[PDF] 1.1 ORIGINE ET ÉVOLUTION DU MANAGEMENT DE PROJET

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1.1 ORIGINE ET ÉVOLUTION DU MANAGEMENT DE PROJET

ǯǡ-saxons. Elles sont liées aux grands projets engagés dans divers domaines industriels : aéronautique, travaux publics, armement. la coordination des différents corps de métier.

Historiquement, ce dévelopǯǡ

une formalisation mathématique des problèmes de gestion pour prendre les décisions optimales. Il a

a plupart des pays développés et qui a influencé certaines théories managériales.

pratique. Les sociétés de services et de conseil, ainsi que de nombreux consultants indépendants, ont

projet sur certains aspects, tels que la planification et la surveillance des délais ou des coûts, la gestion de

la qualité ǡǥǢ

ǯǡire reconnaître le rôle

et les compétences particulières des chefs de projet.

Leurs actions ont conduit à une diffusion et une reconnaissance des certifications en management de

ǡǯ-faire spécifiques.

CiǯȋȌǡǯȋInternational

Project Management AssociationȌǯȋProject Management InstituteȌǯ nord-américaine.

En Grande-Bretagne, les pouvoirs publiǯǡ

PRINCE2, qui donne également lieu à une certification.

En ce qui concerne les techniques, la planification a occupé pendant longtemps une place centrale dans la

ǯǢǯon, il a fallu des années pour

Nous allons maintenant voir comment est défini un projet et quelles sont les activités qui relèvent du

management de projet. Une première définition décrit le terme projet comme une intention, souvent floue, dont la

Une seconde définition le décrit comme une étude préparatoire, parfois exhaustive, qui va être soumise à

Nous utiliserons dans ce cours le mot projet dans un sens orienté vers le management de projet.

Les gestionnaires ont ramené ce vocable dans le présent en le reliant à des actions à accomplir.

Un projet est défini ǯ

objectif avec des moyens ad hoc et dans un délai donné. Le mode projet requiert une organisation et un

Ainsi, toute évolution du périmètre du projet aura des conséquences soit sur le délai, soit sur les

acheteur dans un service Approvisionnement déclenche la procédure Commande ǯ Tout projet est unique et ne peut être traité par un dispositif standard. Il nécessite une prise en compte de ses caractéristiques propres.

De son côté, une mission permanente est définie par un but, mais sans mention de délai ; elle subsiste

déclarer celui-ci terminé.

Le mode Projet introduit du mouvement dans un dispositif organisationnel stable. Cela provient de ce que

ǯaffectations temporaires des acteurs. Cette instabilité souvent dynamisante est

parfois recherchée pour des activités traditionnellement effectuées dans de missions globales.

projets, dans le ǯǯ réorganisation du réseau de distribution peuvent être gérés comme des projets.

1.2.2 Les définitions normalisées

ǡǯǯǡ association

française de normalisation.

objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de

ressources ». des trames générales.

Le référentiel du PMI, appelé Guide du PMBOK (Project Management Body of KnowledgeȌǡǯ

projet la définition suivante:" entreprise temporaire décidée pour obtenir un produit ou un service

unique ». seulement un début, mais aussi une fin » [AFITEP, 2000]. Une distinction est introduite entre les ǯǯǯ ǯformation relèvent exclusivement de la première catégorie. retrouvons les trois éléments du triangle Projet : objectif, moyens, délai.

1.3 '-CE QUE LE MANAGEMENT DE PROJET ?

Le management de projet a pour but de mener un projet à son terme en organisant et en surveillant son

déroulement.

Projet en génère un autre, le tout formant un nouveau triangle, celui du management de projet. Ainsi :

Ȉmanagement du temps dont le rôle est de définir le parcours et de le jalonner,

ǡǥmanagement des ressources portant sur

humaines occupent une place primordiale. Utiliser chacun au mieux, constituer des équipes efficaces,

affecter les personnes au moment adéquat en fonction de leurs compétences, coordonner les travaux,

naissance au management de la production, ǯǯ ǯǯǯ part pas dans des directions remettant en cause un avancement consolidé.

Ces trois aspects sont représentés par le triangle du management de projet donné à la figure 1.2.

La solidarité des sommets est permanente.

On veut parfois marquer une ǣǯǼ

De façon analogue, manager des ressources et une production en dehors de toute contrainte temporelle

Ces trois préoccupations sont toujours présentes dans les différentes tâches de management de projet,

management de projet en trois activités principales autour de la production proprement dite (figure 1.3).

Pour cela, on étudie les caractéristiques du projet, son contexte, les risques qui le menacent et

Cela conduit à un décoǯ

nécessaire. La maille de cette analyse varie selon le moment du projet auquel on se place.

Organiser ǣǯordonnancer.

ǯ-à-dire des personnes qui sont affectées et imputées au projet, en déterminant les bons

profils. Les relations avec tous les partenaires nécessaires sont également prises en compte. Dès

que la charge est importante, on répartit le travail entre plusieurs personnes, voire plusieurs incohérences.

Piloter : ǯǡǡ

prendre ou à faire prendre. Le pilotage inclut ǯ des conflits.

ǯrée aux trois activités

principales : analyser, organiser, piloter.

ǡǯoduction prenant

ensuite le relais.

Cette vision est tout à fait fausse.

ǯǣǯinitial, on choisit soit

prototype.

Un aléa, interne ou externe, au cours du déroulement du projet peut conduire à une re-planification, une

intégrer les prévisions de fabrication du constructeur lui-même, ce qui représente une fonction

supplémentaire.

Les principes et techniques liés aux trois grandes activités du management de projet sont traités dans les

différents chapitres.

1.3.2 La définition normalisée du management de projet

management de projet : " Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser

façon à atteindre les objectifs de façon sûre et dans les critères définis de coûts, délais et performance.

Cela inclut les tâches de direction nécessaires aux performances du projet. »

Le management est défini comme " ǯ

quelconque à bonne fin ». Associé à projet, ce terme est décrit par les tǯǣ

Le management de projet comprend " les tâches de direction, gestion, maîtrise, pilotage ». Ces tâches

peuvent être assurées " par une même personne ou plusieurs, appartenant à une même entreprise ou à

plusieurs entités, parties prenantes du projet ». ou plusieurs assistants pour certaines activités.

Le management de projet se compose donc de quatre activités, pouvant correspondre à une fonction :

ȈDirection de projet.

La direction de projet, qui est toujours exercée par le chef de projet, a pour mission essentielle de :

1. Fixer les objectifs, la stratégie et les ȋǯ-à-ǯǯǡ

2. Coordonner les actions successives et/ou concomitantes.

3. ǡǯ-à-ǡǡǯe

et

peut être respecté, si une étape doit être grillée, et modifier les étapes suivantes en conséquence.

ǯǡǯe travail, de le planifier, de le suivre.

Pour cela, il doit effectuer, ou faire effectuer, un ensemble de tâches relevant de la gestion de projet,

ǯ-à-dire : " ǯǡǡǯ

des causes de déviation, et de reporting. »

éléments pour prendre en temps voulu toutes les décisions lui permettant de respecter les termes du contrat

passé avec le client, en contenu, en qualité, en délai et en coûts (dépenses et recettes) ». Cette activité

ǯmaîtrise correspond à des tâches qui ont été extraites de la gestion de projet et sont

centrées sur une préoccupation : par exemple, la maîtrise de la qualité ou la maîtrise des coûts.

ǯpilotageǡǯǡǯ

En conclusion, on peut retenir deux aspects majeurs du management de projet : décider et gérer.

ǡǡǯ-à-dire relevant du chef de

projet dans son activité de direction de projet. logiciel, personnel, données, procédǥǯǡǡǡ informations.

en compte des dimensions diverses. De plus, son caractère immatériel augmente la difficulté quand on

spécifiques, à savoir :

1. ǯǯȀǯ.

limiter le délai ǡǯǡdesign-to-cost (conception contrainte par le

budget disponible). Après décision, on va considérer comme fixes les deux paramètres " moyens » et "

délaǽǯȄ composante de son succès Ȅ par rapport à ces valeurs.

2. ǯǯǯǯ.

ǯǯmatériel, dont on peut donner une représentation visuelle.

industriel, ce qui précède la série. Cette indétermination est absente des projets industriels qui ont servi

de référence à certaines des techniques, notamment le découpage du projet. De plus, les modèles de

processus métiers représentant les modifications apportées sont également abstraits et ne rendent pas

3. Le ǯǯinformation ne se déroule pas dans un vide organisationnel, mais dans

une organisation, dont les particularités font partie de la caractérisation du projet lui-même.

Il comprend à la fois la répartition du pouvoir et des ressources, la division des activités, les modes de

ǡǡǥ par un

ensemble

ǡǯǡnt, légitiment ou limitent

Si le pouvoir est un enjeu dans tout ǯǡǯǯǯ souvent

ǯǯrationnel, mais qui se

ǯpolitique ǯpsychologique.

ǯtaines réactions ou certains conflits, voire de les éviter.

ou à partir de ces informations, selon des processus visant une finalité de gestion et utilisant les

ȈǯȄ matériels, logiciels,

Dans cette perspective, même si un projet ǯ

paramétrage de logiciel, les objectifs du projet sont clairement ceux qui sont attachés au système

Par exemple, diminuer les coûts de gestion peut se traduire par installer un système de workflow ou

mettre en place un suivi de la qualité des fournisseurs.

ǯǯȋmique).

Comprendre les objectifs du projet et faire émerger des réponses adéquates est de la responsabilité du

chef de projet. On rencontre souvent les grandes catégories suivantes, qui auront des conséquences sur le

management du projet. Nous allons les esquisser :

ȈProductivité administrative : la rentabilité du capital investi est recherchée dans la diminution de main

changement difficile à mener. La participation des utilisateurs peut conduire à un blocage du projet.

ȈAide au management ǣǯǯǯ

à partir de laquelle on pourra construire des tableaux de bord, faire des analyses, assurer une veille

concurrentielle. La conception du système doit être très proche des gestionnaires, faute de quoi le

système ne sera guère utilisé.

ȈEfficacité opérationnelle : on attend un meilleur fonctionnement opérationnel par un usage créatif des

enjeu essentiel.

ȈÉvolutivité : on cherche à obtenir un système flexible pouvant être modifié rapidement en cas

personnalisations non investissements informatiques. La compréhension du domaine et de son évolution est importante.

Un délai court est

un élément essentiel de la réussite du projet.

ǯǼǽǡesure où il comporte de

clarification il y a quelques années. Certains distinguent la complexité organisationnelle et la complexité technologique.

La première renvoie notamment à la multiplicité des niveaux hiérarchiques et des entités impliquées,

projet complexe, les éléments organisationnels ne sont pas indépendants et ils doivent être coordonnés.

La complexité technologique, à une maille plus fine, recouvre la variété des tâches identifiées, ainsi que

celle des entrées et des sorties du projet. Si le projet est complexe, les tâches sont interdépendantes, de

même que les technologies mises en et les équipes intervenant dans le projet. Cette forme de

complexité augmente lorsque le délai du projet est réduit, car un nombre accru de tâches doivent alors

être exécutées en parallèle.

En général, la complexité du projet découle de la complexité du système à réaliser, et plus

ǡǯ-à-dire le nombre et la variété de fonctions, et leurs

complexité technologique Ȅ la complexité structurale du projet. La difficulté générée par cette complexité

est liée au fait que tout changement ou option prise dans un sous-système peut avoir non seulement des

ǯ-systèmes, mais aussi des ǯ-

système lui-même. Pour les projets ǯǡ

abstrait du logiciel et la difficulté à tester tous les cas de figure pour en éliminer les dysfonctionnements.

dont on ne prévoit pas toutes les conséquences organisationnelles.

ǯǯincertitude du

projet. Cette incertitude peut peser sur les buts du projet et sur les méthodes à employer.

incertains. En effet, les exigences des clients/utilisateurs sont difficiles à cerner. Elles sont souvent

multiples, voire contradictoires, et surtout elles peuvent varier au cours du temps, entraînant des

modifications et

dans le management du projet. Si les méthodes pertinentes pour le projet ne sont pas perceptibles pour

ǯǡǡtion

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