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Quels sont les enjeux de la démarche 5S ?
- des méthodes d’analyse de risques et de définition des moyens de maîtrise, telles que la méthode HACCP. L’enjeu-clef pour une entreprise engagée dans une démarche 5S sera de dépasser le stade des actions « coup de poing » pour s’approprier définitivement ces principes dans une logique d’amélioration continue.
Quels sont les principes de fonctionnement interactif des 5S ?
- La force des 5S est de transformer ces exigences de moyens en principes de fonctionnement interactif. La question ne sera plus de savoir si l’équipe de nettoyage a bien fait son travail mais de savoir si chaque « processus » opérationnel fonctionne selon les « principes » de rangement, ordre et propreté.
Quel est l’enjeu-clef pour une entreprise engagée dans une démarche 5S ?
- L’enjeu-clef pour une entreprise engagée dans une démarche 5S sera de dépasser le stade des actions « coup de poing » pour s’approprier définitivement ces principes dans une logique d’amélioration continue. - 34, rue du grand val - 94370 SUCY EN BRIE - Tel : 08 71 19 32 12 - Sarl au capital de 7 500€ - RCS Créteil : 481 853 885
AUTEUR :
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2SOMMAIRE :
Remerciements : ..................................................................................................................3
Quelques sigles : ..................................................................................................................4
Introduction : .......................................................................................................................5
a) Le Centre Hospitalier Intercommunal de Compiègne-Noyon (CHICN) : ................................... 6
d) La Problématique : ............................................................................................................. 11
II. Les outils qualité, lequel choisir et pourquoi? ............................................................... 12
a) Etude de quelques outils d'amélioration continue : ............................................................. 12
a) Définition des 5S ................................................................................................................ 19
b) Historique et origine ........................................................................................................... 21
Compiègne : .............................................................................................................................. 22
d) Bilan du projet et recommandations ................................................................................... 29
Conclusion : ....................................................................................................................... 32
Annexes : ........................................................................................................................... 33
Bibliographie : ................................................................................................................... 37
Table des illustrations ........................................................................................................ 38
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3Remerciements :
J'adresse mes remerciements à M. Felan, qui m'a aidé dans ma recherche de stage. Sonécoute et ses conseils m'ont permis de cibler mes candidatures, et de trouver ce stage qui était
en totale adéquation avec mes attentes. Je remercie M. Farges, Mme Nathalie Moutonnet et tout le corps professoral de pour Je tiens à remercier vivement Mme CONDETTE responsable du service biomédical; mon maitre de stage, M. Guillaume BONNARD, Ingénieur Biomédical responsable de Grâce aussi à sa confiance j'ai pu m'accomplir totalement dans mes missions. Il fut d'une aide précieuse dans les moments les plus délicats. Je remercie également tout le personnel de la Direction des Affaires Economiques Techniques et Biomédicales du Centre Hospitalier Intercommunal de Compiègne-Noyon et singulièrement les techniciens biomédicaux lleurs sans la Enfin, je tiens à remercier mes collègues de la promotion ABIH 2018, les autorités sanitaires de la Guinée, ma femme et toutes les personnes qui m'ont conseillé, relu lors de la rédaction de ce rapport et ont contribué au succès de mon stage. Lien html : http://www.utc.fr/tsibh/public/3abih/18/stage/#/index#racine_diallo DIALLO Mamadou Racine II racine628@gmail.comCHU de Conakry
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4Quelques sigles :
CHICN : Centre Hospitalier Intercommunal de Compiègne-Noyon UTC : Université de Technologie de CompiègneSBM : Service Biomédical
DM : Dispositif Médical
ISO : International Organization for Standardization (Organisation Internationale pour laStandardisation)
DAETB : Direction des Affaires Economiques, Techniques et BiomédicalesIBMH : Ingénieur Biomédical Hospitalier
IFSI : Institut de Formation en Soins Infirmiers
IFAS : Institut de Formation Aides-Soignants
AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et CriticitésSMED : Single Minute Exchange of Die
TQM : Total Quality Management
TPM : Total Productive Maintenance
5W=5P : 5What= 5Pourquoi (méthode de résolution des problèmes)
VSM : Value Stream Mapping
5S (standardiser), Shitsuke (suivre et faire progresser) ZADQQOQCP : Qui Quoi Ou Quand Comment Pourquoi
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5Introduction :
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6 I. Contexte du projet, problématique et enjeux organisationnels a) Le Centre Hospitalier Intercommunal de Compiègne-Noyon (CHICN) : Situé sur le territoire de santé Oise-est, avec un bassin de population de plus de 460 000 habitants, le Centre Hospitalier Intercommunal de Compiègne-Noyon, établissement public de santé, est un acteur incontournable. Il rayonne sur l'ensemble de l'Oise et draine des patients sur les secteurs de Compiègne et de Noyon, mais aussi de Cépy-en-Valois, Pont-Ste-Maxence, Clermont, Creil... et dans l'Aisne. Né de la fusion des deux sites (Compiègne et Noyon), il constitue un seul et même établissement garantissant une offre de soins diversifiée et de proximité. Figure 1 : Photo du Centre Hospitalier Intercommunal Compiègne-Quelques chiffres :
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7Le Service Biomédical du CHICN :
Le service biomédical est sous la tutelle de la Direction des Affaires Economiques, Techniques et Biomédicales et il est composé de deux ingénieurs biomédicaux et de quatretechniciens. Certifié ISO 9001/2008 en 2016, à la même année le service avait entamé une
t limité au grand debarras et n place les bases surtout avec le dépard des deux responsables du service. rivée de la nouvelle équipe dirigeante du service, la priorité fut donnée à la biomédical IBMHChef de Service
IBMHResponsable de
Technicien
Biomédical
Technicien
Biomédical
Technicien
Biomédical
Technicien
Biomédical
(Référent fluides médicaux) DAETB Figure 2 : Organigramme du service biomédical du CHICN Lien html : http://www.utc.fr/tsibh/public/3abih/18/stage/#/index#racine_diallo DIALLO Mamadou Racine II racine628@gmail.comCHU de Conakry
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8 b) Objectifs et Analyse de risques de la mise en biomédicalObjectifs : mes objectifs
Figure 3 : Diagramme radar situation avant et objectif estimatif à attendre après 5SAnalyse de risques :
2540
3515
10 70
75
7070
65
1S: Eliminer
2S: Ranger
3S: Nettoyer4S:
Standardiser
5S: Suivre
Série1
Série2
Situation avant 5S 25%
Prévision après 5S 70%
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9 c) Les Eu service biomédical:Pour la qualité et la
sécurité des soignants et des patients, avec un atelier de maintenance jugé petit et pas bien
aéré, la priorité du service biomédical (déjà certifié ISO 9001 version 2008) est de définir une
politique organisationnelle de celui-ci .CHICN va dans un premier temps faciliter le
travail de tout le monde (techniciens de maintenance, les gestionnaires du magasin, les et dans un second temps simplifier le passage vers la version 2015 de la Norme ISO 9001et ainsi améliorer l service Les enjeux du projet pour le service sont nombreux et variés, ils impactent la maintenance et son organisation, les voici : augmenter la réactivité des techniciens face aux appels des services et faciliter la maintenabilité des DMRéduire conformément aux critères
de criticité établisLui permettre de respecter ses engagements
Maintenir la confiance des clients
la sécurité et la qualité de soins au bénéfice du patient. Tendre vers plus dans les interventions des techniciens. Faciliter le dynamisme de et de motivation du personnel. Faciliter la maîtrise des aspects techniques (connaissances, compétences, formations, technologies) et économiquesPermettre de mieux évolutions.
Faciliter la conformité du service à la réglementation et aux normes. Faciliter son passage de la version 2008 de ISO 9001 à celle 2015 (auditeurs ISO attendus au service biomédical du CH de Compiègne le 03 juillet 2018) enjeu de taille pour le service courant 2018, il convient donc de noter les différences majeurs entre ces deux versions Lien html : http://www.utc.fr/tsibh/public/3abih/18/stage/#/index#racine_diallo DIALLO Mamadou Racine II racine628@gmail.comCHU de Conakry
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10 Nouvelle norme iso 9001, les trois changements à connaître :Pour être en phase avec notre société et notre économie, la norme ISO 9001 est révisée tous
les six à huit ans. En 2008, la révision avait été très légère. En septembre 2015, en revanche,
la norme a considérablement changé, et pris une orientation intéressante. " Les entreprises et
organisations devront travailler sur de nouvelles thématiques pour préparer leur passage à », prévient Aurélie Gilotte, chef de projet chez Bureau Veritas Certification.Voici les trois principales nouveautés
a)- La norme ISO 9001 version 2008 se divise en 5 chapitres principaux : i) le système de management de la qualité, ii) la responsabilité de la direction, iii) le management des a: le management du personnel de support, les sources de documentation (création, mise à jour prestations externes. b)- Les risques et opportunités doivent être identifiés Désormais les risques et opportunités sont abordés pendant les audits et la version 2015 se des compétences prend respectueusement en compte les enjeux de la qualité et de la non- qualité. c)- sujet. Il en lège la lourdeur de la masse documentaire liée aux procédures et processus ISOQuand passer à l'ISO 9001 version 2015 ?
Actuellement, les organisations qui passent un audit de suivi annuel, ou un audit de renouvellement (tous les trois ans) peuvent choisir entre la version 2008 ou la version 2015 de la norme. Mais à partir du 14 septembre 2018, les certificats ISO 9001 version 2008 ne seront plus valables. P voulant se faire certifié, elle peut aussi être un atout pour un atelier de maintenance biomédicale, des associations, des syndicats, ou des administrations. La transition vers la de la interne en se servant des outils qualités entre autres la méthode 5S. prise en charge de la maintenance des dispositifs médicaux. Ne disposant que de seulement quatre techniciens biomédicaux pour environ 6 000 dispositifs médicaux, une bonne organisation du service est plus que nécessaire. Dans une évolution technologique avec des contraintes budgétaires importantes, il convient de maîtriser méthodologie, mutualisation des connaissances, etc.). Lien html : http://www.utc.fr/tsibh/public/3abih/18/stage/#/index#racine_diallo DIALLO Mamadou Racine II racine628@gmail.comCHU de Conakry
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11 d) La Problématique : Pour un hôpital comme celui de Compiègne avec un engagement sur une démarche qualitésur toutes ses activités, un problème organisationnel du service biomédical et de son atelier
peut saper les efforts de la structure. Pour répondre aux enjeux du service biomédical et trouver une solution à la problématique posée plus haut, une organisation du service est incontournable et primordiale.situations. Elle ne sera pas la même pour gérer une unité de production à grande échelle (usine
de fabrication en série), que celle où il faut gérer du matériel selon les besoins (un atelier
conformément au besoin du terrain.Figure 4 : Arrête
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12 II. Les outils qualité, lequel choisir et pourquoi? ois difficile de choisir le plus adapté à ses besoins et surtoua formation, le budget, la durée du chantier sont souvent des inconnus pour les décideurs, et peu de choses existent pour se diriger vers une réponse pertinente sans devoir réaliser un diagnostic. celle-ci a) Etude de quelques outils d'amélioration continue : graphique basé sur 6 critères permet chantier. Ces critères sont basés sur : - Le nombre de formations à prévoir - La durée du chantier - La difficulté à pérenniser le chantier une fois celui-ci terminéeLa Maintenance Productive Totale : TPM
Dance, la TPM est un système global de
maintenance industrielle. Elle vise à améliorer les rendements des moyens de production et est basée sur une démarche participative. Elle est couramment utilisée en industrieFigure 5 : graphique TPM
4 4 3 345
FORMATION
ROIDUREE DU
CHANTIER
PERENISATION
INVESTISSEMENT
Série1TPM
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13Le Total Quality Management : TQM
Le TQM a pour
Figure 6 : graphique TQM
Le Lean manufacturing
Le Lean Manufacturing est la version occidentale du Système de Production Toyota sur le " retour client » afin de prendre en compte ses besoins.Figure 7 : graphique LEAN
4 4 3 4 3 4FORMATION
ROIDUREE DU
CHANTIER
PERENISATION
INVESTISSEMENT
Série1TQM
3 3 3 4 3 3FORMATION
ROIDUREE DU CHANTIER
PERENISATION
INVESTISSEMENT
Série1LEAN
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14Le 6 sigma :
Le 6 Sigma, marque déposée de Motorola se veut comme méthode de réduction des coûts de non qualité par le contrôle de la variabilité.Figure 8 : graphique 6 SIGMA
Ces méthodes ci-dessus
plusieurs méthodes simultanément pour les mettre en place, pour appliquer du Lean par complexité, leur coût élevéLa méthode des 5S
La méthode des 5S est une technique de management qui elle, s à l'amélioration continue : Cette méthode consiste à faire un " gros ménage » et faciliter le rangement rapide des objets les plus utilisés dans le but conditions de travail et de sécurité. Cette méthode se traduit par les 5 mots japonais commençant tous par un " S » que sont :1. SEIRI " sélectionner » ; 2. SEITON " situer » ; 3. SEISO " scintiller »
4. SEIKETSU " standardiser » et 5. SHITSUKE " suivre »
Figure 9 : graphique 5S
5 4 3 4 2 5FORMATION
ROIDUREE DU CHANTIER
PERENISATION
INVESTISSEMENT
Série16SIGMA
12 1 2410 1 2 3 4 5
FORMATION
ROIDUREE DU CHANTIER
PERENISATION
INVESTISSEMENT
Série15S
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15Le Single Minute Exchange of Die: SMED
changement de série afin de limiter les interruptions et optimiser la productionFigure 10 : graphique SMED
Le Value Stream Mapping: VSM
Le VSM s de non
performance. Cette méthode est très exigeante en termes de suivi.Figure 11 : graphique VSM
La méthode Kanban
Elle est principalement utilisée dans la gestion des flux tiré et la réduction des stocksintermédiaires. Elle est basée sur le principe du " juste à temps » donc une forte réactivité.
Figure 12 : graphique KANBAN
2 1 211 5
FORMATION
ROIDUREE DU CHANTIER
PERENISATION
INVESTISSEMENT
Série1SMED
2 1 311 4
FORMATION
ROIDUREE DU CHANTIER
PERENISATION
INVESTISSEMENT
Série1VSM
4 4 3 3 2 4FORMATION
ROIDUREE DU CHANTIER
PERENISATION
INVESTISSEMENT
Série1KANBAN
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16La méthode AMDEC
Celle-ci intervient plus dans la fiabilisation des processus de fabrication et permet utilisée dans les industries aéronautiques et automobilesFigure 13 : graphique AMDEC
La méthode 5 " What » ou 5 " Pourquoi » : 5W ou 5P des causes racines des problèmes quotidiens. En posant plusieurs fois la question " Pourquoi ? » au problème, onretire une à une les couches de symptômes qui mène aux causes racines. Bien que la méthode
se nomme " Les 5 Pourquoi », il se peut que vous ayez à vous poser la question " Pourquoi ? »
moins de 5 fois ou plus de 5 fois selon le problème. la méthode 5 Pourquoi comporte des pièges à éviter, dans ce contexte il est nécessaire de :quotesdbs_dbs10.pdfusesText_16[PDF] exemple accord qvt
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