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� Tout le cours à connaître � QCM et exercices d'application � Cas de synthèse � Annales et sujets inédits � Tous les corrigés commentésDCG 7

Préparation

complète

à l'épreuve ������� ������ ������ ������

Management

3Sommaire3

Sommaire

PARTIE 1

LE MANAGEMENT FACE AUX DÉFIS CONTEMPORAINS

Chapitre 1. Les grands principes du management ..............................................7 Chapitre 2. La notion d'organisation........................................................23

Chapitre 3. Les parties prenantes et la performance globale de l'organisation......................37

Chapitre 4. L'organisation en tant que système fermé..........................................53

Chapitre 5. L'organisation en tant que système ouvert .........................................69

CAS DE SYNTHÈSE 1 ........................................................................�83

PARTIE 2

STRUCTURE ET STRATÉGIE DES ORGANISATIONS

Chapitre 6. Les types de stratégie de l'entreprise..............................................93

Chapitre 7. Le diagnostic stratégique.......................................................105 Chapitre 8. Les structures organisationnelles ................................................119 CAS DE SYNTHÈSE 2 .......................................................................131

PARTIE 3

LES GRANDES FONCTIONS DANS L'ORGANISATION

Chapitre 9. La gestion des emplois et des compétences........................................143 Chapitre 10. La gestion de la production et des flux..........................................155 Chapitre 11. La gestion des produits et des marchés..........................................169 Chapitre 12. La gestion du financement des activités .........................................187 Chapitre 13. La communication...........................................................201 CAS DE SYNTHÈSE 3 .......................................................................213

PARTIE 4

DÉCISION ET POUVOIR DANS LES ORGANISATIONS

Chapitre 14. Le processus de prise de décision dans les organisations............................227

Chapitre 15. Les personnes dans les organisations............................................241 Chapitre 16. Le pouvoir dans les organisations ..............................................255 Chapitre 17. La culture d'entreprise .......................................................269 CAS DE SYNTHÈSE 4 .......................................................................281

SUJETS CORRIGÉS

SUJET D'ANNALES 2015 ....................................................................297

SUJET INÉDIT 1 ........................................................................�...317

SUJET INÉDIT 2 ........................................................................�...331

4Sommaire

116PARTIE 2. ��� ����� �� ��� ���������116

COURS APPLICATIONS CORRIGÉS

Effets de la construction sur le terrain d'autrui

Constructeur

de mauvaise foi : il a su, au moment de la construction, que le sol ne lui appartient pas.

Constructeur

de bonne foi : il croit au moment de construire que le sol lui appartient.

Conserver l'ouvrage et

verser une indemnité

Exiger la démolition aux frais

du constructeur

Indemniser le constructeur

et verser soit les frais exposés soit la plus-value du fonds.

Option pour le propriétaire

de l'ouvrage si le constructeur est de mauvaise foi

Le propriétaire

du sol devient propriétaire de la construction en vertu du droit d'accession.

À nouveau, le Code civil accorde une "

prime à la bonne foi

ATTENTION

Le constructeur est de bonne foi lorsqu'il possède un titre de propriété du terrain qui est entaché

d'un vice qu'il ignore.

B Les servitudes

1.

Définition et caractéristiques

La servitude est

un droit réel

établi au profit d'un immeuble.

DÉFINITION

La servitude est une charge imposée à un immeuble (le fonds servant) au profit d'un autre immeuble (le

fonds dominant) appartenant à un propriétaire différent. Les servitudes résultent souvent, dans un environnement urbain, de la situation des lieux.

EXEMPLES

La servitude de passage donne le droit au propriétaire d"un terrai n enclavé de réclamer, moyennant une indemnité, le droit de passage du terrain voisin afin d"accéder à la voie publique. La servitude de jour donne le droit au propriétaire d"un mur mitoyen, qui peut porter le regard sur la propriété d"autrui, de créer un e ouverture qui ne laisse passer que la lumière (et non la vue) afin de préserver l"intimité du voisin.

40208_DCG1_.indb 11607/07/15 17:13

Pour illustrer

le cours.Pour approfondir les fondamentaux.Pour faciliter la mémorisation.

Pour retenir l'essentiel

et vous repérer.

Pour souligner des nuances, des pièges

ou pour expliquer les distinctions à opérer entre plusieurs notions.

EXEMPLEDÉFINITIONSCHÉMA OU

TABLEAU

MOTS-CLÉS

EN GRAS

ATTENTION

LE COURS

La présentation visuelle du cours permet une lecture " à la carte ». Un cours clair, concis, qui va à l'essentiel.

116PARTIE 2. LES BIENS ET LES PERSONNES116

COURS APPLICATIONS CORRIGÉS

Effets de la construction sur le terrain d'autrui

Constructeur

de mauvaise foi : il a su, au moment de la construction, que le sol ne lui appartient pas.

Constructeur

de bonne foi : il croit au moment de construire que le sol lui appartient.Conserver l'ouvrage et verser une indemnité

Exiger la démolition aux frais

du constructeur

Indemniser le constructeur

et verser soit les frais exposés soit la plus-value du fonds.

Option pour le propriétaire

de l'ouvrage si le constructeur est de mauvaise foi

Le propriétaire

du sol devient propriétaire de la construction en vertu du droit d'accession.

À nouveau, le Code civil accorde une "

prime à la bonne foi

ATTENTION

Le constructeur est de bonne foi lorsqu'il possède un titre de propriété du terrain qui est entaché

d'un vice qu'il ignore.

B Les servitudes

1.

Définition et caractéristiques

La servitude est

un droit réel

établi au profit d'un immeuble.

DÉFINITION

La servitude est une charge imposée à un immeuble (le fonds servant) au profit d'un autre immeuble (le

fonds dominant) appartenant à un propriétaire différent. Les servitudes résultent souvent, dans un environnement urbain, de la situation des lieux.

EXEMPLES

La servitude de passage donne le droit au propriétaire d"un terrai n enclavé de réclamer, moyennant une indemnité, le droit de passage du terrain voisin afin d"accéder à la voie publique. La servitude de jour donne le droit au propriétaire d"un mur mitoyen, qui peut porter le regard sur la propriété d"autrui, de créer un e ouverture qui ne laisse passer que la lumière (et non la vue) afin de préserver l"intimité du voisin.

40208_DCG1_.indb 11607/07/15 17:13

Pour illustrer

le cours.Pour approfondir les fondamentaux.Pour faciliter la mémorisation.

Pour retenir l'essentiel

et vous repérer.

Pour souligner des nuances, des pièges

ou pour expliquer les distinctions à opérer entre plusieurs notions.

EXEMPLEDÉFINITIONSCHÉMA OU

TABLEAU

MOTS-CLÉS

EN GRAS

ATTENTION

LE COURS

• La présentation visuelle du cours permet une lecture " à la carte ». • Un cours clair, concis, qui va à l'essentiel.

5Sommaire5

122PARTIE 2. ��� ����� �� ��� ���������122

COUR

S APPLICATIONS CORRIGÉS

Mais, pour que la possession débouche sur un titre de propriété, elle doit remplir deux conditions :

• La possession doit être utile, c'est-à-dire paisible, continue, publique et non équivoque (absence de

doutes sur l'origine de propriété du vendeur).

• La possession doit être de bonne foi : le possesseur croit à tort être devenu propriétaire, car il ignore

que le vendeur n'était pas le propriétaire légitime du bien. La bonne foi se présume.

Si toutes ces conditions sont satisfaites, le principe " en fait de meubles, la possession vaut titre »

s'applique. Le fait de posséder un bien meuble corporel vaut donc en droit titre de propriété. De plus,

le possesseur est présumé être le véritable propriétaire.

Néanmoins, ce principe connaît une exception ; le propriétaire d'un objet perdu ou volé pourra le reven-

diquer auprès du possesseur de bonne foi. Cette revendication n'est possible que dans un délai de

trois ans après la perte ou le vol. Mais le propriétaire légitime du bien devra rembourser au possesseur

le prix que ce bien lui a coûté lorsque ce dernier a acheté le bien chez un marchand qui " vend des

choses pareilles ».

Application au cas

Or, dans le cas présent, Maïa Partir est possesseur de bonne foi et sa possession est utile : elle a acheté

choses pareilles

particulier à un prix normal. Elle croyait en outre en être le propriétaire légitime. Elle se trompait sur ce

point puisque les deux objets avaient été volés aux propriétaires. Or la revendication des objets volés

a bien lieu dans le délai légal de trois ans. Maïa devra donc rendre les objets à leurs propriétaires, sans

obtenir de remboursement pour le collier acheté au particulier, et avec remboursement du prix qu'elle

a payé au brocanteur pour la bague.

ATTENTION

Le fait que le bien meuble ait été acheté auprès d'un brocanteur professionnel n'empêche pas la

revendication du bien par le propriétaire véritable. Dès lors que le bien meuble a été volé et que

la revendication a lieu dans le délai légal de trois ans, le propriétaire est toujours en droit de le

revendiquer. L'achat du bien auprès d'un brocanteur professionnel donne au possesseur de bonne foi l e droit d'être indemnisé. EXERCICE 1 Cas Danvozieu : l'acquisition de la propriété � 15 minutes Julie Danvozieu achète un appartement en plein centre-ville de Rennes. Le contrat de vente est conclu le vendredi 21 décembre. Il ne contient pas de clause spéci?que. Elle s"installera

dans les lieux dans deux semaines et décide d"accomplir les formalités de publicité à cette

date. Malheureusement, le dimanche 23 décembre, une bombe datant de la Seconde Guerre mondiale retrouvée dans le centre a provoqué une mini-explosion endommageant fortement l"appartement.

Qui doit payer les réparations ?

EXERCICES

40208_DCG1_.indb 12207/07/15 17:13

LE

S APPLICATIONS CORRIGÉES

QCM - Exercice guidé - Exercices d'application

Pour compléter

l'entraînement.

Indication

du niveau de difficulté.

2 À 4 EXERCICES

D'APPLICATION

CORRIGÉS

1218. �� ����� �� ���������

COURS APPLICATIONS CORRIGÉS

nÉNONCÉ Cas pratique : l'acquisition de la propriété par le fait juridique

Maïa Partir a depuis

son plus jeune âge la passion de collectionner les antiquités. Elle a pro?té

d"une situation ?nancière aujourd"hui plus confortable pour acquérir, au cours de l"année der-

nière, à un prix qu"elle a jugé normal, deux objets : un collier en or à un particulier, une bague

ancienne à un brocanteur professionnel. Elle fait actuellement l"objet de réclamations de la part

des véritables propriétaires du collier et de la bague, car il s"avère que ces objets leur ont été

volés. Maïa Partir devra-t-elle rendre les objets à leurs propriétaires ? nCORRIGÉ

MÉTHO

DE

Au préalabl

e, il importe de schématiser les rapports juridiques entre les différents intervenants

FICHE RESSOURCE 2]

Travail préparatoire

Maïa Partir

Particulier acheteur

Possesseur de

biens meubles

Possession de

bonne foi et utile

Fait juridique

Propriétaires

des biens meubles volés

Particulier

Vendeur

Possesseur

Brocanteur

professionnel

Vendeur de

" choses pareilles »

PossesseurContrat de

vente du collier bien meuble

Action en

revendication un an après le volContrat de vente de la bague bien meuble

Ces faits soulèvent les problèmes juridiques suivants : le possesseur de bonne foi de biens meubles

volés est-il tenu de les rendre à leurs propriétaires ? Si oui, à quelles conditions ?

Principes juridiques

corpus animus

EXERCICE GUIDÉ

40208_DCG1_.indb 12107/07/15 17:13

Pour vous guider

pas à pas.

1 EXERCICE

GUIDÉ CORRIGÉ

Indication du temps

de réalisation.

Sommaire

Tableau de correspondance

programme/ouvrage

1. Introduction au management (20 heures)

Chapitres 1, 2 et 3 - Cas de synthèse 1 - Sujet inédit 1 - Sujet inédit 2

2. Théorie des organisations (35 heures)

Chapitres 4 et 5 - Cas de synthèse 1 - Sujet inédit 1 - Sujet d'annales 2015

3. Les différentes fonctions au sein des organisations (40 heures)

Chapitres 9, 10, 11 et 12 - Cas de synthèse 3 - Sujet inédit 1 - Sujet d'annales 2015

4. Éléments fondamentaux de stratégie (40 heures)

Chapitres 6, 7 et 8 - Cas de synthèse 2 - Sujet inédit 1 - Sujet inédit 2 - Sujet d'annales 2015

5. Comportement humain dans l'organisation (25 heures)

Chapitres 15 et 16 - Cas de synthèse 4 - Sujet d'annales 2015

6. Communication (25 heures)

Chapitre 13 - Cas de synthèse 3

7. Décision, direction et animation (25 heures)

7.1. Les processus décisionnelsChapitre 14 - Cas de synthèse 4 - Sujet d'annales 2015

7.2. Animation, modes de coordination

et leadershipChapitre 9 - Chapitre 17 - Cas de synthèse 4 - Sujet inédit 1 7 COURS

I. Le management, approche historique

A De la gestion administrative à la direction des entreprises

B La définition du management

II. Les rôles du manager et l'avènement

d'une culture managériale

A Les dix rôles du manager

B

L'avènement d'une culture managériale

APPLICATIONS

QCM

EXERCICE GUIDÉ

EXERCICES

CORRIGÉS

Les grands principes

du managementchapitre 1

8PARTIE 1. LE MANAGEMENT FACE AUX DÉFIS CONTEMPORAINS8

C���� ������������ ��������

I. Le management,

approche historique � De la gestion administrative à la direction des entreprises

En France, jusqu'aux années 1960, on parlait davantage de "�gestion administrative�» ou de

"�direction des entreprises�» que de "�management�».

1. La gestion administrative

Dans un ouvrage précurseur des sciences de gestion,

L'Administration industrielle et générale

(1916), l'ingénieur français des mines Henri Fayol (1841-1925) décrit les six fonctions indis- pensables au fonctionnement d'une entreprise.

1 - Une fonction technique (ou de "�production�»)�:

la transformation de matières premières en produits finis.

6 - Une fonction

administrative "�transversale�»�

POCCC.2 - Une fonction commerciale�: l'achat des matières premières et la vente de produits finis.

3 - Une fonction financière�:

la gestion des ressources financières de l'entreprise (capitaux investis et emprunts).

4 - Une fonction de sécurité�:

la protection des ressources humaines et matérielles de l'entreprise.

5 - Une fonction de comptabilité

�: la gestion des paies et les statistiques de production.

Alors que les cinq premières fonctions sont des fonctions spécifiques, car liées à des domaines

de compétence particuliers, la fonction administrative est une fonction transversale, qui assure la coordination entre les cinq autres fonctions. La fonction administrative se décompose en cinq tâches essentielles�: P révisionL'administrateur anticipe l'avenir, fixe des objectifs et planifie l'activité de l'entreprise sur le long terme. O rganisation L'administrateur répartit les différentes ressources (matérielles, humaines et financières) entre les cinq fonctions spécifiques de l'entreprise. C ommandement L'administrateur indique aux salariés les tâches à accomplir et donne les instructions sur la manière de les accomplir. C oordination L'administrateur assure une cohérence entre les différentes activités de l'entreprise. C ontrôle L'administrateur vérifie que le fonctionnement réel de l'entreprise est conforme à ce qui a été ordonné et rectifie les erreurs éventuelles.

9 1. Les grands principes du management

C���� ������������ ��������

La connotation technique liée à l'expression "Igestion administrativeI» conduira à privilégier

l'expression "Idirection des entreprisesI» après la Seconde Guerre mondiale.

2. La direction des entreprises

Le praticien américain

����� ������� (1909-2005), dans La pratique de la direction des entre-

prises (1957), a mis l'accent sur la du dirigeant d'entreprise, ainsi que sur la de cette fonction. Le dirigeant d'entreprise est ainsi présenté comme un leader chargé de motiver ses troupes. Pour Drucker, l'objectif central de la direction des entreprises est de "Irendre les hommes

capables de produire un résultat commun, de donner de l'efficacité à leurs capacités, et de faire

en sorte que leurs points faibles n'aient pas d'importanceI». Pour atteindre cet objectif, Drucker identifie les cinq piliers de la direction des entreprisesI:

La fixation des objectifs

de l'organisationDécider d'une stratégie et fixer des objectifs clairs pour que les membres de l'entreprise partagent une vision unique et orientent leurs actions vers l'atteinte d'objectifs communs.

L'organisation du

travailDéfinir une structure d'action permettant la mise en oeuvre de la stratégie définie. Cette structure doit être capable de s'adapter aux changements de stratégie, et donc être évolutive.

La motivation

et la communicationLe dirigeant d'entreprise est un leader capable de mobiliser ses collaborateurs pour atteindre un objectif commun. Il communique et cherche à faire partager les buts et valeurs de l'entreprise.

La mesure

de la performanceFixer des objectifs clairs permet de définir des règles de contrôle permettant de vérifier l'atteinte de ces objectifs.

La formation

des salariés Définir les besoins en formation des salariés pour rendre l'atteinte des objectifs possible, ou leur permettre de s'adapter à un changement stratégique.

DÉFINITION

La direction des entreprises

est une "�activité visant à obtenir des hommes un résult�at collectif en leur

donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation nécessaire

pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement��».

B La définition du management

1. L'étymologie et la définition du management

Depuis les années 1960, le terme de "ImanagementI» s'est progressivement généralisé en France

sous l'influence de la littérature anglo-saxonne. Il a été officiellement accepté par l'Académie française

en 1973, qui en recommande une prononciation à la française, au regard de son étymologie latine.

En effet, le mot "ImanagementI» est issu de la contraction de manus (la main) et du verbe agere (agir), qu'on retrouvait déjà dans le verbe mesnager, qui désignait, dans la France du XVI e siècle,

le fait de "Itenir les rênes d'un chevalI» et progressivement, de "Itenir les rênes d'une exploita

tion agricole ou d'une fabriqueI».

10PARTIE 1. LE MANAGEMENT FACE AUX DÉFIS CONTEMPORAINS10

C���� ������������ ��������

L'économiste américain

������ �������� (1918-2007) a repris à son compte cette étymologie

pour proposer une nouvelle définition du management dans son ouvrage

La main visible des

managers (1977). Manager consiste selon Chandler à

����� (incarnée par la "Imain visibleI» de son manager) �� �� ����������� (symbolisée par la

"Imain invisibleI» du marché, telle que théorisée par le père de l'économie Adam Smith en 1776).

2. Les quatre fonctions du management

Une définition synthétique du management a été proposée par le professeur (1944-) et fait aujourd'hui l'objet d'un certain consensus. Les quatre fonctions modernes du management sontI: La planificationLa fixation des objectifs de l'entreprise, en tenant compte des ressources nécessaires et de l'environnement. Le management cherche à rendre l'entreprise (capable d'atteindre ses objectifs) et (capable d'utiliser les ressources disponibles de façon optimale). Le manager ne doit plus seulement "IprévoirI» mais planifier, piloter la performance sur le long terme.

L'organisation

La détermination des moyens nécessaires à la réalisation des objectifsI: structure de l'entreprise, définition et répartition des tâches, organisation de la production, etc. Cette fonction est plus large que dans la conception classique de Fayol, qui la limitait à l'affectation des ressources.

L'activation

(ou animation)La mobilisation et la motivation des hommes, grâce à des incitations (financières ou non), la fixation d'objectifs individuels ou par équipe, l'évaluation et la formation. Le passage d'une logique de "IcommandementI» à une logique d'I"Iactivation des hommesI» tient ainsi compte des apports des théories de la motivation.

Le contrôle

Le suivi et la vérification des résultats, l'analyse des écarts entre les objectifs et les résultats et la mise en place d'actions correctives.

DÉFINITION

Le management est l'art ou la manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son

développement, de la contrôler, et ce dans tous les domaines d'activité de l'entreprise (Thiétart, 1996).

3. La différence entre management stratégique

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