analyse-pestel.pdf
En marketing et en stratégie et gestion d'entreprise l'analyse PESTEL sert à étudier l'influence des facteurs environnementaux sur la vie de l'entreprise.
Rapport de stage
Pour étudier le macro-environnement j'ai utilisé l'analyse PESTEL qui permet d'analyser comme par exemple l'ARSLA ne sont pas des concurrents mais plutôt des ...
BDC
Le modèle PESTEL est un outil utilisé pour analyser et surveiller les facteurs macro-environnementaux qui ont une incidence sur une organisation. Saisissez l'
corrige nouveau rocheclaire231109
Analyse du contexte. 1) En vous inspirant du modèle PESTEL analysez l'environnement global de l'entreprise. Rocheclaire. La méthode d'analyse PESTEL met en
Analyse des influences de lenvironnement: vers un élargissement
6 avr. 2023 Quand et pourquoi employer l'analyse PESTEL ? • Quels sont les facteurs externes classiques de l'analyse PESTEL ? ... modèle PESTEL aux regards ...
Mémoire professionnel Intermaché
PESTEL (analyse de l'environnement). Opportunités. Menaces. Politique. - Le secteur de la grande distribution est relativement stable politiquement en. France
Le modèle PESTEL
Une analyse fine du PESTEL permet de mieux pouvoir remplir la Matrice SWOT. (voir fiche dédiée page 94). VIDÉOS TECHNIQUES &. TEMPS DE LECTURE : • Modèle Pestel
Analyse des influences de lenvironnement: vers un élargissement
28 juin 2022 Patrice Ballester « 4.1.1 Analyse des influences de l'environnement : vers un élargissement du modèle. PESTEL aux regards des 17 objectifs ...
Stratégie dentreprise Analyser le macro environnement des
Le macro environnement est généralement appréhendé à l'aide du modèle PESTEL. L'analyse PESTEL est un outil s'intéressant à l'influence (positive ou négative)
Introduction à la gestion Analyser lenvironnement stratégique des
Nous verrons ensuite comment analyser le macro environnement d'une entreprise ; cela nous permettra d'aborder le modèle PESTEL. Nous verrons ensuite comment
1 Lanalyse P.E.S.T.E.L.
Sans être exhaustif le tableau 1.1 (Exemple de contenu du P.E.S.T.E.L.) présente quelques exemples de données ou bases de données qui peuvent s'avérer
Analyse de site pour le Campus européen
Campus européen ce qui pourrait par exemple faciliter les modèle de l'analyse PESTEL
Analyse du besoin du marché des agences de voyages
Par exemple elles peuvent proposer un service de réservation en ligne
Rapport de stage
Annexe 16 : Analyse PESTEL de l'association et l'analyse SWOT. ... comme par exemple l'ARSLA ne sont pas des concurrents mais plutôt des partenaires.
BDC
Le modèle PESTEL est un outil utilisé pour analyser et surveiller les facteurs macro-environnementaux qui ont une incidence sur une organisation.
Rapport - Analyse du marché et perspectives pour le secteur de l
4 Analyse SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities – Threats) – outil de Unis et à la Chine (exemple de la montée de l'esport mobile en Asie ...
1501894_Broch HES_Guide theorique.indd
d'exemple la boussole Analyse environnementale – boussole pour les porteuses et porteurs L'analyse PESTEL est un outil très prisé
Travail de Bachelor 2019 Guide dorganisation dune manifestation
Aug 12 2019 One-shot » en exemple pratique avec la Semaine du Goût 2019. Étudiante ... Tableau 6 : Analyse SWOT de la Semaine du Goût 2019 .
Ce document est le fruit dun long travail approuvé par le jury de
Jun 4 2016 L'exemple de Fort-Paint
Analyse PESTEL - Economie Droit Management et
En marketing et en stratégie et gestion d’entreprise l’analyse PESTEL sert à étudier l’ influence des facteurs environnementaux sur la vie de l’entreprise C’est une vision de l’entreprise dans son milieu selon six critères différents
3 modèles d’analyse PESTEL vierge à télécharger (Word
Modèle PESTEL Méthode des scénarios L’industrie: Ensemble d’organisations proposant la même offre de biens ou de services Analyse des 5(+1) forces de la concurrence Étude des cycles de compétition Découverte et hiérarchisation des FCS Les concurrents et les marchés: Au sein d’une industrie les organisations ont des
Stratégie d’entreprise Analyser le macro environnement des
Le modèle PESTEL doit être analysé à partir d’une démarche structurée en 5 étapes ? Définition du périmètre d’analyse ; ? Identification des variables générales (recherche d’informations) ; ? Classification des variables (dans les différentes dimensions du modèle PESTEL) ;
Analyse PESTEL - eliante77fr
La première lettre de chacun des critères analysés forme l’acronyme « PESTEL » Définition : L’analyse PESTEL est concept d’analyse des effets de l’environnement sur une organisation Elle se base sur six critères majeurs : 1 L’environnement politique : analyse du contexte politique de la stabilité des
ANALYSE STRATEGIQUE : CAS DE L’ENTREPRISE APPLE PRODUITS
appareils numériques : exemple chez Fnac Carrefour Boulanger - Apparition de nouveaux types de distributeurs : ne vendant que de l’informatique par le biais du e-commerce - Tous les appareils associés à l’informatique donc tout ce qui est numérique suit cet effet de mode - Développement de marché parallèle
BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR ÉPREUVE DE MANAGEMENT DES
1) En vous inspirant du modèle PESTEL analysez l’environnement global de l’entreprise Rocheclaire La méthode d’analyse PESTEL met en évidence les facteurs macro-environnementaux qui exercent une influence sur l’entreprise : • Politiques : le secteur est encadré par les services du Ministère de la Santé les préfectures des
1 LES ETAPES D’UNE DEMARCHE D’ANALYSE STRATEGIQUE
La méthode PESTEL pemet d’analyse les vaiales du macroenvironnement en temes d’opportunités ou de menaces Le modèle des cinq forces + une (on rajoute souvent les pouvoirs publics) de Michael Porter permet d’analyse en te mes d’oppotunités ou menaes les fateus du microenvironnement qui éclairent la
1 La méthode PESTEL - Weebly
1 – La méthode PESTEL Les principales influences environnementales sont regroupées en 6 grandes catégories: Les influences politiques ou environnements politiques : on y trouve la stabilité gouvernementale les politiques fiscales les politiques du commerce extérieur
Outil d’analyse de l’offre et de la demande - BDC
Le modèle PESTEL est un outil utilisé pour analyser et surveiller les facteurs macro-environnementaux qui ont une incidence sur une organisation Saisissez l’information la plus importante qui pourrait avoir un impact sur l’entreprise qu’il s’agisse d’une menace
Quelle stratégie pour s’adapter à l’essor du e- commerce et
Dans ce travail une analyse macro-environnementale (PESTEL) est effectuée pour dégager les grandes tendances actuelles et mettre en avant les facteurs qui influencent grandement le commerce de détail Grâce à cette analyse nous pouvons voir que les facteurs socio-culturels et technologiques sont les plus influents (variables pivots)
Searches related to exemple d+analyse pestel filetype:pdf
Industrie de l’Automobile Electrique TESLA MOTORS ECONOMIE AL ECOLOGIE E E E revenu disponible Evolution du Taux de change Taxes Croissance économique internationale ts
Pourquoi faire une analyse Pestel ?
- L’analyse PESTEL permet de mieux comprendre votre position dans l’écosystème de votre secteur d’activité et de connaître vos leviers d’action. Une analyse PESTEL est utile à l’orientation de votre stratégie d’organisation qu’il s’agisse du service client ou de votre plan de communication pour la gestion de votre image de marque.
Quels sont les composants de PESTEL?
- Définition : L’analyse PESTEL est une méthode d’analyse des influences de l’environnement sur une entreprise ou une organisation selon six critères majeurs, à savoir, l’environnement : Politique : analyse du contexte politique, de la stabilité des gouvernements et des politiques, des tendances fiscales…
Qu'est-ce que le modèle PESTEL ?
- Il s’agit d’un modèle qui permet de jauger l’influence des facteurs de l’environnement large dans lequel vous évoluez. Les facteurs considérés dans le modèle PESTEL sont les suivants : Politique: la stabilité politique de votre pays ou région mais aussi l’évolution de sa politique fiscale.
Quels sont les avantages du modèle PESTEL ?
- Par ailleurs, le modèle PESTEL permet d’avoir une vision globale de l’environnement. En effet, il met en exergue six catégories d’influences macro-environnementales qui peuvent impacter sur l’activité proprement dite. C’est l’ensemble des décisions prises par les gouvernements nationaux, ainsi que les instances internationales :
Chapitre 2:
L'environnement de
l'entreprise1. Introduction
On s'intéresse ici à la manière dont les managers (secteur privé ou public) peuvent donner du sens au monde incertain qui entoure leur organisation
3 problèmes:xL'environnement recouvre une grande diversité d'influences Exhaustivité inutile: on ne s'intéresse qu'à celles qui ont un impact sur l'organisation
xL'environnement est turbulentL'analyse doit être mise à jour régulièrement, et doit s'attacher à prévoir les évolutions futures de l'environnement
xL'environnement est complexeLe manager a tendance à simplifier en se focalisant sur certaines composantes
Le stratège doit combattre cette tendance à la simplification tout en fournissant une matrice de lecture facilement compréhensible et utilisable
1. IntroductionLes strates de l'environnement
1. IntroductionLes strates de l'environnement (2)
Macro-environnement: Il s'agit des facteurs globaux qui ont un impact sur toutes les organisations. On se focalise sur des tendances structurelles ou sur des évolutions précises.xModèle PESTEL
xMéthode des scénariosL'industrie: Ensemble d'organisations proposant la même offre de biens ou de servicesxAnalyse des 5(+1) forces de la concurrence
xÉtude des cycles de compétition xDécouverte et hiérarchisation des FCSLes concurrents et les marchés: Au sein d'une industrie, les organisations ont des caractéristiques distinctes qui leur permettent de se concurrencer sur des bases différentesxÉtude des groupes stratégiques (similarités de caractéristiques entre org.)
xRéalisation d'une segmentation de marché (attentes des clients)2. Le macro-environnement2.1. L'Analyse PESTEL
Il répartit les influences environnementales en six grandes catégories: xPolitiques xÉconomiques xSociologiques xTechnologiques xÉcologiques xLégales2.1. L'Analyse PESTEL (2)
2.1. L'Analyse PESTEL (3)
Le PESTEL doit servir de liste de contrôle. Peu importe où on classe une influence environnementale du moment qu'on ne l'oublie pas.
Chaque fois qu'un des facteurs évolue, l'environnement concurrentiel est modifié. Le PESTEL sert donc de base pour identifier les tendances structurelles
Le PESTEL sert à prévoir l'impact futur des forces environnementales. Lorsque l'environnement est turbulent, on peut recourir aux scénarios.
2.2. Les tendances structurelles
Le PESTEL n'a que peu d'intérêt si on le considère comme une simple liste d'influences. Il faut contextualiser ces éléments afin d'avoir une vision globale des évolutions de l'environnement. On trouve ainsi des tendances structurelles, i.e. des forces susceptibles d'affecter significativement la structure d'une industrie ou d'un marché. C'est l'effet combiné de certaines de ces tendances qui importe, et non l'impact spécifique de chacune d'entre-elles.2.2. Les tendances structurelles:
Exemple: Les facteurs de globalisation
2.2. Les tendances structurelles:
Exemple: Les facteurs de globalisation (2)
Les tendances structurelles varient selon le secteur et l'activité: xCommerce de détail: + évolution des coûts et des comportements de consommation xInformatique: + évolution technologique xSecteur public: orientations idéologiques,évolution démographique, etc.
Illustration 1.
Pilkington et la mondialisation
2.3 Le diamant de Porter
CF. Porter, M. (1993), L'avantage concurrentiel des nations, Interéditions Application du PESTEL: comment le macro- environnement impacte la stratégie Ce modèle suggère qu'il existe des raisons intrinsèques au fait que certaines nations soient plus compétitives que d'autres2.3 Le diamant de Porter
2.3 Le diamant de Porter (2)
Idée: La localisation (origine nationale) d'une organisation joue un rôle important dans sa capacité à dégager un avantage global
Conditions spécifiques: xLe droit du travail protecteur favorise la robotisation au Japon et en Suède
xEnsoleillement et tourismeDemande locale: xLe goût des japonais pour l'électronique a favorisé le développement de cette industrie au Japon
xIdem pour le vin en FranceStimulation mutuelle:xL'industrie du cuir et des machine outils en cordonnerie ont connues un développement synchrone en Italie
xIndustrie de la pêche et chantiers navals en France jusqu'en 1970Stratégie et structure de la concurrence:xImportance de la concurrence nationale: Automobiles US à Detroit
xCulture de hiérarchisation et de contrôle et qualité2.4. La méthode des scénarios
Un scénario est une représentation plausible et détaillée de différents futurs envisageables, qui est obtenue à partir de la combinaison de tendances structurelles très incertaines Cette méthode est utile: xLorsqu'on veut une projection à LT de la stratégie xLorsque le nombre de paramètres environnementaux importants et incertains est limité2.4. La méthode des scénarios (2)
Trois étapes: xConstruction des scénarios à partir des tendances structurelles xÉlaboration des stratégies découlant de chaque scénarios xSuivi des évolutions de l'environnement et ajustementéventuel des stratégies
NB: L'explicitation des scénarios peut accroître l'apprentissage organisationnelIllustration 2. Les scénarios
3. L'industrie
Industrie (secteur d'activité): Ensemble d'organisations proposant la même offre de biens et services Importance des forces concurrentielles: xDécision de pénétrer ou non sur un marché xLeviers utilisés par les concurrents Les frontières entres industries ne sont pas immuables: xConvergences de l'informatique et de l'électronique grand public (cas Dell).Illustration 3. La bioinformatique
3.1. Les 5(+1) forces de la concurrence
Modèle de M. PorterPostulat de départ: les organisations recherchent un avantage concurrentiel qui se mesure par leur capacité à générer du profit (E privées) ou à capter des ressources (E publiques)
5 types de facteurs qui conditionnent la capacité des E à générer du profit3.1. Les 5(+1) forces de la concurrence
3.1. Les 5(+1) forces de la concurrence
On ajoute généralement le rôle de l'État (subventions, taxations, ...)Le modèle des 5 (+1) forces doit être utilisé au niveau des DAS, et non au niveau de l'organisation
Les forces peuvent connaître des ruptures dues à des bouleversements du macro environnement
Les 5 (+1) forces ne sont pas indépendantes les unes des autres, et peuvent interagirLa stratégie construite peut chercher à bouleverser ces forces plutôt qu'à s'y conformer.
Le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs Ils sont d'autant plus élevés que: xIls sont concentrés:De Beers / Grande distribution xLeurs partenaires sont dispersés xLa part relative des transactions est élevée xLes coûts de transferts sont faibles/élevésImage de marque xIl existe une menace d'intégration en amont/ avalProduits distributeursLe pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs Le contournement des pouvoirs de négociation
Le processus de sélection naturelle rééquilibre les pouvoirs de négociation clients/ fournisseursxEx: automobile
Choix du marché sur ce critère ImpartitionxÉtablissement de relations privilégiées entre clients et fournisseurs xEx: automobileLa menace de substituts
Plusieurs formes: xSubstitution directe (fax et lettre) xSubstitution indirecte (ordinateur et machine à écrire) xSubstitution au niveau du revenu (tabac et vacances) Le risque: exclusion partielle ou totale du marché La menace de substituts: les questions à se poser Le nouveau produit menace-t-il les anciens d'obsolescence ? Quels sont les coûts de transfert pour les utilisateurs ?xIndustrie de réseauxL'entreprise qui introduit le nouveau produit a-t-elle les moyens d'assurer sa diffusion ?xSucre et aspartame
Quelle est la capacité de riposte des entreprises en place ?xHausse des coûts de transfert
xDénigrement Les entreprises en place peuvent-elles réaliser le saut technologique ?La menace d'entrants potentiels
Les barrières à l'entrée sont tous les facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement supérieurs à ceux des organisations déjà en place 3 grandes catégories: xLes barrières financières xLes barrières commerciales xLes barrières des ressourcesLa menace d'entrants potentiels
Les barrières financières
Les économies d'échelle: Réduction du coût unitaire lorsque le nombre d'unités produites augmentexCF BCG
L'intensité capitalistique: Montant à investir pour pouvoir entrer sur le marchéxInternet≠pétrochimie
Les coûts de transfertxLogique de standard : on s'assure un marché mais on peut décourager les nouveaux clients
xApple/PCLa menace d'entrants potentiels
Les barrières commerciales
Accès aux réseaux de distribution xEx: brasseurs en France xRôle d'Internet La réputation: xEx: Whirlpool en EuropeLa menace d'entrants potentiels
Les barrières des ressources et compétences
La technologie:xBrevet et secret xNécessité de trouver une technologie alternative Les ressources rares:xNutella et les noisettes xLes nez du parfum L'expériencexDépend du cycle de vie des produits x...et des similarités d'exploitation entre produitsIllustration 4.
Les barrières à l'entrée
La menace d'entrants potentiels
Les tactiques de dissuasion
La réputation d'agressivité:xECS et Akzo dans les peroxydes La différentiationxMarques La proliférationxStatique: Marché des céréales xDynamique: Sony et le Walkman Prix plancherxOn fait croire que l'activité est peu profitableL'intensité concurrentielle
Elle est vive lorsque le secteur est sous pression, i.e.: xForts pouvoirs des acheteurs et fournisseurs xMenace de substituts réelle xBarrières à l'entrée faiblesL'intensité concurrentielle
D'autres facteurs peuvent intervenir: xTaille identique des concurrents renforce la compétition xCycle de vieCroissance autosuffisante ou bataille pour les parts de marchéxCoûts fixes élevésAlors guerre des prix possible pour atteindre le SR (sidérurgie)
Partage des CF entre concurrents (transport aérien)xLes paliers d'investissement générant des capacités de production excédentaires (usine, etc.)
xLa différenciation des offres qui conditionne:Leur rivalité Les coûts de transfert xLes possibilités de croissance externeCibles: maximisent leur valeur Acquéreurs: obtention des capitauxxBarrières à la sortie:Investissements non transférables (sidérurgie ≠ transport aérien)
L'intensité concurrentielle:
Le cycle de vie
Le rôle de l'Etat
Pouvoir de régulation (définition et force exécutoire)Le protectionnismexEx: quotas sur les bananes US / Subvention à l'exportation du blé européen
État client dominant ou principal fournisseurxEx: EDF / Dassault État principal concurrentxEx: Éducation État prescripteur:xEx: Airbus État financeurxTaxes / subventions Relations diplomatiquesxEx: guerre du golfeLe rôle de l'Etat
L'intervention de l'Etat se fait souvent à la demande des concurrents pour protéger leur marché: xIntérêt général xIndépendance nationale xException culturelle ou agricole xTaille critiqueL'utilisation des 5(+1) forces de la concurrence:
questions clésIl est important de hiérarchiser les forces de la concurrence afin d'identifier les FCSxCF hexagone sectoriel
xPlus sa surface est étendue, moins l'industrie est attractiveQuelles sont les forces sous-jacentes du macro-environnement qui déterminent l'équilibre concurrentiel ?xDéveloppeurs en Inde
Ces forces évoluent au cours du tempsxApparition des génériquesComment se comportent les concurrents ? Que peut-on faire pour influencer ces forces dans un DAS ?
L'analyse de l'environnement ne fait pas tout. Il faut aussi considérer les ressources et compétences de l'entreprise
L'hexagone sectoriel:
Le marché des console de jeux en 2002
Illustration 5.
Les forces concurrentielles
3.2. La dynamique de la concurrence
Un avantage concurrentiel est toujours provisoirexÉvolution du macro-environnement xStratégies déployées par les forces sectoriellesOn a donc souvent des cycles de concurrencexIl est important de déterminer leur vitesse et leur ampleur
xDans les cas extrême, on a des environnements hypercompétitifs où les entreprises réagissent systématiquement aux attaques des concurrents
La concurrence peut être localisée géographiquement: concurrence multipointLa dynamique de la concurrence:
Les cycles de la concurrence
Illustration 5.
Les cycles concurrentiels
4. Les concurrents et les marchés
4.1. Les groupes stratégiques
Concept d'industrie parfois trop vagueGroupe stratégique: Il rassemble les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont semblables et qui s'appuient sur les même facteurs de concurrence
Il faut trouver les facteurs qui permettent:xDe faire des groupes homogènes xDe distinguer au mieux les groupes xOn se limite à 2 ou 3 séries de caractéristiques On peut utiliser l'ACP ou l'AFC pour ce travail Intérêts:xIdentification des concurrents directs xPossibilité de migrer d'un groupe à l'autre (barrières à la mobilité) xIdentification des opportunités stratégiques (espace concurrentiel non couvert)4.2. Les segments de marché
Après l'analyse des concurrents, celle de la demande... La détermination des segments de marché consiste à identifier les similarités et les différences entre des groupes de clients et d'utilisateurs xA qui s'adresse-t-on ? xNe pas confondre avec les DAS4.2. Les segments de marché
Les critères peuvent varier selon de multiples dimensions: xCaractéristiques clients: sexe, revenu, etc. xCaractéristique d'achat: utilisation, volume, fidélité à une marque, etc. xCaractéristiques recherchées: prix, qualité, etc. La part de marché relative dans chaque segment est unélément déterminant
xEconomie d'échelle xCourbe d'expérienceIllustration 6.
La segmentation des marches
4.3. L'identification des clients stratégiques
Dans une filière, les produits peuvent passer par plusieurs intermédiaires avant d'atteindre le client final
Le client stratégique est celui qui constitue la cible primordiale de la stratégie, car il a la plus forte influence sur la manière dont l'offre est achetée
Souvent, il ne s'agit pas du consommateur final4.4. L'analyse da la valeur perçue par les
clients Elle permet de se situer par rapport aux concurrents directs (groupe stratégique) sur un segment de marché xEnvisager un redéploiement de ressources ? Le point de vue de la valeur peut être difficile à mettre en place: xIncapacité à interpréter des données collectées xIncapacité à identifier les clients stratégiques xValeur du produit définie en interne xValeur qui évolue au cours du tempsAnalyse de la valeur-client dans l'industrie
électrotechnique
5. Les menaces et opportunités
On a lister les différentes composantes du macro-environnement pouvant avoir un impact sur la stratégie.xComment cet impact se manifeste-il ?
Raisonnement en terme d'opportunités et de menacesxL'analyse de Porter présente des menaces
xLes managers sous-estiment les opportunités et surestiment les menaces5.1. Les créneaux stratégiques
Un créneau stratégique est une opportunité de marché insuffisamment exploitée par les concurrents Utilisation des concepts qui sont développés ici: xInvestir dans les industries de substitution (Ex: Le Monde et les gratuits) xRepérer les nouveaux groupes stratégiques (Ex: déreglementation) xEnrichir les offres complémentaires (Ex: logiciels) xRenverser les valeurs établies (Ex: Starbucks) xAnticiper les évolutions (Ex: Cisco)5.2. Les facteurs clés de succès (FCS)
L'analyse des menaces et opportunités permet de déterminer les FCS FCS: éléments stratégiques qu'une organisation doit maîtriser pour surpasser la concurrence xIls constituent une réponse aux 5 (+1) forces xIls sont à la source de la création de valeur sur chaque segmentTypologie des FCS en fonction des 5 (+1) forces
5.3. Le modèle SWOT
Analyse SWOT: elle résume les conclusions essentielles de l'analyse de l'environnement et de la capacité stratégique d'une organisation SWOT: strengths, weaknesses, opportunities, threats On cherche l'adéquation entre les ressources de l'organisation et les FCS de l'environnement: xAcquisition de nouvelles ressources xModification de l'environnement5.3. Le modèle SWOT
ETUDE DE CAS.
JURASSIC TOYS
quotesdbs_dbs6.pdfusesText_11[PDF] exemple d'analyse swot
[PDF] exemple d'animation en bibliotheque
[PDF] exemple d'annonce de formation
[PDF] exemple d'appel d'offre de service
[PDF] exemple dapplication du diagramme ishikawa
[PDF] exemple d'application du kaizen
[PDF] exemple d'appréciation bafd
[PDF] exemple dappréciation de stage aide soignante
[PDF] exemple d'appréciation de stage par le tuteur
[PDF] exemple d'appréciation de stage pratique bafa
[PDF] exemple dargumentation en economie
[PDF] exemple d'argumentation juridique stg
[PDF] exemple d'article scientifique imrad
[PDF] exemple d'association à but lucratif