 192 succursales de banques

américaines. A travers leur étude présentant une triple validation, ces derniers ont tenté de

révéler, entre autre, si les pratiques de GRH (les pratiques retenues sont l"évaluation formelle

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du rendement, de participation et de gestion des carrières) en lien avec la stratégie d"affaire,

peuvent améliorer la performance organisationnelle. Selon Delery et Doty, une banque qui aligne ses trois pratiques sur sa stratégie d"affaires augmente de 50% ses chances d"avoir un

rendement supérieur sur l"avoir des actionnaires (ROA) et un rendement plus élevé sur l"actif

(ROA) par rapport aux autres banques dont l"alignement entre les pratiques RH et la stratégie d"affaire est moins cohérent.

De même, dans leur étude, Bayad, Arcand et Liouville (2002) s"appuyant aussi sur une

approche stratégique, réalisée auprès de 1983 entreprises françaises, les résultats obtenus

permettent d"observer que l"arrimage entre plusieurs activités GRH (la sélection , la

rémunération, l"évaluation du rendement, la formation, la communication) influées par la

stratégie d"affaire, garantit un meilleur niveau d"efficacité organisationnelle. Van Doeasbourg

(2002) soutient les deux études antérieures et démontre grâce à son étude auprès de 300 PME

canadiennes, qu"à travers l"approche de contingence, la stratégie adoptée par l"entreprise

représente une variable modératrice importante dans l"utilité éventuelle de certaines pratiques

de GRH.

1.1. Concepts et modèles

1.1.1. Concept de la gestion des carrières et ces modèles

La gestion des carrières sert à programmer et planifier les mouvements et changements de main d"oeuvre, afin de garder les employés les plus compétents et de combler les besoins organisationnels futurs. C"est un système qui relie les attentes professionnelles des employés

et les besoins de l"organisation. Pour la mise en place de ce système, l"entreprise doit procéder

à l"analyse de l"information accumulée, à partir, des évaluations annuelles du rendement, qui

permettra ainsi de repérer les salariés les plus performants et les inciter à accéder à des postes

( par le biais de la promotion), où ils auront de plus grandes responsabilités tout en leur offrant, bien évidemment, des conditions favorables et propices à leur développement. La gestion des carrières est considérée comme une mission importante qui est du ressort de la direction des ressources humaines, dont l"objectif est l"introduction, l"orientation, et le suivi du cheminement professionnel d"une personne, depuis son recrutement jusqu"à son départ de

l"organisation, permettant ainsi aux salariés le développement continu de leurs capacités et

compétences. Elle suppose une certaine stabilité à long terme. Le système de la gestion des

carrières est apparue au début des années 1970, suscitant l"intérêt des employeurs, surtout

lorsque des changements environnementaux ont touché les organisations, comme la

scolarisation de la main d"oeuvre, l"approbation des lois relatives à l"équité d"emploi et

l"apparition de plusieurs changements technologiques (Wils, Guérin, 1989). Cependant, les systèmes de carrière changent d"une entreprise à une autre rassemblant des

activités différentes, tout en favorisant des fois, les besoins organisationnels, d"autres fois des

attentes individuelles. A cet effet, plusieurs écrits théoriques ont distingué d"autres facteurs

potentiels de cette diversité et suggèrent des hypothèses déterminant la nature de leur

influence.

L"intérêt porté à la gestion des carrières depuis une période est dû à l"importance de celle-ci,

car elle permet une certaine adaptation dans les milieux du travail, qui sont affectés par des changements environnementaux importants, de nature aussi bien économique que sociale. L"augmentation de la concurrence internationale, l"innovation et l"émergence des nouvelles technologies, les changements démographiques marqués par la présence massive des femmes

sur le marché de travail, l"évolution des mentalités des employés et lois favorisant l"équité au

travail, ont menés un bon nombre d"organisations, à se restructurer et de mener des réflexions

stratégiques sur le mode de gestion des ressource humaines. La planification de la ressource humaine concentrée sur les besoins organisationnels reste un

outil d"adaptation insuffisant. Il ne suffit pas de distinguer la relève potentielle: est-ce qu"il

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faut préparer les personnes identifiées et s"assurer qu"ils sont capables d"exécuter les tâches

prévues? La planification des ressources, s"impose alors, et prend un sens en posant la

question sur l"adéquation entre les besoins organisationnels et individuels (Guérin et

Charrette, 1984). L"intérêt pour les carrières n"est pas théorique, et reste une activité

importante pour l"organisation même si elle n"est pas l"activité principale de la gestion des ressources mais elle a son influence et son importance.

Néanmoins, il est reconnu pour qu"un individu évolue dans sa carrière, il change en moyenne,

quatre à cinq fois d"emplois au cours de sa vie active. Les changements et réorientations de

carrière sont devenus plus réguliers qu"autrefois (Stumpf, 1988), surtout, avec la perturbation

du marché de travail et la fragilité de l"emploi (risque de se retrouver au chômage). On assiste

à une certaine indépendance des employés envers l"organisation tout en essayant de concorder

entre qualité de vie privée et qualité de vie au travail. Il est primordial pour l"organisation

d"aborder un dialogue sur les carrières, et même réétudier la mobilité, afin d"épargner le

départ de ces meilleurs éléments.

1.1.2. Modèles de la gestion des carrières

A. Les modèles de la carrière organisationnelle traditionnelle

Pour ces modèles, la carrière s"appartient à une organisation où l"individu peut envisager de

grimper des échelons hiérarchiques prédéfinis. Il faut envisager donc les étapes de sa vie

professionnelle, selon une " logique d"avancement » (Kanter, 1989). La carrière se présente

comme une association d"une évolution verticale, d"expériences de travail dans les différents

services de l"organisation et d"une évolution vers les postes dits clés. En s"appuyant sur les modèles de stades de carrière (Super, 1957) et des ancres de carrière (Edgar Shein, 1978), nous définissons la carrière organisationnelle en gestion.

B. Les modèles des étapes de carrière

Les modèles des étapes de carrières présentent les choix professionnels dans une logique

dynamique et déterministe. Plusieurs modèles de carrières jugés important ont été développés.

Ils analysent la carrière comme une alternance d"étapes, à chacune ses propres tâches et ses

propres relations de travail qui se développent au fur et à mesure. Cette évolution peut être

schématisé en quatre phase, et se présente comme suit: apprentissage, maîtrise, routine et

désengagement. En effet, les théories qui s"intéressent aux étapes de carrière la décrivent

comme étant la succession des différentes étapes étalées dans le temps et selon l"âge des

individus. Ce qui signifie, que le choix professionnel est un événement délimité à une unique

période de la vie. Certes, tous les individus désignent d"accéder à une entreprise à un moment

donné et d"y rester tout au long de leur vie active. La plupart des individus confrontent les mêmes problèmes dans leurs vies professionnelles à des moments particuliers de leur vie. Super (1957) considère que les choix ou le développement de carrière est une conséquence d"un processus plutôt qu"un événement unique dans la vie, car chaque individu a sa propre

personnalité et ses propres intérêts vis-à-vis du travail, d"où résulte cette différence du

développement et des choix. Le développement de carrière est présenté comme un processus

continu, qui démarre de l"enfance et va jusqu"à la vieillesse et qui est impacté par différentes

variables. Cette fois-ci, les compétences professionnelles et les préférences évoluent en

fonction du temps. L"auteur résume les changements en une série d"étapes: - stade de croissance: les choix sont basés sur la curiosité et le fantasme professionnels;

- stade d"exploration: cristallisation, spécification et réalisation d"une préférence

vocationnelle ; - stade d"établissement: stabilisation, consolidation du statut et avancement dans une vocation;

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- stade du maintien: conserver sa position, mise à jour de ses connaissances et de ses

habiletés, et innovation dans sa profession; - stade du déclin: modification dans le rythme de travail, la nature du travail et l"importance des responsabilités. Préparation à la retraite qui marque la fin de la vie professionnelle.

Un autre modèle élaboré par Dalton, Thompson et Price (1977) évoquent les stades de carrière

et incluent une appréhension de la gestion de la carrière professionnelle: - stade 1. Initiation au travail et dépendance à la supervision ; - stade 2. Responsable de projet: collaborateur indépendant ; - stade 3. Prise de responsabilité au travail des autres ; - stade 4. Abandon du contrôle des taches routinières.

En conséquence, dans le cas où l"individu change d"orientation, il sera obligé de recommencer

à partir du premier stade.

C. Les modèles des ancres de carrière

La satisfaction de l"individu naît des souhaits et des attentes de son travail, et aussi de ce qu"il

perçoit comme sources et voies lui permettant de réaliser ses objectifs (Cerdin et al.2003). Les

ancres de carrière personnelle se réfère à la perception de l"individu sur son évolution et des

choix menés dans la construction de sa carrière (Igbaria et al, 1999, Feldman et Bolino 1996,

Martineau et al.2001). Dans cette intention, le modèle des ancres de carrières repose sur

l"étude des motivations qui sont à la source de tout choix de carrière. Ce modèle aide surtout à

obtenir une vision claire des choix professionnels des individus, et s"écarter du déterminisme des étapes de carrières. La théorie des ancres de Shein (1978, 1990, 1996) permettra de mieux cerner les schémas qui

sont à l"origine de l"élaboration d"un plafonnement volontaire qui n"est pas un phénomène

ordinaire dans un environnement où l"ambition est valorisée dans son expression fréquente: la

mobilité et la progression.

Shein a déterminé trois dimensions lié à " l"auto-estimation » et huit ancres de carrières

relatives aux attentes formulées à l"égard de la carrière, établissant ainsi des éléments

susceptibles à la formation d"un plafonnement volontaire. Les trois dimensions d"auto estimation de Shein (1978) s"articulent autour de:

- l"estimation de ses talents et aptitudes: c"est l"interprétation que l"individu a de ses propres

capacités, acquises et potentielles ; - les valeurs de base: qui sont celles que l"on défend et/ou que l"on recherche ;

- les motivations et les besoins relatifs à la carrière: c"est le bilan de l"activité

professionnelle auquel l"individu va faire face et ce qu"il souhaite en retirer.

Au départ, Shein a proposé dans ces études cinq ancres de carrière, qui se sont développés à

huit ancres de carrière (Shein, 1990). Le tableau suivant met l"accent sur les définitions des

ancres de carrière proposé par le même auteur: un certain niveau de résultats de carrière sont

élevées. Toutefois, avant de s"étaler sur les apports de Schein, on doit présenter ses ancres, qui

sont résumés dans le tableau suivant :

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Tableau n°1. Les définitions des ancres de carrière

Source : (Shein, 1990)

Ce qui est tiré de ces définitions, est que chaque individu déploie sa propre ancre de carrière

grâce à ses premières expériences de travail dans sa vie professionnelle. Cependant, ces

ancres sont des concepts affiliés à la vision de chaque individu dépendant de ses aptitudes professionnelles, de ses principes et valeurs de base. Ainsi, un sens naît avec ses motivations

et besoins relatifs à la carrière (Shein, 1999). L"auteur note aussi, que l"individu ne peut avoir

qu"une seule ancre de carrière et que dans le cas opposé, il estime que ce dernier, ne se dotequotesdbs_dbs1.pdfusesText_1

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