[PDF] Tourisme risque et investissement : perspectives sur lhôtellerie

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Tous droits r€serv€s Universit€ du Qu€bec ' Montr€al, 2004 (including reproduction) is subject to its terms and conditions, which can be viewed online. Universit€ Laval, and the Universit€ du Qu€bec ' Montr€al. Its mission is to promote and disseminate research.

Volume 23, Number 1, Spring 2004Au risque du politiqueURI: https://id.erudit.org/iderudit/1071368arDOI: https://doi.org/10.7202/1071368arSee table of contentsPublisher(s)Universit€ du Qu€bec ' Montr€alISSN0712-8657 (print)1923-2705 (digital)Explore this journalCite this article

Chr€tien, S. (2004). Tourisme, risque et investissement : perspectives sur l"h...tellerie.

T€oros

23
(1), 52†57. https://doi.org/10.7202/1071368ar Téoros Printemps 200452DossierAu risque du politique

Stéphanie Chrétien

L e contexte touristique actuel reflète le mouvement d'internationalisation observé au cours des dernières décennies.

Les entreprises touristiques, telles les chaî-

nes hôtelières, se sont internationalisées afin de profiter des bénéfices d'un marché global maintenant accessible et profitable.

Toutefois, un tel engouement a un prix : le

risque. Il peut, entre autres, être politique, social, économique, financier, stratégique ou systémique et peut ravager les projets les plus solides. Dans le secteur hôtelier, et dans la sphère touristique en général, la fluctua- tion de la demande est l'un des risques prédominants. Ces observations s'insèrent dans l'idéologie d'auteurs contemporains du milieu hôtelier. Le degré d'instabilité consi- dérable de la demande a été souligné par

Sinclair (1999) comme une différence im-

portante que l'on trouve entre le tourisme et une autre activité économique. Des facteurs externes, notamment l'instabilité politique et les catastrophes naturelles, sont souvent sources d'incertitude pour les touristes, ainsi que pour les voyageurs d'affaires.

Dans son ouvrage sur la gestion hôtelière,

Powers (1995) conclut que l'hôtellerie est

menée par les diverses forces économiques et financières qui l'entourent.

Cela dit, plusieurs éléments sont condi-

tionnels à la réussite de l'internationalisa- tion/globalisation1 d'une chaîne hôtelière internationale. Litteljohn (1997) soutient que lorsqu'on transige avec les marchés internationaux, il est nécessaire d'adapter les produits et de connaître les marchés d'é- changes étrangers, ce qui permettra de maintenir l'avantage concurrentiel. Voilàpourquoi une attention particulière est por- tée au comportement des catalyseurs de la demande, particulièrement aux voyageurs d'affaires (McQueen, 1989). Ces derniers sont sensibles aux vagues d'instabilité

économique que peut créer le risque poli-

tique dans certains pays. On pense égale- ment à l'établissement de relations durables avec les entités gouvernementales et les communautés locales, ainsi qu'au meilleur équilibre possible entre l'accès et la qualité des sites de développement primés ou des infrastructures existantes. Mais comment prévoir le plus exactement possible les sources de risque qui peuvent affecter la rentabilité d'un projet ?

Nous avons entrepris une recherche ex-

ploratoire dans le but d'identifier le pro- cessus actuel d'évaluation de projet que suivent les chaînes hôtelières internatio- nales. Ces dernières sont confrontées à de nombreux facteurs qui multiplient le risquedéjà présent dans les projets locaux de développement hôtelier. À la suite de trei- ze entrevues réalisées auprès de hauts ges- tionnaires de chaînes hôtelières interna- tionales, les thèmes abordés dans cet article traitent principalement du processus d'a- nalyse de risque des chaînes hôtelières internationales, de leur stratégie de déve- loppement, de la structure financière qu'el- les privilégient et de l'interrelation qui existe entre ces thèmes.

Risque

Un projet, quel qu'il soit, comporte nor-

malement des risques. Il peut s'agir d'un projet personnel, comme la planification d'un voyage, ou bien d'un projet corpora- tif, telle une transaction de plusieurs millions de dollars. À plus grande échelle, un projet est un "système dynamique et complexe» (Jaafari, 2001 : 93) qui com- porte la notion de changement et d'incer-Tourisme, risque et investissement

Perspectives sur l'hôtellerie

Hall de l'hôtel Arena à Lillestrøm (Norvège).

Source : Rainbow Hotels

Printemps 2004 Téoros53Au risque du politique

Dossier

titude face aux événements futurs (Miller et Olleros, 2000 ; Archibald, 1976). Par conséquent, la notion de risque représen- te "la possibilité que des événements, les impacts en résultant, les actions y étant as- sociées, et les interactions dynamiques entre les trois se produisent autrement que prévu 2

» (Miller et Lessard, 2000 :

76). Un risque peut être exogène, quand il

vient de l'extérieur, ou endogène, quand il provient de l'intérieur de l'entreprise.

Cette distinction permet une classification

selon le degré de contrôle que détient l'entreprise sur les risques identifiés.

L'un des objectifs de notre recherche était

d'identifier la présence de risques caracté- ristiques au secteur hôtelier dans le contex- te international. Suivant les expériences vé- cues par les répondants, les principaux risques exogènes qui affectent les projets internationaux hôteliers sont le risque po- litique, les risques liés au marché et les risques de force majeure. Ce sont ces risques, entre autres, qui contribuent à la fluctuation de la demande. Ils font référence par exemple à la situation politique, au ter- rorisme, à la situation économique globa- le, au cycle de vie du marché hôtelier, aux catastrophes naturelles, etc. Les ré- pondants évoquent par ailleurs des risques endogènes, le risque financier, par exemple, y compris l'incertitude liée aux taux de change et d'intérêt, à la liquidité ; le risque stratégique, affectant la stratégie corpora- tive de la compagnie ; celui de contrepar- tie, impliquant les actions posées par les ac- teurs qui participent au projet. Ils énoncent

également le risque documentaire associé

aux contrats et aux autres documents et, fi- nalement, le risque lié aux parties prenan- tes, c'est-à-dire les personnes ou les enti- tés qui ont un intérêt dans le projet.

L'interrelation entre ces différents risques

mérite une attention particulière, puisque ce phénomène peut avoir un effet catalyseur sur le niveau de risque global du projet. Bien que les risques énumérés soient éga- lement présents auprès de nombreuses entreprises internationales, il semble que le degré élevé d'interrelation présent entre les risques énumérés soit caractéristique de l'industrie hôtelière internationale. Dans cette perspective, une analyse systématiquepourrait contribuer à mieux mesurer les risques et leur effet sur la rentabilité d'un projet, notamment dans un contexte incer- tain comme celui des investissements inter- nationaux.

L'analyse des risques d'un projet est un

processus complexe qui exige une quanti- té considérable de ressources humaines et financières, où les sources de risque sont identifiées, appréciées et gérées. L'analyse de risque peut être qualitative, où l'on es- time la probabilité d'occurrence et l'effet des risques, ou quantitative, où l'on effec- tue des calculs mathématiques associés aux risques identifiés (Project Management

Institute, 2000). Il est commun d'intégrer

les deux types d'analyse afin d'arriver à un niveau de risque global. Par exemple, si un projet potentiel se situe dans un pays où règne l'instabilité politique, l'analyse qua- litative fera saillir le risque politique et le coefficient de risque sera accru lors de l'analyse quantitative. Le niveau de risque associé au projet et le rendement espéré de l'investissement seront donc différents de ceux observés lors d'une analyse pure- ment quantitative. Les résultats de cette re- cherche semblent indiquer que le processus d'analyse de risque n'est pas mis à profit par les chaînes hôtelières internationales. Il semble que la prise de décision soit prin- cipalement basée sur les données quanti- tatives issues de l'évaluation financière du projet. À cet effet, seulement deux des treize répondants ont dit qu'ils utilisaient les grilles d'analyse de risque pour obtenir des données qualitatives.

Risque et stratégie

En situation d'évaluation de projet, le ni-

veau de risque obtenu par l'analyse de risque est intégré à la stratégie de déve- loppement de l'entreprise et contribue à la prise de décision d'investissement. Ainsi, l'analyse de risque sert de plaque tournante

à la décision d'investir. Chaque projet po-

tentiel doit suivre le processus et passer par une réévaluation de la stratégie de déve- loppement avant qu'une décision d'inves- tissement ne soit prise. La planification stratégique de chaque chaî-

ne hôtelière semble refléter son degré d'in-ternationalisation. En effet, les résultats in-

diquent que le degré d'internationalisation de la chaîne varie selon sa perspective d'in- vestissement à l'étranger. Au premier éche- lon, cette perspective est régionale. La chaî- ne structure ses activités par région, par exemple l'Asie, l'Europe de l'Est, l'Amé- rique latine, etc. Au second, la perspective est globale. La chaîne hôtelière prend une ap- proche généralisée et se concentre sur le dé- veloppement hôtelier mondial. L'atteinte du premier degré est conditionnelle à l'at- teinte du second, qui sous-entend une connaissance accrue des régions. Évidem- ment, les chaînes étudiées qui opèrent au se- cond degré présentent un degré d'interna- tionalisation élevé. Ces chaînes optent donc pour une approche globale consolidée du dé- veloppement hôtelier international.

On peut observer une interrelation com-

plexe entre la planification stratégique et l'analyse de risque (Cleland et King, 1983). Les projets proposés sont traités différem- ment selon le niveau de risque qu'ils com- portent. Étonnamment, un projet ne cadrant pas initialement dans la stratégie de déve- loppement délibérée peut tout de même être évalué et entraîner l'élaboration d'une stratégie de développement émergente (Mintzberg, 1994). Ainsi, le processus d'a- nalyse de risque présente une perspective détaillée de l'articulation du projet et de sa complexité, ce qui permet de juger si le projet fait partie de la stratégie délibérée ou

FIGURE 1

L'analyse de risque et la stratégie de développement

Analyse

derisqueStratégie de développement délibérée

Stratégie de

développement

émergente

Décisions

d"investissementStratégie de développement délibéréeProjets potentiels

Stratégie de

développement

émergente

Risque

stratégiqueStratégie de développement réalisée

Téoros Printemps 200454

DossierAu risque du politique

s'il fait l'objet d'une stratégie émergente. La décision d'investissement est donc basée sur le risque intrinsèque du projet, sa pertinen- ce en tant qu'élément du portefeuille et le risque stratégique associé à l'acceptation ou au rejet du projet. Le rôle de l'analyse de risque devient alors critique puisque son ré- sultat peut avoir un effet sur la stratégie de développement et se traduire en un risque stratégique, tel qu'illustré à la figure 1.

L'analyse de risque instrumente la stratégie

de développement et permet une flexibilité accrue puisqu'elle se donne ainsi accès à un plus grand bassin de projets potentiels. C'est l'analyse de risque qui permet le passage du projet potentiel à la décision d'investisse- ment, selon la stratégie de développement adoptée. Combiner une stratégie de déve- loppement délibérée, c'est-à-dire prééta- blie, et une stratégie de développement émergente, c'est-à-dire issue de l'acceptation de projets qui ne s'insèrent pas dans la stra- tégie délibérée, révèle une stratégie parapluie (Mintzberg, 1994). Selon Mintzberg, l'inté- gration des stratégies est importante si l'on veut poursuivre le processus d'apprentissa- ge et en garder le contrôle. Cette stratégie de développement, issue des théories managé- riales généralistes, est mise en oeuvre par une majorité des chaînes étudiées, à des degrés d'intégration différents. Certaines chaînes à prédominance stratégique donnent la priorité

à l'établissement d'une relation durable

avec le gouvernement et les communautés locales, tandis que d'autres recherchent les occasions d'être les premiers à s'établir dans une nouvelle destination prometteuse.

À la suite de l'analyse de risque, on peut

estimer l'effet qu'aura le projet potentiel sur la stratégie de développement réalisée (Mintzberg, 1994) et, par conséquent, le ni- veau de risque stratégique qu'il comporte.

C'est à ce moment qu'une perspective ré-

aliste se distingue : l'analyse de risque per- met de projeter le projet potentiel sur la stratégie de l'entreprise, confirmant ainsi la valeur ajoutée qu'il apporte au porte- feuille de projets de la compagnie.

Risque et investissement

L'analyse de risque est liée à des facteurs

exogènes et endogènes qui ne cessent d'é-voluer, augmentant la complexité du pro- cessus. La stratégie de développement poursuivie par la chaîne hôtelière interna- tionale fait aussi partie du processus de prise de décision d'investissement. Les projets potentiels sont évalués selon la structure de portefeuille et les objectifs de croissance à long terme de la chaîne. C'est pour ces raisons, notamment, qu'il est commun de considérer un investissement hôtelier comme un croisement entre une entreprise et un investissement immobilier.

La position de la chaîne sur le cycle de vie

du marché hôtelier peut également in- fluencer le processus de prise de décision.

Quelques mois après un boom économique,

les consommateurs recommencent habi- tuellement à dépenser davantage pour des produits et services comme des chambres d'hôtel, ce qui vient accroître la demande.

Les entrepreneurs de projets de développe-

ment hôtelier saisissent l'occasion et re- commencent à construire de nouveaux hô- tels ou à en restaurer d'autres. Par conséquent, le marché évolue vers un état de compétitivité et il est fréquent d'observer plusieurs compagnies miser sur les mêmes terrains ou construire des hôtels les uns à côté des autres. Ensuite, quand vient la ré- cession économique, on assiste générale- ment à un dégonflement du marché hôtelier après qu'il ait atteint le stade de maturité.

Une fois le processus enclenché, il est sou-

vent trop tard pour stopper des projets déjà entamés et les compagnies hôtelières per- dent des sommes considérables alors qu'el-les se trouvent en situation excédentaire de développement. La figure 2 offre une re- présentation graphique du cycle de vie in- hérent au marché hôtelier. Le cycle de vie dure généralement de dix à vingt ans, selon les événements significatifs susceptibles d'accélérer le cycle économique.

Le cycle de vie du marché hôtelier est

particulier à chaque marché d'affaires. En situation de prise de décision, les chaînes hôtelières internationales évaluent les ten- dances de marché locales, régionales et continentales ; c'est de cette façon qu'el-quotesdbs_dbs22.pdfusesText_28

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