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L'organisation contre le management

Le rôle de régulation du manager de proximité et ses empêchements Thèse présentée et soutenue à la salle des Actes de l'IAE de Nantes, le 11 juillet 2019

Unité de recherche : LEMNA

Thèse N° :

THESE DE DOCTORAT DE

L'UNIVERSITE DE NANTES

COMUE UNIVERSITE BRETAGNE LOIRE

ECOLE DOCTORALE N° 597

Sciences Economiques et sciences De Gestion

Spécialité : " Sciences de Gestion »

Par

Lambert LANOË

Composition du Jury :

Président du jury :

Amaury GRIMAND, Professeur, Université de Nantes

Rapporteurs :

Céline DESMARAIS, Professeure, Haute Ecole d'Ingénierie et de Gestion de Vaud Maurice THEVENET, Professeur, Essec Business School

Examinateurs :

Isabelle VANDANGEON-DERUMEZ, Maître de Conférence - HDR, Université Paris-Est Créteil Olivier MAGNAN, Chef du département performance et conditions de travail, DRH ERDF Gérard MATENCIO, Directeur de la transformation et de la dynamique sociale, DRH ERDF

Directeur de thèse :

Mathieu DETCHESSAHAR, Professeur, Université de Nantes 2 Titre : L'organisation contre le management : le rôle de régulation du manager de proximité et ses empêchements Mots clés : manager de proximité ; régulation ; empêchement Résumé : Il y a une véritable contradiction dans nos organisations contemporaines sur le constat unanime de la dimension essentiell e du r ôle du manager de proximité dans l'entreprise, et le manque de connais sances po rtant sur le contenu de son travail. S'appuyant sur la reproduction de la méthodologie d'observation structurée mise en place par Mintzberg (1970), nous avons cherché à comprendre et à analyser ce qui constitue

désormais le travail de cet encadrant, quels sont les empêchements potentiels à ce rôle, et

quels sont les impacts potentiels en termes de performance et de santé au travail dans l'organisation ? Title : The organi zation against the management : the r ole of regulation of the firstline manager and its impediments Keywords : firstline manager ; regulation ; impediment Abstract : There is a real contradi ction in our contemp orary organizations on the unanimous recognition of the essential dimension of the role of the firstline manager within companies, and the lack of knowled ge about the content of his wor k. Based on the reproduction of the structured observation methodology implemented by Mintzberg (1970), we sought to understand and analyze what does presently contain the work of this manager, what are the potential impediments to this role, and what are the potential impacts in terms of performance and health work in the organization? 3 L'université de Nantes et Enedis n'entendent donner aucune approbation, ni improbation aux

opinions émises dans cette thèse ; ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur.

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Remerciements

L'élaboration d'une thèse peut de prime abord êt re perçue comme une e xpérience solitaire, où le chercheur " en herbe » se trouve seul face à une multitude d'ouvrages et d'articles à parcourir, seul face aux acteurs de l'organisation pour conduire ses entretiens,

et seul face à son écran d'ordinateur lors de l'étape de rédaction. Mais il n'en est rien, ce

travail de recherche est bel et bien le fruit d'une considérable aventure collective. C'est pourquoi l'exercice des remerciements, loin de constituer un passage imposé, représente l'opportunité d'exprimer toute ma reconnaissance à celles et à ceux qui m'ont donné à penser, accompagné, guidé... autrement dit, de remercier toutes les personnes m'ayant permis de surmonter les difficultés inhérentes à cette recherche, qui n'aurait pu aboutir sans leur aide et le ur soutien, et qui ont contribué à rendre cette expér ience particulièrement épanouissante. Je tiens tout d'abord à remercier Mathieu Detchessahar pour son accompagnement tout au long de ce travail. Je le remercie pour sa confiance, ses encouragements, ses critiques,

ainsi que pour le " pouvoir d'agir » dont j'ai pu bénéficier sous sa direction. Mais surtout,

merci d'avoir éveillé en moi ce goût pour la recherche ainsi que pour la motivation qu'a insufflé chacune de nos discussions et qui laisseront une empreinte sur ma conception du travail de chercheur. Je tiens bien évidemment à remercier Olivier Magnan, mon " pilote » tout au long de cette magnifique aventure humaine. Il convient notamment de saluer sa prise de risque pour avoir rendu possibl e cette exp érience improbable d'intégrer un " doctorant-alternant- stagiaire » et passablemen t casse-pieds au sein de s foncti ons centrales d'ERDF . Je le remercie surtout pour son inépuisable patience et son soutien de chaque instant dans mes nombreuses périodes de doute, pour avoir été toujours là au moment nécessaire, pour avoir fait en sorte de m'acc order un acc ès aussi large que possible à un terrain terriblement passionnant, po ur m'avoir fait bénéficier de toute sa connaissance de l'entreprise, de son réseau, et des informations en sa possession. J'espère que ce travail

sera à la hauteur de son soutien. Et encore merci " chef » d'avoir suivi, interrogé, stimulé

mon travail et plus encore, à travers nos nombreux échanges, ainsi que pour la franchise de tes remarques sans jamais avoir cherché à me les imposer. Mes sincères remerciements vont à mes deux rapporteurs Céline Desmarais et Maurice

Thévenet, pour avoir accepté de lire et de juger ce travail de thèse. Je remercie également

Isabelle Vandangeon-Derumez pour avoir accepté de prendre part à ce jury et Amaury Grimand pour en assu rer la préside nce. C'est un honneur de v ous av oir comme représentants de la communauté scientifique pour l'évaluation de mon travail. 5 Ma reconnaissance va bien sûr aux membres de la direction du dialogue social d'ERDF. Tout d'abord, Jean-Claude Siché, son dire cteur, pour m'en avoir ouvert les portes et

pleinement intégré à son collecti f, pour avoir animé les ré unions de serv ice les plus

informatives auxquelles il m'a été don né de participer, pour m'a voir offert cette

opportunité de terrain et réuni les meilleures conditions de recherche possibles. Je tiens à

remercier tout particulièrem ent Jean-Louis Vanuxem, ave c qui les innombrables discussions au cours du déjeuner, du café, et de nos ballades quotidiennes sur le parvis de la Défense o nt non seulem ent éminemment co ntribué à ma com préhension de

l'entreprise et du monde de l'énergie, m ais ont également participé à une réflexion

personnelle bien plus vas te dont je sui s sorti grandi. Merci égaleme nt à Abdellah Ennachat, mon voisin de bureau, pour son humour quotidien, et avec qui l'analyse du baromètre social prend d'emblée une dimension aussi amusante qu'exaltante ; et à Claire Colin, ma seconde voisine, dont la joie et la bonne humeur permanentes au service des acteurs médico-sociaux devaient venir compenser un cynisme trop présent au sein de notre bureau. Je remercie également Sylvain, Christine, et Sylvie pour l'accueil qu'ils m'ont réservé au sein de ce pôle et pour m'avoir toujours fait ressentir l'appartenance à un

collectif de travail. Merci enfin à Mélanie, Frédérique, Valérie, Murielle, Nabil, Marie-

Caroline, et Thibault qui ont largeme nt contribué à faire de mon séjour au se in des fonctions centrales du " distributeur » une très belle expérience de vie.

Je tiens également à témoigner toute ma gratitude à l'ensemble des enquêtés que j'ai pu

rencontrer chez ERDF durant mon tour de France du réseau, les nombreuses personnes qui m'on t témoigné leur inté rêt, qui ont accepté de me re cevoir avec une grande gentillesse, de me décrire leur travail, de prendre le temps de m'expliquer, de répondre à mes diverses sollicitations et de témoigner sur leur quotidien malgré une charge de travail

importante. Sans leur concourt, il m'aurait été impossible de réaliser cette recherche. Bien

que je n e puisse les nommer ici par sou ci de confidentialité , j'es père que les pages suivantes seront au moins en mesure de leur rendre justice en retranscrivant fidèlement leurs activités et leur quotidien. Ma reconnaissance va aussi à Thierry Rochefort, professeur associé à l'IAE de Lyon et membre de la DRH Groupe EDF, à Jean-Marie Charpentier, responsable de l'observation sociale d'ERDF, et à Gérard Matencio, directeur de la transformation d'ERDF, pour

avoir accepté de participer au comité de pilotage de ma thèse. Et merci plus spécialement

à ce dernier pour avoir intégré mes travaux à sa réflexion sur l'évolution du statut du

manager de proximité au sein de l'entreprise. Merci également à Isabelle Le Bis et Fabienne Simon-Witt, responsables santé au travail

dans leurs régions respectives, pour m'avoir invité et fait confiance dans l'élaboration et la

mise en oeuvre d'expérimentations et de groupes de travail sur les conditions de travail des encadrants. Merci à Patrick Conjar d, chargé de m ission à l'A NACT, avec q ui j'ai eu 6 l'occasion de travailler d ans le cad re d'un partenariat avec ER DF en matière de transformation organisationnelle et qui m'a beau coup appris sur les pratiques d'" évaluation embarquée ». Ce trav ail doit également beaucoup aux divers échang es que j'ai pu avoir avec les membres du LEMNA, qui ont largement contribué à m'initier à la recherche et à m'en

transmettre la passion, et que je remercie très sincèrement. Merci plus particulièrement à

l'équipe d'Orga-RH pour le ur écout e attentive l ors de mes présentations et leurs nombreux conseils qui ont permis de faire avancer ma réflexion et de m'exercer à mieux

la restituer, pour les apports intellectuels et la mise en réflexion qu'ils ont générés, et qui

ont été particulièrement utiles à ce travail de recherche, ainsi que pour avoir non pas apporté des réponses toutes prêtes mais pour m'avoir incit é à me poser de bonnes questions. Et un grand merci en particulier à Anouk Grevin et Stéphanie Gentil grâce à qui j'ai pu découvrir et apprendre les joies de l'enseignement. Comment ne pas remercier les doctorants avec qui j'ai partagé les difficultés, les doutes, les joies duran t ces quelques années. Un merci tout particuli er à Jean-Luc Merce ron, Jérémy Eydieux, Gaëlle Gervier pour nos échanges qui m'ont permis de prendre du recul avec le sourire dans cette condition commune de " jeune » chercheur. Je suis également redevable des discussi ons avec l'équipe des doctoran ts d'ERD F, Frédérique Gérard, Nathalie Dumouchel, Sébast ien Dérieux, et Flavien Loustau, pour nos réunions trimestrielles qui ont permis de partager sur l'avancement de nos travaux respectifs, et de

les enrichir mutuellement, tout en réfléchissant à notre condition singulière de doctorant

en entreprise. Je tiens à remercier mes collègues du cabinet DEGEST avec qui j'ai découvert le métier

de l'expertise. Et je remercie tout particulièrement Julien Lusson grâce à qui j'ai pu vivre

une formidable épopée " EDFienne » et continuer à en apprendre davantage sur l'univers passionant de l'énergie. Et merci à Christelle Gris pour son soutien, ses conseils et ses critiques au cours de cette

dernière année de rédaction, ainsi que pour nos nombreux é changes à la croisée des

mondes de l'expertise et de la recherche. Je remercie infiniment ma famil le, qui a énormément compt é dans ma con struc tion

intellectuelle : mes parents, pour ne m'avoir jamais dit que la curiosité est un vilain défaut,

pour leur confiance et leur soutien inébranlable tout au long de ce chemin de thèse, et bien plus enc ore ; ma soeur et mo n beau-frère, pour la rel ecture méticuleuse et professorale de mes travaux, merci. 7 " When you ain't got nothing, you got nothing to lose You're invisible now, you got no secrets to conceal

How does it feel, how does it feel

To be on your own, with no direction home

Like a complete unknown, like a rolling stone ? »

Bob Dylan

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Sommaire

Chapitre introductif : l'év olution du rôle attendu du travail du manager de proximité, entre fonction et intermédiation ............... 12

1. Un rôle attendu d'encadrement " disciplinaire » du travail ...................................................... 15

2. Un rôle attendu d'encadrement " technique » du travail .......................................................... 18

3. Un rôle attendu d'encadrement " relationnel » du travail ........................................................ 22

4. Un rôle attendu d'encadrement " gestionnaire » du travail ...................................................... 26

5. Un rôle attendu d'encadrement " multidimensionnel » du travail .......................................... 27

6. Évolution ou permanence du travail d'encadrement ? ............................................................. 30

7. L'analyse de l'action managériale : le courant de la " strategy as practice » ........................... 37

Chapitre 1 : Présentation du terrain et de la méthodologie ............ 44

1. L'ancien monde du monopole : idéologie technocratique et service public de l'électricité 44

2. Le " tournant gestionnaire » et les prémisses de l'ouverture à la concurrence ..................... 46

3. Le nouveau monde de la concurrence : idéologie " managérialiste » et désintégration de

l'organisation publique ........................................................................................................................... 48

a. Une gestionnarisation de l'organisation publique .............................................................................. 49

4. Contexte initial de la recherche et détermination de la problématique ................................. 60

5. La posture épistémologique : la production d'une connaissance subjective et contextuelle64

6. L'étude de cas comme stratégie privilégiée " d'accès au réel » ................................................ 67

7. Les études sur le travail d'encadrement : de la normalisation à la description ..................... 68

a. Les études normatives sur le travail du manager .............................................................................. 68

b. Les études descriptives du travail du manager .................................................................................. 69

8. La réplication de la méthodologie d'observation structurée de Mintzberg ........................... 72

9. Les limites de la seule observ ation s tructu rée et la néces saire complémentarité des

méthodes .................................................................................................................................................. 78

10. État des lieux, observation, et analyse des temps de discussion collectifs ............................ 82

11. Les observations complémentaires des activités des agents opérationnels ........................... 84

12. Les études documentaires : la comparaison entre des informations objectivées et un réel

subjectif .................................................................................................................................................... 87

13. Les entretien s compréhensifs : le re cueil de données subjectives et implicit es sur la

pratique .................................................................................................................................................... 90

14. Une immersion de 3 ans dans les fonctions centrales : des échanges informels et des

groupes de travail ................................................................................................................................... 96

15. La restitution des travaux de thèse .............................................................................................. 97

16. La comparaison de deux fonctions d'encadrement de proximité ........................................ 103

17. La diversité des organigrammes des différents métiers de l'entreprise ............................... 106

a. Les animateurs ............................................................................................................................. 110

b. Les chefs de pôle ........................................................................................................................... 115

c. Les chefs d'agence .......................................................................................................................... 116

9 Chapitre 2 : Le travail d'encadrement de proximité chez ERDF : présentation des résultats de la recherche .................................... 120

1. La nature du travail managérial : des activités éphémères et des échanges dyadiques ...... 127

1.1. Une activité réalisée comme une réponse aux pressions continues de l'environnement ............................ 127

1.2. Une activité d'interface au carrefour de multiples interactions dyadiques .............................................. 140

2. La dimension objective du travail d'encadrement : la cu lture du chiffre et de la

prescription ............................................................................................................................................ 150

2.1. Une activité soumise à la gestion simultanée de performances multiples ............................................... 150

2.2. Une activité construite autour de la culture du chiffre : l'émergence d'indicateurs " pastèque » .............. 165

2.3. Une activité fondée sur la prescription : la démultiplication des règles " parapluie » ............................. 176

3. La dimension collective du travail d'encadrement : la multiplicité des dispositifs de gestion

et des réunions ...................................................................................................................................... 189

3.1. Une activité occupée par l'entretien et l'alimentation des machines de gestion ....................................... 189

3.2. Une activité de distribution du travail sous contrôle d'acteurs extérieurs .............................................. 200

3.3. Une activité submergée de réunions qui éloignent de l'animation du travail ......................................... 211

3.4. Une activité isolée vis-à-vis des différentes strates managériales ............................................................ 226

4. La dimension subjective du travail d'encadrement : isolement, invisibilité et légitimité du

manager .................................................................................................................................................. 236

4.1. Une activité invisible et clandestine en manque de (re)connaissance ..................................................... 236

4.2. Une activité voyant le passage de " responsable du travail » à " pilote d'un bout de processus » ........... 245

4.3. Une activité au coeur d'un débat sur la légitimité professionnelle .......................................................... 256

5. Travail d'encadrement et travail opérationnel ......................................................................... 268

5.1. Une activité en éloignement du travail réel et ses impacts opérationnels ................................................ 268

5.2. Des profils d'encadrement se distinguant par leur degré de proximité au travail réel ............................ 279

Chapitre 3 : Discussion et propositions ........................................ 290

1. Le travail d'encadrement et son environnement : entre immuabilité et mutabilité ........... 291

2. Une organisation soumise aux lois de la " quantophrénie » .................................................. 305

3. Un collectif soumis aux affres de la " gestionnite » ................................................................ 311

4. Une subjectivité soumise à une " invisibilisation » continue ................................................. 315

5. La régulation : le rôle central du travail d'encadrement de proximité ................................. 320

6. Repenser le positionnement de l'encadrant de proximité ...................................................... 327

Chapitre 4 : mis e en perspec tive des r ésultats des travaux dans

l'entreprise ..................................................................................... 333

1. L'évolution du statut du manager de proximité chez ERDF .................................................... 333

2. Les faibles marges de manoeuvre de l'entreprise face aux résultats de cette recherche ......... 342

Conclusion .................................................................................... 352 Bibliographie ................................................................................ 355

Annexes ......................................................................................... 373

10

" Mind mapping » des résultats et du raisonnement de la thèse ................................................... 373

" L'effet papillon » : retranscription d'une journée de travail d'un manager ............................... 376

" Auto-diagnostic organisation et conditions de travail » ............................................................... 394

Revue de littérature comparative sur le travail du manager ........................................................... 403

Compte-rendu des travaux de recherche et d'accompagnement chez ERDF ............................ 422

Calendrier de la thèse et récapitulatif des dates de terrain ............................................................. 425

Questionnaire aux managers ............................................................................................................... 430

Catégories de codage des données ERDF ....................................................................................... 433

Les accords relatifs à la Qualité de Vie au Travail ........................................................................... 436

Définition des objectifs d'ERDF ....................................................................................................... 438

Les critères de l'intéressement chez ERDF en 2016 ...................................................................... 439

Exemple de lettre de mission " Animateur » (2016) ....................................................................... 440

Les attendus managériaux selon les niveaux d'encadrement (2015) ............................................. 441

Caractéristiques des interventions clientèles et réseaux .................................................................. 442

Résultats détaillés des observations structurées ............................................................................... 444

11 12 Chapitre introductif : l'évolution du rôle attendu du travail du manager de proximité, entre fonction et intermédiation

Qu'est-ce qu'" encadrer » le travail ? On peut dire qu'il s'agit d'une activité consistant à

" (im)poser des cadres » à autrui, c'est-à-dire à fixer des limites qu'il convient de respecter, à

déterminer une direction qu'il convient de suivre, et à définir des responsabilités et des tâches

qu'il convient d'e xécuter. L'encadrement constitue ainsi " une catégor ie de salariés des entreprises qui s'occupent de manière permanente ou ponctuelle à faire travailler d'autres salariés sous leurs ordres directs ou indirects » (Mispelblom Beyer, 2006, p. 29). Dans ce " cadre », l'e ncadrement de proximité représente le pre mier ni veau hiérarchique d'une

organisation, englobant au sein d'un collectif de travail une catégorie de salariés qui encadrent

les personnes qui réalisent une activité " productive », qui eux n'encadrent personne, tout en

étant elle-même encadrée.

Les encadrants de proximité se trouvent ainsi au croisement de nombreuses responsabilités : gestion économique de l'unité de travail, gestion des ressources humaines, management des hommes, organisation du travail, management technique et gestion de la production (Loubès,

1997). Ils constitue nt " le premier et le dernier manager. Der nier maill on de la ligne

hiérarchique, bien loin de la direction dans les grandes entreprises, il est le dernier informé

et l'opérateur vers lequel convergent les contradictions et incohérences de la hiérarchie. Premier encadrant, il n'encadre que des non-managers, mais constitue un point de passage

obligé pour " atteindre » les salariés car le management est avant tout affaire de proximité. »

(Dietrich, 2009, p. 200). Bien que les a cti vité s ré alisées par les managers de proximit é

puissent apparaître comme aisées à lister et à prescrire, il semble qu'elles ne s'appréhendent,

ni ne se décrivent facilement, tant elles évoluent généralement dans une dimension floue,

morcelée et relationnelle. D e plus, les encadrants de proximité ne c onstituent pas une

catégorie socioprofessionnelle homogène. En effet, la notion d'activité d'encadrement semble

devoir tenir compte de données si hétérogènes et variables, à commencer par le manager lui-

même (telles que ses qualités relationnelles, son attrait pour le pouvoir, son caractère...), qu'il

apparaît irréductiblement comme spécifique. L'encadrement de proximité se singularise néanmoins par sa position d'interface, occupant

une strate hiérarchique située entre la population opérationnelle et les cadres. Dès lors, ces

encadrants se voient bien souvent définis par un " ni - ni », ca r n'étant " ni cadres , ni

opérateurs ». Il y a en effet une réelle difficulté à situer cette population dans l'organisation de

l'entreprise où l'on trouve bien souvent des personnes en situation d'encadrement et n'ayant 13 pas de statut cadre (et inversement). Or, bien souvent en France, c'est le statut qui permet de situer une fonction : " le statut cadre est très marqué hiérarchiquement : l'encadrement de

proximité, le cadre moyen et le cadre supérieur n'exercent pas leur responsabilité au même

niveau. Leurs contributions à la définition et à la mise en oeuvre de la stratégie d'entreprise

sont très différentes : l'un écrit la partition que l'autre devra faire exécuter. » (Rogard, in

Lancry et al., 2004, p. 461). Ces agents de maîtri se occupe nt donc une fonction d'encadrement et appartiennent à sa catégorie sans avoir le statut de cadre 1

S'il existe une particularité partagée par l'ensemble des encadrants de proximité, c'est le fait

de devoir assumer une position d'intermédiation dans l'organisation. Il s'agit en réalité d'une

double position intermédiaire : situé non seulement entre leur propre hiérarchie et les acteurs

opérationnels, ces encadrants sont également en intermédiation avec un ensemble d'autres

catégories de l'organisation (d'autres services, des sous-traitants, des clients...). La spécificité

de cette situation " duale » - " entre marteau et enclume », assumant le fait d'être le " man in

the middle », tout à la fois encadrant et encadré - et les difficultés concomitantes à cette

position ont été souligné es depuis longtemps dans la lit térature (Roethlisberger, 1945) et

réaffirmées dans des travaux plus récents attestant d'un accroissement des tensions liées à

cette position du fait de l'intensification des e xigences émanant des nouvell es formes d'organisation du travail (Letondal, 1997 ; Loubès, 1997, Trouvé, 1998 ; Labit, 2002 ; Srajek,

2003) : " ces attributions managériales ont pour corollaire des exigences ambiguës, appelant

la liberté encadrée, l'autonomie contrôlée, la participation aux modalités des décisions prises

par d'autres, le tout intervenant dans un contexte d'attentes différentes entre celles de la base et celles de la hiérarchie » (Bellini, 2005, p. 13). D'où vie nt véritablement cette catégorie d'encadre ment ? Et q ue signifi e le terme de " management » ? Étymologiquement, il n'existe pas de définition unique de cette notion (et de ses formes dérivées : managing, managed, manager, manageable...) utilisée en anglais depuis la seconde moitié du XVI

ème

siècle. Elle trouve néanmoins sa source dans un terme français du XV

ème

siècle, " mesnager », qui indiquait le fait de " tenir en main les rênes d'un

cheval », et était l ui-même issu de l'it alien " maneggiare », signifiant originellement

" contrôler, dresser un cheval ». Et " mesnager » ou " maneggiare » ont une racine latine

commune : " manus », la main, et " agere », agi r. Cette notion est toujours utilisé e en

1

La catégorie des " agents de maîtrise, contremaîtres » constitue une population d'environ 600 000 personnes salariées en

France, soit un peu plus de 2,8% de la population active occupée (Insee, 2015). Il s'agit d'une population repérable dans la

nomenclature des Pr ofessions et Catégories Socioprofessionnelles de l'Insee da ns la catégorie 48 du groupe

socioprofessionnel (4) des " professions intermédiaires » et régie le plus souvent sous le statut d'ETAM (em ployés ,

techniciens et agents de maîtrise). 14 équitation dans la langue frança ise quand on parl e de faire tourner un cheval dans un " manège ».

A partir du XVI

ème

siècle en France, l'utilisation du terme " mesnager » a été étendue au fait de tenir les rênes d'une organisation (de différents types et secteurs). Une autre notion est également employée : celle de " ménage », un mot français du XVI

ème

siècle dérivé également

de " mesnager », qui renvoyait à l'idée de conduire les biens, la fortune, et les affaires du

foyer, avec raison, habilité et " ménagement ». En effet, le " chef de la maisonnée » assumait

la responsabilité de la famille, de ses membres, de ses moyens financiers et de subsistance.

Avant d'être recyclé et redéfini par des ingénieurs industriels anglo-saxons à la fin du XIX

ème

siècle, le terme " management » est ainsi davantage lié à l'idée de " prendre soin » (" the care

and the management of »), cette notion faisant principalement référence à l'" administration

domestique », renvoyant au soin des nourrissons, des enfants, des malades, des vieillards, des

animaux de la ferme... : " désignant des activités essentiellement féminines, peu mécanisées,

opérées dans un cadre non marchand, à but non lucratif, et en l'absence d'une division poussée du travail. La maison n'est pas entretenue en vue d'un profit pécuniaire mais afin de

pourvoir aux nécessités et au confort des membres de la communauté familiale. » (Le Texier,

2014, p. 11). C'est ainsi que se développe à cette période une logique managériale domestique

fondée sur " l'usage raisonné du temps et de l'espace, l'utilisation de calendriers et de plans

de maison, la division et la planification des tâches non seulement des domestiques mais de

tous les membres de la famille : telles sont les grandes lignes de son système de gestion » (Le

Texier, 2013, p. 63).

Et si à l'orée de la Révolution Industrielle les ingénieurs anglo-saxons s'évertuent à appliquer

cette notion de management " domestique » au secteur industriel et marchand, il apparaît cependant que, pendant longtemps, ces de rniers ne s'intéres sent pas aux ques tions d'organisation du travail, partant du principe que la source des gains de productivité se trouve davantage dans le perfectionnement des machines, plutôt que dans des réflexions sur le travail

et son fonctionnement. En effet, bien que l'efficacité constitue un élément fondamental de la

rationalité managériale, les différents m écanismes de production conçus durant le XIX

ème

siècle n'impliquent pas une réflexion sur le " management des hommes » : " bien que la conception de machines et d'appar eils ait été l'obj et de beaucoup de pe nsées et de

connaissances, on avait peu étudié les possibilités des hommes qui étaient censés manipuler

ces machines » (Gantt, 1915, p.63). 15

1. Un rôle attendu d'encadrement " disciplinaire » du travail

Loin d'une hié rarchie s'imposant comme un fait naturel, le concept d' " encadrement de proximité » trouve son origine dans la fonction d'agent de " maîtrise » 2 et de " contremaître » 3 , qui apparaissent avec le développement des grandes entreprises dans l'industrie au XVIII

ème

siècle, obligeant leurs propriétaires à déléguer une part ie de leur pouvoir à une hiérarc hie intermédiaire salariée qui est désormais responsable de la

surveillance à caractère disciplinaire des autres salariés, consistant à leur faire respecter les

consignes et le rythme de travail dét erminés par l'employeur : " contre-maître dans les grandes manufactures, celui qui dirige les ouvriers, qui a inspection sur eux. » (Dictionnaire de l'Académie Françoise, 1832, p. 399). Selon Chandler (1977), cet te nouvelle hiéra rchie en charge de l'allocati on et de la coordination des ressources au sein de l'orga nisation vient désormais se substitue r au

mécanisme de marché. En effet, l'évolution majeure en matière de " management » est sans

aucun doute l'arri vée de la Ré volution Industrielle qui voit se const ituer une nouvelle

catégorie professionnelle - ni entrepreneur, ni ouvrier -, les contremaîtres, qui représentent en

quelque sorte les officiers de " l'armée industrielle ». Cette nouvelle catégorie de personnel

est ainsi supposée se positionner " aux endroits clés où le pouvoir patronal sur la production

est menacé » (Benguigui, Griset et Monjardet, 1977, p. 200).

La fonction des contremaîtres consiste à gérer une situa tion spécifique et jusqu'alors

inconnue, issue du regroupement massif de la main d'oeuvre dans un même lieu : " le passage

du travail disséminé (travail à domicile) à la grande entreprise nécessite en effet une nouvelle

hiérarchie opérationnelle, capable d'organi ser l'activité d'une main d'oeuvre n'ayant pas l'expérience du travail en commun, et de lui faire respecter une discipline, des horaires,

c'est-à-dire des règles de vie collective » (Gillet, 2011, p. 81). Mais face à ce besoin urgent

d'encadrement, certains doutes apparaissent au niveau de la direction des entreprises : " les 2

A l'origine, le mot " maîtrise » (la " mestrise » ou " mestrie ») se réfère au commandement d'un vaisseau maritime et à la

perfection dans la technique digne d'un maître : " Maître, (Hist. mod.) titre que l'on donne à plusieurs officiers qui ont

quelque commandement, quelque pouvoir d'ordonner » (1755, article " Maître », Encyclopédie de Diderot et d'Alembert ou

Dictionnaire raisonné des sciences, des arts et des métiers, Tome 4, p. 893) 3

Le terme de " contremaître » apparaît XV

ème

siècle pour désigner le second du navire dans la hiérarchie à bord et dont le

pouvoir est délégué par le maître : " Contre-maître, s. m. (Marine.) c'est un officier de l'équipage qui est l'aide du maître.

Voyez Maître. L'ordonnance de la Marine de 1689, tit. xvij. dit : Le contre-maître étant établi pour soulager le maître, doit

exécuter ses ordres, et en son absence faire les choses qui sont de la fonction du maître. Il fera faire la manoeuvre du mât

d'artimon et de beaupré sur la parole du maître ; mouiller et lever les ancres, les bosser et mettre en place, fourrer les

câbles, et virer au cabestan, quand le vaisseau appareille. Contre-maître, dans les Raffineries de sucre, est proprement le

directeur de la raffinerie ; c'est lui qui prend la preuve, et ordonne tout ce qui se fait dans la raffinerie. C'est pour cela qu'il

faut un homme intelligent, et qui sache prendre son parti sur les accidents qui peuvent arriver malgré sa prévoyance. »

(1755, article " Contre-maître », Encyclopédie de Diderot et d'Alembert ou Dictionnaire raisonné des sciences, des arts et des

métiers, Tome 4, p. 136) 16 chefs d'entreprise hésitent à confier la surveill ance à d'autr es. Les enjeux sont trop importants, les risques trop graves. On ne peut, en fait, la déléguer qu'à un hom me de

confiance. Mais peut-on faire confiance à un étranger ? [... Mais] les contremaîtres sont fils

de la partie la moins défavorisée de la classe ouvrière : ils savent lire et écrire, ont parfois

été élèves dans des écoles professionnelles. Ce ne sont pas seulement de bons techniciens ou

administrateurs, ce sont aussi gens auxquels on peut faire confiance. Leur "qualité morale" les distingue du tout-venant » (Girard, 2015, p. 23). Cette période symbolis e ainsi l'avènement rapide du " règne du contrema ît re » qui " embauche de manière autonome, fixe le salaire aux pièces, paie et licencie sur les lieux de

travail » (Rojot , 2005, p. 27). Da ns c e cadre, " leur rôle se pr écise dans les règlements

rédigés à partir de 1870 ainsi que leurs missions administratives aussi. On les voit se faire

intermédiaires entre les ateliers et les bureaux, on leur demande de rédiger des comptes rendus, de gér er des bulletins de temps, d'organiser le travail » (Gi rard, 2015, p. 24). S'ancrant dans une forme de légitimité de nature traditionnelle (Weber, 1922), la fonction du contremaître se caractérise alors par sa bipolarité (Dewerpe, 1989) : former les nouveaux

arrivants dans l'entreprise en s'appuyant sur une relation de maître à élève ; assumer la figure

d'autorité, d'organisation et de discipline dans le déroulement de l'activité. En effet, mêlant

figure d'autorité et expertise technique, " à la fin du XIX

ème

siècle le contremaître détient sur le personnel un pouvoir fort » (Gillet, 2011, p. 82).

Si la Révolution Industrielle se caractérise par une période d'intense substitution de l'énergie

humaine par l'énergie mécanique à travers le recours croissant aux machines, conduisant ainsi

à une production industrielle économiquement viable, dans le dernier quart du XIX

ème

siècle, les gains de productivité mécaniques tendent à diminuer progressivement 4 . Par conséquent, la

solution élaborée par les ingénieurs industriels pour réduire les coûts ne se trouve désormais

plus dans un surcroît d'innovation technique mais dans une augmentation de la productivité

des travailleurs. Mais le constat qui se pose est celui d'un véritable problème avec le travail et

ses modalités d'encadrement : " à ce tte époque, la responsabilité des employ eurs et des

managers correspondait encore à un concept assez flou. Il n'existait pour ainsi dire aucune norme permettant de mesurer l'efficacité du travail. Les dirigeants prenaient leurs décisions du fond de leur siège, en se fiant uniquement à leur intuition. On ne se souciait jamais de 4

" Les dirigeants d'entreprises américains sont incités à réduire leurs coûts à la suite de quatre événements principaux : la

chute des prix due à la dépression de 1873, à la mécanisation des tâches et à une concurrence nationale et internationale

accrue ; la pénurie de main-d'oeuvre qualifiée ; les demandes de plus en plus pressantes d'augmentations de salaires ; et la

syndicalisation croissante des ouvriers » (Le Texier, 2014, p. 14) 17 savoir si les capacités et les aptitudes des ouvriers correspondaient aux postes auxquels on les affectait. » (Robbins et DeCenzo, 2011, p. 4).

Lors du dernier quart du XIX

ème

siècle, suite au ralentissement économique communément qualifié de Longue Dépression, les dirigeants affichent plus que jamais un besoin grandissant de surveillance, de contrôle, d'encadrement et même de conception du travail. Et c'est au début du XX

ème

siècle que l'on assiste aux prémices de la construction d'une théorie formelle visant à guider les managers dans la gestion de l'organisation à travers l'établissement de principes universels de gouverne ment des travailleurs fondés sur la rationalisa tion etquotesdbs_dbs29.pdfusesText_35

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