[PDF] Implantation dun ERP : entre exigences opérationnelles et défis

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF3RemerciementsEnpremierlieu,jetiensàremercierM.AmirHASNAOUI,Tuteurdecemémoiredefind'études,poursonsoutien,sesconseilsavisésetsadisponibilité,quim'ontpermisd'apprendreénormémentdesERPetdem'enrichirtoutaulongdecetravail.JetienségalementàremercierM.EmmanuelRENAUDpoursadisponibilité,sesconseilsméthodologiquesParailleurs,jetienségalementàremercierl'ensembledespersonnesquej'aipurencontrerdanslecadred emonana lyseempiriquesurl'ut ilisationd esERP.Lesélémentsqu'ilsm'ontapportésconcernantleurscompétences,leurssavoir-faireetleursexpériencesontétéd'unetrèsgrandeaidedanslaréalisationdecemémoire.Enfin,jetiensàremerciermafamille,quim'aencouragée,soutenueetmotivéedanslesbonscommedanslesmauvaismoments,etquiacontribuéautantquefairecepeuàlabonneréalisationdecetravail.

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF5SommaireRemerciements...........................................................................................................................................................................................3Sommaire......................................................................................................................................................................................................5Indexabréviations.....................................................................................................................................................................................8Introduction..............................................................................................................................................................................................10PARTIEI-REVUEDELITTERATURE.....................................................................................................1 Chapitre1:L'implantationd'unERP,facteurdechangement...........................................................................................131.Systèmesd'informationetERP.................................................................................................................................................131.1Genèsedessystèmesd'informations....................................................................................................................................131.2PrésentationdesERP.................................................................................................................................................................141.3Processusd'implémentationd'unERP...............................................................................................................................172.Enjeuxorganisationnels..............................................................................................................................................................202.1Qu'est-cequ'une"organisation»?......................................................................................................................................202.2Visionorganisationnelle...........................................................................................................................................................212.3ERPetchangementorganisationnel...................................................................................................................................223.SuccèsetéchecdesprojetsERP................................................................................................................................................243.1Etatdeslieuxdel'implémentationdesERP.....................................................................................................................243.2Facteursclésdesuccèsetd'échec.........................................................................................................................................25Conclusion-Chapitre1........................................................................................................................................................................27Chapitre2:L'ERP,unoutilauservicedelastratégie.............................................................................................................281.Lastratégie,fondementdubesoinenERP..........................................................................................................................281.1OriginesstratégiquesdubesoinenERP.............................................................................................................................282.1Dimensionsstratégiquesdel'implémentationd'unERP............................................................................................302.Alignementstratégiquedel'ERP.............................................................................................................................................312.1Apportséconomiquesdel'ERP...............................................................................................................................................312.2Apportsorganisationnelsdel'ERP.......................................................................................................................................322.3ERPetavantagescompétitifs.................................................................................................................................................333.L'ERP,unoutilmajeurd'aideàladécision.........................................................................................................................343.1LaBusinessIntelligenceauserviceduTopManagement..........................................................................................353.2Auservicedescadresintermédiairesetopérationnels...............................................................................................363.3Auservicedesemployés............................................................................................................................................................37Conclusion-Chapitre2........................................................................................................................................................................37Chapitre3:L'implicationdesacteurs,conditionnécessaireausuccèsd'unERP......................................................381.Acteursdelamiseenplaced'unERP.....................................................................................................................................381.1Lorsdel'étudeduprojetERP..................................................................................................................................................381.2Lorsdelaphased'implémentationetd'apprentissagedel'ERP.............................................................................391.3Lorsdel'améliorationdel'ERP..............................................................................................................................................402.Luttecontrelesdysfonctionnements:unenjeuàtouslesniveaux..........................................................................412.1Dumanagementauleadership..............................................................................................................................................412.2Implicationdesutilisateurscommeconditionderéussite.........................................................................................44Conclusion-Chapitre3........................................................................................................................................................................46CONCLUSIONTHEORIQUE............................................................................................................................................................................46PARTIEII-ANALYSEEMPIRIQUE.........................................................................................................48Chapitre1:Présentationdel'enquêteterrain...........................................................................................................................481.Méthodologie....................................................................................................................................................................................482.Sélectiondesentretiensetcollectedesdonnées...............................................................................................................502.1Choixdesrépondants.................................................................................................................................................................502.2Choixdel'entreprise...................................................................................................................................................................522.3Descriptiondel'entreprise.......................................................................................................................................................53

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF10IntroductionLessystèmesd'information(SI)sontdevenusdesoutilsprépondérantsdanslaconduitedesactivitésparlesentreprisesetlaplupartdesorganisations.Eneffet,depuislesannées1990,l' ERP-ouEnterpriseResourcePlanning-estdevenuunoutil sta ndardpour bonnombredegrandesentreprisesoudePME.Pourtant,danslesannées1970,l'idéed'unseuloutilinformatiqueintégrépermettantdegérerl'ensembledesactivitésdel'entreprisenesemblaitêtrequ'utopie.Lesorganisationsmultipliaientlesoutilsafind'obtenirunsystèmequipermettaitàchaquefonctiondegérersonactivité (MarkusetTanis,2000). Cependant,cettemultitu dedesys tèmeainsiqueladuplicitédesinformationsquiyestassociéfutdansdetrèsnombreuxcas,sourced'erreursplusoumoinsgraves.C'estainsiquedanslesannées1980-90,desdéveloppeursdesystèmesinformatiqueseurentl'idéedecréerunlogicieluniquepermettantl'intégrationdel'ensembledesfonctionsetapportantunesolutionauxproblèmesrencontrésjusqu'alors.Untelsystèmepermetàl'information,unefoisqu'elleestentréedansl'outil,decirculeràtraversl'entrepriseetd'êtreaccessibleàtoutinstant,pourtoutservice.D'abordacceptéetutiliséparlespetitesentreprises,souventplusàmêmedetesterlesnouveauxoutilsinformatiques,l'ERPs'estpeuàpeurépanduverslesgrandesentreprises.En1998déjà,40%desentreprisesavecunrevenuannueldeplusd'unmilliarddedollarsétaientéquipésd'unERP.Lesraisonsd'untelengouement?Pourcertainesentreprises,ellessontd'ordreessentiellementtechnique,commelapeurdubuggénéralisélorsdupassageàl'an2000;pourd'autres,ils'agitderépondreàdesbesoinsderestructurationorganisationnelle;pourd'autresencore,l'ERPestperçucommeunatoutstratégiquepermettantd'affirmerleurpositionconcurrentielle.Pourcomprendrel'intérêtd'unteloutil,ilestimportantd'encomprendreladéfinition.Ainsi,selonPérotin(2004)l'ERPest"uneapplicationinformatiqueparamétrable,modulaireetintégrée,quiviseàfédé reretoptimi serlesproces susde gestiondel'entrepris eenproposantunréférentielunique etcohérent etens'appuyantsurdesr èglesd egestion standard.»L'ERPestdoncun outilpermet tantl'utilisa tiond'un systèmed'informat ion

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF11unique,identiqueàtout el'entrepriseetquipermet unein tégrationdel'en sembledesprocessus,desfluxd'informationsetdesactivitésdel'organisation.Malgréundéveloppeme ntrapide del'utilisationd'unteloutiletl esrevenustrèsimportantsdessociétésdedéveloppementdelogicielsERP,lesrésultatsdetelsprojetssontàrelativiser.Eneffet,unrapportdeStandishInternationalrévèlequeseul32%desprojetsERPrespectentlescontraintesdetemps,decoûtsetdespécificitésfonctionnelles;et24%decesmêmesprojetssontabandonnésencoursdedéveloppement.D'ailleurs,Jomaa(2006)utilisedestermesfortspourdéfinirl'intérêt-oulenon-intérêt-delamiseenplaced'unERP.Ainsi,elleaffirmequelesERPseraient"lepireoutildegestionquin'aitjamaisexisté:dessystèmestropchersavecdescoûtsnonfinis,desdélaisfréquemmentrepoussés,desbudgetsexplosés,unpotentieltrèssouventsous-exploité,unapportéconomiquedifficileàévaluer!»(Jomaa,2006).Cesinf ormationsquelquepeucontr adictoires,coupléesàuneexpérience professionnellemettantenévidencel'importance del'outiletdesl acunesqu iysontrattachées,nousontincitéàréaliserunmémoireausujetdesERP.C'estainsique,toutaulongdecetravail,nousnousattacheronsàrépondreàlaproblématiquesuivante:lesERPnereprésentent-ilsqu'unesimpleexigenceopérationnelleoupossèdent-ilsdevéritablesenjeuxstratégiques?Lapremièrepartieprésentedemanièredétailléeunétatdel'artsurlesujetdesERP.Nousétudionsl esoriginesetl'évolu tiondel'ou til depuisla findesannées1980jusqu'àaujourd'hui,ainsiquelescausesdup assagedesimples SIauxsystè mesERP.Pui snousexposonstouràtourlesenjeuxorganisationnelsetlesenjeuxstratégiquesquelesauteursimputentauxsystèmesERP. Enfin,nou stentonsdedémontrer, vialalittérat ure,quelesutilisateursetl'ensembledescollaborateursdel'entreprisejouentunrôlemajeurdanslesuccèsoul'échecdetelsprojets.Puis,dansla secondepartie decetr avail,nousappréhendon splusparticulièreme ntnotreproblématiquederecherche.Pourcefaire,nousréalisonsuneétudeempiriquedelamiseenplac ed'ERPd anslesentrepris es.Cettepartie sediviseende uxsous-parties:la premièresous-partieprésenteetj ustifielaméthodologiecho isiedans lecadredecette

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF12enquêteterrain.Nousprésenteronsainsicommentlesthéoriesapportéesparlalittératurenousontincitéàmeneruneenquêtequalitativeauprèsdeseptcollaborateursdel'entrepriseEADSSogerma.Puis,dansunsecondchapitredecettepartie,nousanalyseronslesrésultatsdesdifférentsentretiensmenés.Cetteanalyseseraelle-mêmediviséeselontroisaxes:laperceptiondel'ERPparlesdifférentsutilisateurs;lesenjeuxorganisationnelsetstratégiquesdel'ERP chezSogerma;ete nfin,le slimitesdel'outilt ellesqu'el lessontperçuespar lesutilisateurs.Enfin,nousnous efforcerons, enconfrontantles différenteshypothèsesissuesdelalittératureaveclesréalitésmesuréesdanslapratique,d'apporteruneréponselaplusréalistepossibleànotreproblématique.

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF13PARTIEI-REVUEDELITTERATUREAfind'étudierlesERPetleursdifférentsenjeux,ilestessentielderéaliseruneanalysedelalittératureexistanteàcesujet.Ainsi,l'objectifdecettepartieestd'exposerlesdifférentesthéoriesapportéesparuncertainnombred'auteursconcernantlesERPetleurutilisation.Nousallons étudierceciselontroisaxes :l'ER Pcommefacteurde changement;les contributionsstratégiquesdel'ERP;etenfinl'importancedel'implicationdesacteursdansunprojetERP.Chapitre1:L'implantationd'unERP,facteurdechangementDanscechapitre, nous nousintéressonsaufacteur technologiqueau centredecetravail:l'ERP(EnterpriseRessourcePlanning).Ils'agitalorsd'établirunedéfinitionprécisedel'ERPmaiségalementd'étudierlespotentielsimpactsdel'implémentationd'unteloutilauseindesentreprises.1. Systèmesd'informationetERPLessystèmesd'informationetlesERPsont,àl'heureactuelle,aucoeurdenombreusesorganisations.Cependant,iln'enapastoujoursétéainsi.Defait,lesévolutionstechnologiquesontpermisauxentreprisesdes'équiper,dansunpremiertemps,d'unemultituded'outilsleurpermettantd'automatiserlestâchesroutinières;puis,depuisunevingtained'années,ellessesontéquipéesmassivementd'outilsdegestionintégrés.Danscettepartie,nousessayonsdoncdecomprendrecommentcetteévolutiontechnologiqueaeulieuainsiquecequ'elleimpliquepourlesentreprises.1.1 Genèsedessystèmesd'informationsDepuisdenombreuses années,l essystèmesd'informationssont aucoeurdel'organisationdenombreusesentreprises.Afi ndecompr endrelescauses decetteomniprésenceilestimportantdecomprendrecequesontlessystèmesd'informations.SelonReix( citéparGueguen,2006),"Unsystème d'informationestun ensembleorganiséderessources:ma tériel,l ogiciel,personnel,données,pr océdur espermettantd'acquérir,traiter,stocker,communiquerdesinformations(sousformededonnées,textes,images,sons,etc...)dansdesorganisations.»

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF14Dèslesannées1950,lessystèmesd'informations(SI)permettaientd'automatiserlestâchesetlesprocessusdegestion,avecpourobjectifsderéduirelescoûtsettravaillerdefaçonefficiente(DeRongé,2000) .PourNolan etCroson(citéspar DeRongé,2000),l'architecturedecessystèmesd'informationsreflétaitlefonctionnementdesentreprisesdel'époque,àlafoisd'unpointdevueducontrôlehiérarchiqueetdesprocessusfonctionnels.Chaquefonctionavaitalorssonpropresystèmed'informationquinecommuniquaitquepeu-voirepasdutout-aveclessystèmesd'informationsdesautresfonctions.Cependant,DeRongé(2000)ident ifielespremièresli mitesdessystèmesd'informationsclassiquesdanslesannées 1980avecl'évolutio ndel'environnementéconomique,laconcurrenceaccrueentrelesentreprisesetlerythmetoujourscroissantdel'innovationtechnologique.L'auteurdésignealorstroisphénomènesmajeurstémoignantdecettetendance:- Plusieursgrandesentreprisesontfaitfaceàdescoûtsinformatiquesdémesurés.Ellesontalorseulanécessitéd'externaliser-aumoinsunepartie-deleurssystèmesinformatiques.- L'importancecroissancedeprocessus "orientésclients»et de"processusdegestiontransversaux»,quiné cessitentun ecommunicationaccrueentrelesser vices.Cette communicationn'étaitpaspossibleaveclessystèmesdegestionclassiquesquiexigeaientalorsunenregistrementmultipledemêmesinformationsetétaientalorssourced'erreursetd'inefficience.- L'augmentationimportantedunombredefusio nsetac quisitionsquiaent rainéunemultiplicationdessystèmesd'informationsauseindelamêmeentreprise.Sandoeetal.(citésparDeRongé,2000)citealorsl'exempledeChevronqui,aprèsavoirabsorbéGulf,devaitcomposeravec200systèmesd'informations.Cesdiffére ntsélémentsontalorsgénérépou rl'entreprisedenouve auxbesoinsensystèmesd'informationse tsontàl'originedelanais sancedeslogiciels d 'EnterpriseRessourcesPlanning(ERP).1.2 PrésentationdesERPL'originedesERPdanslesannées1990trouvesonessence,commecefutlecaspourdenombreusesinnovations,danslesdifféren tsproblèmesauxquelslesorganis ationsfurentconfrontées.Defait,lesorganisationsfonctionnaientauparavantavecunemultituded'outilsinformatiquesagissantenparallèle,impliquantuneduplicationdenombreusesinformations.

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF15Lataill edesentrep risesétantdeplusenplusimportan te,l'architectur edessys tèmesd'informationsdevenaientdeplusenpluscomplexesetnepermettaientpasàl'entreprisedefonctionnerdefaçonoptimale;par ailleurs,l enombredeBusinessUnitsn'acesséd'augmenter,maischacunetravail lantdeson côté,cettedivisionét aitsourced'erreurs,d'inefficienceetdelenteur.Lesentreprisescherchantàréaliserdesgainsdeproductivitéetdessystèmescompletsétaientdoncendemandedenouveauxoutilsinformatiques.Deplus,lesentreprisesredoutaientlepassageàl'an2000etlebuggénéralannoncé.Eneffet,lesordinateursetlogicielsdéveloppésauXXèmesiècleontétéprogrammés,dansunobjectifdegaind'espaceetparcequeleurduréedevieaétésous-estimée,avecdesannéesàdeuxchiffres-parexemple,90pourl'année1990-entreautresproblèmes.(Colonna,1997).Lesentrepri sesredoutaientalorsquelepassa geàl'an2000nesoitreconnucomme unpassageàl'année1900.Ellesontdoncfondéénormémentd'espoirdanslechangementdelogicielquidevaitleurpermettred'évitercesproblèmes.Finalement,lebuggénéralisédel'année2000n'ajamaiseulieu,maisilestbienpourpartieàl'originedel'émergenceetdudéveloppementrapidedessystèmesERP.C'estpourl'ensembledecesraisonsqueleséditeursdesolutionsinformatiquesontdéveloppédeslogicielspermettant"uneintégrat ioninformationnellecomplète»(MeyssonnieretPourtier,2004),lesERP.Au-delàd'undéveloppementgénéralisédeslogicielsdeMaterialRequirementPlanning(MRP),quiavaientpourobjectifdeplanifierlaproductionetgérerlesstocksetlesressourceshumaines,l'ERPaunobjectifclaird'intégration.SelonPérotin(2004),l'ERPest"uneapplicationinformatiqueparamétrable,modulaireetintégr ée,quiviseàfédéreretopt imiserlesp rocessusdeges tion del'entrepriseenproposantunréférentielunique etcohér entetens'appuyantsurdesr èglesd egestion standard.».Ainsi,lesERPper mettraientl'unic itédesinfo rmationsetparconséquentlalimitationdeserreursdesaisieetunemeilleureproductivité.Malgrédesor iginesassezanci ennesprésentéesaupoint1.1d ecechapitre,l'ERPreprésente"unetechnologiederupturedansl'évolu tiondus ystèmed'informationdegestion»(Bidan,ElAmrani,Geffroy,MarciniaketRowe,2002)encequ'ilspermettentuneintégrationdessystèmesd'informatio nsdesdifféren tesfonctions,unecommunicationsimplifiéeentreservicesetproposentdesoutilsdecontrôleetdegestionentempsréel.

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF16SelonRowe(cité parBidan etal.,2002), lesERPreprésententune réponse auxdifférentsbesoinsdesentreprisespuisquel'"intégrationinformationnelle»présentéeparMeyssonnieretPourtier(2004)sedécomposeselonlescinqpointssuivants:- "L'interconnexionfonctionnellesanscoutures, enfaisantdisparaîtrelesinterfacesbricolées,procureunaccèsimmédiatetladistributiondel'information.- L'homogénisationinterfonctionnelle,àtravers leréférentieluniquedusystèmed'information,l'uniformisationdesinterfaceshommes-machine,l'unicitéd'administrationdusystèmeapplicatifassureunetriplecohérenceinterne.- Laflexib ilitéorganisationnelleestofferte parlesfonctionsdeparamétragerendantpossiblelechangementdesrèglesdegestionetd'organisation.- LagénéricitédesfonctionnalitésdestinelesPGIauxentreprisesdetoussecteursetdetoutestailles,grâceàunensembled'applicationsfonctionnellesetuneoptimisationdesprocessusconcernés.- L'ouvertureévolutivetrouvesonoriginedanslaportabilitéetlamodularité.LaportabilitédesPGIestlarge,tantauniveaudessystèmesd'exploitation,desSGBD(SystèmedeGestiondesBasesdeDonnées),quedesréseaux.DepluslesPGIsontconçusetcommercialisésdemanièremodulaire.LaportabilitéetlamodularitérendentlesPGIinopérablesavectoutessortesdelogicielsetdeprogiciels.»(Rowe,citéparBidanetal.,2002)Cesélémentsrépondentàl'ensembledesproblématiquesliéesàl'ERPprésentéesaupoint1.1decechapitre.Cependant,l'intégrationetlessolutionsproposéesparl'ERPrendentcetoutilco mplexeetpeuvent provoqueruncertainno mbredepr oblèmespourlesentreprisesquilesimplantent-commelaplupa rtdesn ouvellesvaguesdetech nologiesinformatiques.C'estpourquoi,pourfairefaceaupossibleproblèmes,lesentreprisesdoiventsuivreunprocessusparticulierdanslecadredupassageàunsystèmeERP.

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF171.3 Processusd'implémentationd'unERPLedéveloppementd'unprojetERPestunphénomènelongetcomplexe.Eneffet,ilsuitunprocessusprécisoùledéroulementdechaqueétapeconditionneceluidel'étapesuivante.Cependant,lesphasesduprocessusdemiseenplaced'unprojetERPdiffèrentd'unauteuràunautre.SelonMarkusetTanis(2000),leprocessusdemiseenplaced'unsystèmeERPdoitsuivrequatrephases:lefondementduprojet,laphasedeprojet,laphased'essaisetenfinlaphase"OnwardandUpward».La figure1représente lesdifférentesétapesdu processuscommeétabliparMarkusetTanis.Figure1:Lecycledevied'unERP,TheEntrepriseSystemExperience-Fromadoptiontosuccess(MarkusetTanis,2000)Lapremièrephasedeceprocessus,nommée"Projectchartering»parMarkusetTanis,correspondàladéfinitionduprojetERPparl'entreprise.Ils'agitalorsdedéfinirlesdifférentsbesoinsdel'entreprise,dechoisirunfournisseurd'ERP,d'identifierlechefdeprojetenchargedecetteimplémentationetenfind'établirlebudgetetleplanning,élémentsessentielsdetoutprojetERP.LesauteursmettentenavantdespointscléspouvantimpacternégativementunprojetERPlorsdecettephase,telsqu'unemauvaiseidentificationdesbesoins,desobjectifsmaldéfinisouencoredeschangementsorganisationnelsnécessairesmaisnonprisencompte.ToutcecipeutremettreencauseleprojetERPetsicen'estpasidentifiéàtemps,perdurer

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF18jusqu'àladernièrephas edel'i mplémentation,devenantalor sextrêmementcoûte uxpourl'entreprisepouryremédieretétantparfoismêmeirréversible.Lasecondephase,"Projectphase»,correspondàlamiseenapplicationduprojetERPetl'utilisa tiondel'outilparuneouplusieursfonctionsdel 'entreprise.Ils'agit alorsdeconfigureretd'intégrerlesystèmed'information,detesterlebonfonctionnementdel'outil,delemettre enserviceetde formerles utilisateurs.Cettephasepeutêtreperturb éesilesdonnéesextraitesdel'anciensystèmenesontpascorrectement"nettoyées»,puisquedesanomaliespeuventalorsapparaîtredansl'ERP,rendantlenouveausystèmeinopérant.Latroisièmephase,appelée"Shakedownphase»,correspondàlapriseenmaindel'outilparl'entrepriseetlesdifférentsutilisateurs.L'ensembledesproblèmesestrésolu,lesystèmeestmisaupoi ntpourrépo ndreau mieuxaux attentesdel'ent repriseetforme rcertainsutilisateursclés pourfairefaceauxproblèmespouvant êtrerencontré slorsdel'utilisationdel'ERP.Cettephaseseterminelorsquel'ERPfonctionne"normalement».C'estlorsdecettephasequeleserreursoulesproblèmesdécritsprécédemmentpeuventsefairesentiretdevenircritiquespourl'entreprise.Enfin,ladernièrephaseduprocessusdemiseenplaced'unprojetERPestlaphase"OnwardandUpward»,c'est-à-direune phasedecontinu itéet,danscerta inscas, d'améliorationduprojetERP.Lesprincipauxélémentsdecettephasesontl'améliorationdel'outil,uneformationencorepluspousséedesutilisateurset,pourcertainsprojets,lepassageàuneversionsupérieuredel'ERPouunnouvelERP.Cettephaseestégalementcelleoùlesbénéficesetlesrésultatsdel'implémentationdel'ERPsontmesurésparl'entreprise.Poursapart,DeRongé(2000)définicinqphasesdansl'implémentationdel'ERP:- "Lechoix d'unesolu tionERP»:l' entreprisedéfinitlesbesoins eninformationsetlesélémentsquiontdéclenchécebesoinenERP.Ils'agitégalementd'analyserlesoffresensystèmed'informationsdisponiblessurlemarchéetdedéfi nirlaquelledeceso ffrespourraitcorrespondreaumieuxauxbesoinsdel'entreprise.Selonl'auteur,cettephaseestessentielle,puisqu'àcestadepeuventsurgirdifférentsproblèmes,telsqu'unemauvaiseévaluationducoûtdusystème,unemauvaisedéfinitiondesbesoinsdel'entreprise,ouencoreunefaibleco mpréhensiond ulienentreimplanta tiond'unsystèmeERPetréingénieriedesprocessusdel'organisation.Detellessituationspeuventmettreenpérill'ensembleduprojetERPetmêmeconduirel'entrepriseàlafaillitedanslescaslesplusextrêmes.

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF19- "L'analysedesprocessusdegestion»:cettephasesesituejuste aprèsle choixd'une solutionERP.Ils'agit alorsde définirlesprocessusorganisat ionnelsquistructurentl'activitédel'entreprise etlesproblèmes quipeuventenrésulter, d'oùlanéc essitédemettreenplaceunnouveausystèmeERP.L'entreprisedoitégalementcomprendrel'étatactueldesonsystème d'informa tionsetle sélémentsquiprévien nentsonbonfonctionnement.- "Laréingénieri edesprocessus »:d'a prèsDeRongé(2000),cettephaseest la p haseessentielleetlaplusrisquéedel'implémentationd'unERP.Eneffet,durantcettephase,l'entreprisedoitreconfigurersesprocessusorganisationnels-analyséslorsdelaphaseprécédente.Cettep haseconditionnelesrésul tatsetlesb énéficesdontl'ent reprisevabénéficiersuiteàl'implémentationdusystèmeERP.- "Laparti cularisationdesmodules»:bienquechaq ueERPpropos edessolutionsstandardsaccompagnéesde"bestpractices»afinquelesystèmesoitopérationneldansunlapsdetempsetdescoûtslimités,ilsembleimportantpourlesentreprisesdepouvoirsélectionneretparticulariserlesmodu lesqu'el lesimplantent.Cependant,lessolutions"sur-mesure»sontextrêmementcoûteusespuisqu'ellesnécessitentunereprogrammationdecertainsmodules-voiredetouslesmodulespuisqu'ilssonttousreliés-etunrecoursàdesconsultantsafind'optimisercetteparticularisation.Danscecadre,DeRongé(2000)proposetroissolutions:soitlechoixd'unesolutionpréexistantepourchaqueprocessusdegestion;soitlasélectiondecertainsmodulesàparticulariseretd'autrespermettantunesolutionstandard;soi tunedistincti onentrede sprocessuspermettantlechoixd'un esolutionstandard,ceuxquinécessitentuneparticularisationdesmodulesERPetenfinceuxquisontmaintenusendehorsdusystèmeERPcarilsreprésententunenjeustratégiquemajeur.- "Lamiseenplace»:c'estuneétapetrèsrisquéeetsouventmalgéréeparlesentreprises.Eneffet,celles-cionttendanceàsous-estimerlebudgetnécessaireàl'implémentationd'unprojetERP;ellesn'ontquerarementconsciencedel'ampleurdubesoinenformationdesutilisateurscommeconditiondesuccèsduprojet,etdoncsous-estimentlecoûtdecetteformation.Parailleurs,cetteétapegénèreégalementdesdifficultésdetransitions,soitauniveaudelaproduct ion(usin esparaly sées,dysfonctionnementdesproc essusdeproduction,...),soitauniveaudesclientsoudesfournisseurs(commandesnonlivréesouenretard ,confusiondescommandes ,problèmesdansl'approvision nementenmat ièrepremière,...).Dansleurtravail,MarkusetTanis(2000)citentFox-MeyerDrugcommeun

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF20exempleflagrantd'écheclorsdelamiseenplaceduprojetERP:touslesélémentsdusystèmen'ontpasététestés,lesgainsn'ontpasétéaussiimportantsqueceuxescomptés;cesélémentsalliésàdesmodificationsdel'environnementconcurrentieldel'entrepriseontconduitFox-MeyerDrugàlafaillite.Bienquelesdifférentsauteursaientidentifiédesphasesdemiseenplaced'unERPquelquepeudifférentes,onpeutvoirquechacunfaitressortirdesélémentsessentielsàuntelprojet:- L'identificationprécisedesbesoinsetdesattentesdel'entrepriseafinderéaliserunchoixd'ERPéclairéetcohérent.- L'analysedesprocessusorganisationnelsrythmantl'activitédel'entrepriseetlapossiblenécessitéd'uneréingénieriedesprocessus.- Laformati ondesacteursàl'utilisa tiondusys tèmeest essentiellepourlebonfonctionnementetl'acceptationdel'ERP.2. EnjeuxorganisationnelsAlorsquelesERPsemblentreprésenterunélémentmajeurdubonfonctionnementdesentreprises,lepointprécédentapermisdemettreenlumièreunprocessusd'implémentationcomplexeetnécessitantuneanalyseprécisedelapartdel'organisation.Nousnousattacheronsdonc,danscette partie,àdéfin ircequ'estune organisationetcommentl esERP peuventinfluencerl'organisationetlavisionorganisationnelle.2.1 Qu'est-cequ'une"organisation»?AfindecomprendrelesenjeuxdesERPpourlesorganisations,ilconvienttoutd'aborddedéfinirleterme.Pourdéfinir"organiser»,leLarousseutiliselestermessuivants:"structurequelquechosedet elle manière»,"s'occuperdechacundesélémen tsd'une nsembledefaçonàconstitueruntoutcohérentetadaptéàsadestination».Cesdeuxdéfinitionsmontrentbienqu'ils'agitdestructurationdedifférentsélémentsdanslebutd'obtenirunrésultatprécis.Pourcequiestdel'organisationtellequ'elleestperçueparlesauteurs,Schmitt(2002)citequatredéfinitionsdéveloppéesparDavousetMélèsedansleRapportsurlessciencesdel'organisation(1986):

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF21- "lesorganisations,ausensdesorganisationshumaines[...]:termegénériquedésignantlesentreprises,lesservicespublics,lesassociations...»- "l'organisation,ausensd'unepropriétéattrib uéeparu nobservateur àunsystèmephysique,vivantouhumain,po urexpliquersagenè se,son comportement,so névolution...»- "l'organisation,ausensdel'étatd'organisationd'uneentité[...]:ceconceptrecouvrel'ensembledesprincipes,desméthodes,desrèglesetdesprocéduresquidéfinissentlastructureetrégissentlefonctionnementdel'entité.»- "l'organisation,ausensdel'actionorganisatri ce,oua utrementdit,de sproces susd'adaptationetd'évolutionquiengendrentettransformentlesétatsd'organisationparlacréationoulamodificationdecertainesrelations,règlesoustructures.»L'ensembledecesdéfinitionsmontrentclairementquel'organisationaunobjectifdestabilité,maisqu'ellepossèdeé galementune histoirequilamodèle, lafaçonneetlafait évolueraufildutemps.L'organisationadoncpourobjectifd'organiserlesressourcesquiluisontdisponiblesdufaitdesesoriginesetdesonhistoireetdelescombinerafind'atteindrelesmeilleurs résultatspossibles.Pour cefaire,uneorganisation doitcomprendrel'environnementdanslequelelleévolue,les ressourcesdon telledispo seetlesobjectifsqu'elleveutatteindreafindedéfinirsavisionorganisationnelle.2.2 VisionorganisationnelleL'organisationcommedécriteaupointprécéden tenmuepar unevisionorganisationnellequidéfinitsastratégie.SelonAbell(citéparMétaisetRoux-Dufort,1997),"lavisionstratégiqueconsisteessentiellementenunevisiondel'organisationfuture,définieparlesressourcesetlescompétencesnécessaires».Danslecadred'unprojetERP,Bidanetal.(2002)définissentlavisionorganisationnellecommeunprocessusqui"consisteàtracerclairementlesgrandeslignesdel'organisationfutureetladirectionquedoiventemprunterlesacteursduprojetpourl'atteindre».Cettevisiondufuturestdirectementappliquéedansleparamétrageetlaconfigurationdel'outil.Ils'agitalorsdedéfinirlesprocess usàintégreràl'ERP, l'organisation fonctionnelleet hiérarchiquequ'elleveut atteindre,lesconcept sdegestionet lesfluxessentielsdel'entreprisequedoitretranscrirel'outil.

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF22Cettevisionestessentiellelorsdechangementstelsquel'implémentationd'unsystèmeERPdans l'organisationpuisqu'ellepermetd'assurerlacohé renceentrel'org anisationetl'outiletpermetdelimit erlaprobabilitéd' échéelorsdesamise enservice.Ellepermetégalementàl'entreprisedemieuxfairefaceauxévolutionsdesonenvironnementlorsdeprojetsmajeurstelsquel'implémentationd'unERP.Ladéfinitiondecettevisionorganisationnellecibleestdurôledeladirectiongénéralequiconfieensuitelaréalisationdecettevisionauxconcepteurstechniquesdel'ERPet,danscertainscas,auxutilisateursclés.Cependant,ilarrivequeleTopManagementnes'impliquepasdansladéfinitiondecettevision.C'estainsilecas,entreautres,del'entrepriseRenault,oùladirectiongénéralen'apasdéfinidevisionorganisationnellecibleetaconduitàl'échecdel'implantationdecesystème(Bidanetal., 2002). Defait, lesparamétragesdel 'outilnecorrespondaientpasaufonctionnementdel'organisationcequineleurpermettaitpasdecontribueràla stratégie del'entreprise.Ainsilesutilisateurs n'avaientpasdevisiontransversaledel'outiletmontraientdoncuncertaindegréderéticenceàsonutilisation.2.3 ERPetchangementorganisationnelLavisionorga nisationnel ledéfinieprécédemmentdésigneunesituation futuredel'entrepriseenfonctiondedifférentschoixetprojetsetdanslecadredecetravail,enfonctiondel'implémentationdel'outilintégré.Celasignifiedoncquepourdévelopperl'outil,parchoixouparnécessité,l'entreprisevafairefaceàdifférentschangementsorganisationnels.Defait,LaudonetLaudon(2012)expliquentqu'au-delàd'unesimpleacquisitiondelogiciel,lamiseenplaced'unERPinduitdeschangementsquantà"lalocalisationetlecontenudesemplois,lesmodesopératoiresetlescompétencesmobilisées,lagestionetl'organisation».DansleurouvrageManagementdessystèmesd'information,LaudonetLaudon(2012)identifientquatredegrésdechangemento pération nel-choisiounécessaire -pouvantintervenirdanslecadredel'imp lémentationd'u nsystème ERP:l'au tomatisation,larationalisation,laréingénierieetleschangementsdeparadigmes.

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF23Figure2:Lesdifférentsdegrésdechangementorganisationnel,Managementdessystèmesd'information(LaudonetLaudon,2012)Lepremie rdegrédechangement organisationnele tleplu scourantest"l'automatisation».Celui-cipermet,entreautres,d'automatisercertainestâchesetderentrelesactivitésdecertainssalariésplusefficacesetplusrentablespourl'entreprise.L'auteurciteparexemplel'informatisationducalculdelapieouencorel'accèsinstantanédesguichetiersdesbanquesauxdossiersdesclients.Cependant,l'automatisationvoitparfoisappara îtredes"goulotsd'étranglementimprévusdanslaproduction»,cequilimitedonclesintérêtsdeceschangementspourlesorganisations.Ledeuxièmedegrédechangementorganisationnelestla"rationalisationdesprocéduresopérationnelles»etpermetl'éliminationdeces"goulotsd'étranglement».Letroisi èmedegrédechangementorga nisationnelestl e"BusinessProcessReengineering»(BPR),c'est-à-direlaréingénieriedesprocessusetdesopérations.Lechoixd'uneréingénieriedesprocessusestunchangementnettementplusambitieuxquelesdeuxcitésprécédemmentpuisquel'entreprisedoitdévelopperunenouvellefaçondestructurerlesprocessusafinderegroupercertainesétapesetdoncgagnerenproductivitéetenefficience.Cependant,lesdifférentschangementsopérationnelsdécritsprécédemmentsontlimitésàcert ainsservicesouprocessus del'entrepriseetleurs impactss ontencesensparfoislimités.Pourtant,certa insERPpeuventconduireàde schangementsprofondsdansl astructuredel'organisationouencoredanssesaffaires.L'entrepriseatteintdoncundegrédechangementorganisationnelappelé"changementdeparadigmes».

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF24Cependant,lesdeuxderniersdegrésdechangementorganisationnelsonttrèsdifficilesàmettreenplaceetpeuventconduire,entreautrescauses,àl'échecdesprojetsERP.3. SuccèsetéchecdesprojetsERPDanslesprécédentespartiesdecechapitrenousnoussommesattachésàdéfinirlessystèmesd'informationet,dansleurprolongement,lesERP,àlafoisàtraversleurnature,leursracineset lafaçondontilssont misenpla cedans lesentreprises. Cesdifférents élémentsontdémontrélanatu recomplexedecesou tilsainsiquelesdif férents risquesinhérentsauxprojetsERP.L'objectifdecettepart ieest d'analyserl'état deslieuxdel'implémentationdesoutilsetlesélémentspouvantconduireausuccèsouàl'échecdetelsprojets.3.1 Etatdeslieuxdel'implémentationdesERPCommenousl'avonsexprimédanslesprécédentesparties,denombreusesentreprisesontfaitlechoixdedévelopperunsystèmeERPpourdesraisonsdebesoinseninformations,deréingénieriedesprocessusouencoreafind'éviterlebuggénéralisédel'an2000,entreautresraisons.Malgrétousces potentielsatoutslesERPsont dessystèmescomp lexesàmettreenplace,etforceestdeconstaterquetouslesprojetsERPnesontpascouronnésdesuccès.Ainsi,dansleManagementdessystèmesd'information,LaudonetLaudon(2012)citentuneétudedugroupeStandishInternationalpourdémontreravecdeschiffreslesrésultatsdesprojetsERP.Ainsi,selo ncetteétude, "seuls32%desinv estissementsentechnologie ontrespectéleséchéanciers,lebudgetetlesspécificationsfonctionnelles»;parailleurs,44%nerespecteraientpascescritèreset24%desproj etsseraientab andon nésencours dedéveloppement.Parailleurs,cesmêmesauteursillustrentleursproposparunesecondeétudeduHarvardBusinessReviewpubliéeen2011quimontreque"lesdépassementsdebudgetétaientde27%,etqu'unprojetsursixdépassaitlescoûtsprévusde200%etlesdélaisprévusde70%.».IlsidentifientalorsquelaprincipaleraisondecesmauvaischiffresestquelesentreprisesontunemauvaisemaîtriseduchangementorganisationnelassociéauprojetSI.

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF25Cependant,ilestclairquelamesured'unsuccèsoud'unéchecdépendàlafoisdesoutilsdemesureutilisés,ainsiquedesobjectifsfixés,plusoumoinsambitieux.Ainsi,lesuccèsd'unprojetERPesttrèssouventmesurégrâceàdesoutilsdemesurederetoursurinvestissementclassiques.Iln'estpasdel'objectifdecetravaildelesprésenterendétails,citonssimplementlesprincipauxoutils:lapériodederécupérationquimesureletempsnécessaireauremboursementdel'investissementinitial;leratiocoûts/bénéficesquimetenavantlerendementd'unedépenseencapital;l'indicederentabilitéquipermetdecomparerdifférentsinvestissements;etenfinletauxderendementinternequimesurelarentabilitédel'inv estisseme nt(LaudonetLaudon, 2012).Bienentendu, ilexisted'autr esoutilspourévaluerlesuccèsoul'échecd'uninvestissement.Parailleurs,ilsembleimportantdenepasutiliserunseuloutil,maisdecombinerlesoutilspouratteindreunrésultatleplusréalistepossible.Deplus,lesuccèsoul'échecd'unprojetdépenddesobjectifsquiétaientfixésàl'origine.C'estpourquoiMarkusetTanis(2000)proposentquelesrésultatsd'uneentrepriselorsdel'implémentationd'unsystèmeERPsoientévaluésenfonctiondesrésultatsmoyensréalisésparlesautresentreprisesdesonindustrie.Parailleurs,ilsmettentaussienavantlefaitquelesrésultatsdelamiseenplacesontdynamiquesetqu'ilsdoiventêtremesurésàdifférentsmomentsdel'implémentationdusystème.Ilsproposentalorstroisétapes:- "Projectmetrics»:lebutdecetteévaluationestdemesurerlaperformancedel'équipeenchargeduprojetquantauxfacteurstemps,coûtsetobjectifsfonctionnelsplanifiéslorsdel'élaborationduprojet.- "Early-operationalmetrics»:l'objectifestalorsdemesurerlaperformancedel'entreprisedanslapériodequisuitimmédiatementlamiseenfonctiondel'outiljusqu'àcequel'outilfonctionne"normalement».- "Longer-termsbusinessresults»:ils'agitalorsd'évaluerlaperformancedel'entrepriseàdifférentsmomentsdelapériodepost-projetavancée.3.2 Facteursclésdesuccèsetd'échecBienquelapartieprécédenteaitdémontréquelesuccèsdesprojetsERPn'étaitpasgarantietquelamesure mêmedece succèspouv aitvari erd'uneorganisa tionàl' autre,plusieursauteursontidentifiédesfacteurscléspouvantcontribuerausuccèsouàl'échec,lecaséchéant,d'untelprojet.Danslecadredenotretravailnousallonsnousconcentrersurles

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF26facteursidentifiésparquat reauteurs :d'u ncôté,LaudonetLa udon(2012)et del'autre,MarkusetTanis(2000).Toutd'abord,La udonetLaudon(2012)identifientquatrefacteursprincipauxqu iinfluencentlerésultatdesprojetsERP:- Laconception del'outil:sil esSI n'intègrentpa slesatt entesopérationnellesdesutilisateursousileformatdel'outilestinadaptéàleursbesoins,alorslesutilisateursdétournerontl'outil"officiel»etpréfèrerontutiliserd'autresoutils.- Lecoût duprojet:il esttrèsfréquent quelescoû tsprévisionnels duprojetsoientnettementsous-évalués;defait,l'achatdelalicencenereprésentequ'environ50%ducoûtduprojet;l'autremoitié,nécessaireaurecoursàdesconsultantsexternesouencoreàlaformationdesutilisateursesttrèssouvent négligéeousouséval uéeparle TopManagementoul'équipeenchar gedupro jet.Parailleurs,lecoût d'unte lprojetestextrêmementimportantetlereto ur(lavaleurdesinformati ons)est parfoisnettementinférieureàlavaleurdel'investissement.- Lesdonnées intégréesausystème:sil esdonné essontimpré cises,incohérentesou imparfaitementdisponibles-enlieu,entempsouenformat-auxacteurs,l'utilisationdusystèmeauratendanceàdiminuer.- Lagestionduchangement:defait,afind'arriverausuccèsd'untelprojet,ilestessentieldegérerleschangementsmajeursqu'ilinduit.Ainsi,l'organisationdevraveilleràintégrerlesutilisateursafindelesimpliqueraumaximumetencouragerl'utilisationdel'outil;leTopManagementdevraégalementmontrersonsoutienetsonengagementafind'encourageruneattitudepositivedesutilisateurs.Deleu rcôté,Marku setTanis(2000)identifienttroisgrandesfamillesd efacteurspouvantinfluencerlerésultatd'unprojetERP:- Lesrésultatsintermédiairesetfinaux:lesconditionsdanslesquellesévoluel'entreprisepeuventvarieraucoursdesprojetsERPetlesactionsmenéesparl'entrepriseinteragissentaveccesconditions,cequipeutconduireàdesproblèmesnonidentifiésouindentifiables.Ilestdonctrèsimportantquel'entreprisemesureclairementlesimpactsdechaqueétapepuisqu'ilsconditionnentlesconditionsderéalisationdel'étapesuivante.- L'organisationdoitadopteruncomportementencourageantlamotivation:elledoitdoncdéfinirdesobjectifsq uimotiventl 'ensembledesutilisateurs,ét ablirdesp lansqui

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF27permettentuneréingénieriede sprocessus defaçonefficiente,s'assurerdela bonneexécutiondesplansetduprojetenlui-même,etenfinfairepreuved'efficacitédanslarésolutiondeproblèmes,qu'ilsaientétéanticipésounon.- Enfin,lesorganisationsdoiventprendreencomptecertainsélémentsexternesquipeuventprévenirlabonneréalisationdeleurprojetERP.Eneffet,lesconditionsdanslesquellesl'organisationlancesonprojetSIpeuventreprésenteruneprédispositionausuccèsouàl'échec.Parailleurs,lor sdel'établ issementdesobjectifsetdes plans,l'entre prisedoi tprendreencomptecesconditionscarlavisionétabliepourraitapparaître,aposteriori,irréalisteàlalumièredecesconditions.Conclusion-Chapitre1Toutaulongde cechap itre,nousnous sommesat tachésà définirlesprincipauxélémentsalimentantcetr avail,àsavoirlessyst èmesd'infor mation,lesERPetlesorganisations.Nousavonségalementcherchéàétablirlesliensentrecesdifférentsélémentsainsiquelescausesdecesliens.Defait,nousavonspuétablirquelesERPsontenquelquesorteunap profondissementdessystè mesd'informat ionetqu'ilspermettent auxorganisationsd'intégrerleursinformation s,leursprocessusetleurcommun ication.L'organisationestàl'originedelademandeetdelastructuredel'ERP,maisnousavonsmisenévidencequel'ERPpouvaitégalementêtreàl'originedechangementsorganisationnelsmajeurs.Nousavonsainsipuarriverànotrepremièrehypothèse:Hypothèse1:L'implémentationd'unERPinduitetpermetdeschangementsorganisationnelsmajeurs.

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF28Chapitre2:L'ERP,unoutilauservicedelastratégieDanslechapitre1,nousnoussommesattachésàdéfinirlesdifférentsélémentsdecetravailetàcomprendrelesimpactsdel'ERPsurlesorganisations.Cependant,au-delàd'unsimpleimpactsurl astructureorganisationnelledel'entreprise lesprojetsERP peuventégalementreprésenterunélémentmajeurauservicedelastratégiedel'entreprise.Danscechapitre,l'objectifseradoncdecomprendrecommentERPetstratégieinteragissentetdansquellemesurelesERPpeuventreprésenterunoutilmajeurd'aideàladécision.1. Lastratégie,fondementdubesoinenERPPourdéciderde réaliserunprojetde l'envergu redel'implémentationd'un ERP,les entreprisesdoiventattendreunecontributionmajeuredel'ERPàleurstratégie.Danscettepartie,noustenteronsdoncdecomprendrepourquoilastratégiepeutfairenaîtreunbesoinenERP.1.1 OriginesstratégiquesdubesoinenERPMalgréunepremièretentativededéfinitiondel'originedesbesoinsenERP,nousallonsanalyserplusendétailscommentlastratégied'uneorganisationpeutfairenaîtresonbesoinenERP.Danslespremièresannéesdel'existencedesERP,lesentreprisess'équipaientd'ERPprincipalementpourfairefaceàdesstructuresorganisationnellesdeplusenpluscomplexesetenprévisiondubugdel'an2000.Maisdepuis20ans,lasituationaévoluéetlescausesdesbesoinsdesorganisationsontchangé.Ainsi,dansleManagementdessystèmesd'information,LaudonetLaudon(2012)tententd'apporterdesélémentspermettantdejustifierlelienentrestratégieetbesoinenSI.Seloneux,cesontessentiellementdeschangementsdansl'environnementdel'organisationquisontàl'originedecebesoin.Lepremier élémentidentifiéco mmeracinedubesoine nsystèmed'informa tionestl'omniprésencedel'"entreprisenumérique»,c'est-à-dire"uneentrepriseoùlesactifscléssontgérésàl' aidedunumérique»(Lau donetLaudon,2012).Ai nsi,les informationsessentiellesàlaprisededécisionssontaccessiblesentouttempsetentoutendroit.Quecesoitparcequelesentreprisesfonctionnentuniquementviainformatiqueparcequ'ils'agitd'uneentreprisee nligneoutoutsimplementparce quelese ntreprisesindust rielles

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF29nécessitentunegestioninformatique deleurs processusdeprod uction,lessystèmesd'informationsontnécessairesauxentr eprisespourc onduireleursactivitésetmettreen oeuvreslesstratégieslespluspertinentes.LasecondecausedubesoinenERPestlarecherchetoujourscroissantedeproductivité.Enélimina ntlestâchesroutinières etlestâche sàfaiblevaleuraj outée,enévitantladuplicationdesdonnéesetenautoma tisantbon nombresdeprocessus,l' utilisati ond'unsystèmed'informationp ermetd'augmenterlaproductivitédese ntreprises.Dansleurouvrage,LaudonetLaudon(2012)citentunrapportdelaBanquecentraledesEtats-Unisquiestimeque"lesSIonté téunfa cteurmarquan tdanslar eprisede lacroissancedelaproductivitéauxEtats-Unis,croissanceenmoyennede2,7%depuis1995,alorsqu'elleétaitde1,4%entre1973et1995».Parailleurs,l'intégrationd'unsystèmeERPpermetàuneorganisationdeserapprocheretmêmed'atteindredel'excellenceopérationnellepuisqu'ilpermetd'augmenterl'efficacitéetlaproductivitédesopérationsdesentreprises.Deplus,celapermetdecontrôlerlaqualité,desuivrelerespectdesdélaisdelivraisonetdegarderenmémoirelesdifférentsélémentsducontratetdoncdelesrespecter.Deplus,lessystèmesd'informationpermettentdecréerdesrapportsprivilégiesaveclesclientsetlesfournisseurs.Eneffet,avecl'émergencedel'"entrepriseétendue»(CarvalhoetRosenthal-Sabroux,2009),lesfrontièresdel'entreprisedeviennentflouesetl'organisationinteragitavecsonenviro nnement.LesSIpermettentauxentreprises d'êtreenr elation permanenteavecleursclients etleursfournisseursgrâceàunExtran etali mentépar lesdonnéesdel'ERPetquipermetauxdifférentespartiesd'avoirconnaissance,entempsréel(oupresque),etdoncdesuivrelesbesoins,lescommandes,lesrèglements...Parailleurs,l'ERPpermetl'intégrationentreleSIdel'organisationetceluidesesdifférentsfournisseurs.Celapermetalorsd'automatisercertainestâches,commelaprisedecommande,lesuivideslivraisons...

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF30Figure3:L'entrepriseétendue,ManagementetgouvernancedesSI(CarvalhoetRosenthal-Sabroux,2009)Enfin,lesauteursprésententlapossibilitéd'obtenirdesavantagesstratégiquesgrâceaudéveloppementdesystèmesERP.Eneffet,l'outilpeutpermettrededévelopperdenouvellesoffres,denouveauxproduitsouencoredegagnerdespartsdemarché,etdoncdegagnerdesavantagescompétitifsentirantlemeilleurdeleurenvironnement.2.1 Dimensionsstratégiquesdel'implémentationd'unERPLorsdupointprécédentnousavonsdémontréquelesorganisationsadoptentlesERPpourdifférentesraisonsstratégiques.Cependant,forceestdeconstaterquesil'ERPinfluencelastratégie,larelationinverseestégalementpossible.Eneff et,l'influencedelastratégiee stvisibledanslecadre deladéclina isondesorientationsdel'entrepriseenaxesstratégiques.CarvalhoetRosenthal-Sabrouxidentifientquatrepansdelamiseenplaced'unsystèmed'informationsquisontimpactésdirectementparlastratégiedel'organisation:- Toutd'abord,la"politiquelogicielleetapplicative»traduitlastratégiedel'entreprisequipeutchoisir,soitl'implémentationd'unERP,c'est-à-direunprogicielcomplet;soitunestratégie"bestofbreed»oùchaquefonctionbénéficieraduprogicielleplusperformantdumarchédanscettefonction;soitle"développementspécifique»oùl'entreprisebénéficiedelogicielsdéveloppéssurmesure;soitenfinune"infogérancelogicielle»oùl'entrepriseloueetutiliseunlogicielàdistance.- Ladéfinitiondesprioritésetleschoixdeprojetstechnologiquestraduisentégalementlastratégiedel'entreprise,pa rexemple dansl'implémentationdemisesàjoursoud e

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF31versionssupérieuresde l'outil,ouencoredans lesout ilsde pilotagedéveloppés enparallèle,comme"accessoires»del'ERP.- LechoixetlamiseenplaceduSItraduisentlastratégiedel'entreprisepuisqu'ilspeuvent,soitêtreréaliséseninterne,soitêtreexternalisés,partiellementouintégralement.Ainsi,l'entreprisepeutchoisirderéaliser ledéveloppemen tdesoutilsdesfoncti onsclés eninterneetd'externaliserlereste.- Enfin,ledéveloppeme ntdel'o utiltraduitlastratégieenressourc eshumaine sdel'entreprise.Eneffet,untelproj etnécess iteladéfin itiondesbesoinsen compétencesinformatiquesetlechoixderecruteroudefaireappelàdesprestataires;l'entreprisedoitégalementchoisiretorganiser,lecaséchéant,laformationetl'apprentissagedunouveloutilparlesutil isateurs;ell eestégalement unélémente ssentieldelagestiondu changement.2. Alignementstratégiquedel'ERPNousavonsdémontrélesliensétroitsexistantsentrelamiseenplaced'unsystèmeERPetlastratégiedel'entreprise.Lesapportsd'unteloutilàl'organisationpeuventêtreclassifiésenfonctiondeleurcaractéristique,soitéconomique,soitorganisationnelle.L'objectifàtermepourl'organisationestdefairedel'ERPunavantagecompétitif.2.1 Apportséconomiquesdel'ERPIlsembleévidentquepourinvestirdefaçonaussimassivedanslesERP,lesentreprisesattendentdesretourséconomiquesdetelsoutils.LaudonetLaudon(2012)identifienttroisapportséconomiquesdel'ERPsurl'organisation.Toutd'abord,l 'ERPpermetd'é liminerlestâchesroutinières maiségalemen td'automatiseruncertainnombredetâches.Ainsi,latechnologiepourraiteffectuercertainesactionsàlaplacedesemployésetdonc,àterme,l'outilpourraitdanscertainscasremplacerleshommes.Parailleurs,lecoûtdecestechnologiesayanttendanceàbaisser,lesentreprisespourraientdanscecadre,àiso-ressources,réaliserunplusgrandnombredetâchesetdoncaugmenterleurproductivité.Parailleurs ,lesERPpermettraientauxen treprisesd ediminuerleurscoûtsde transaction.Selonlathéoriedescoûtsdetransaction(Coase;Williamson,citésparLaudonetLaudon,2012),"lesentreprisesetlessalariéscherchentàréaliserdeséconomiessurcescoûtsdetransactiondelamêmemanièrequesurceuxdeproduction».GrâceauxERP,les

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF32entreprisesréduisentdemanièresignificativeleurscoûtsdetransactionspuisqu'ilsontaccèstrèsrapidement etàmoindrescoûtsàun trèsgran dnombred'infor mations.Ainsiparexemple,pourétablirunerelationavecunfournisseur,l'entreprisenedoitplusdépenserénormémentd'argentpourlerepérage,lesuividurespectdescontrats,lesassurances...Cephénomèneincitelesentrep risesaexternaliser sesactivit ésàfaiblevaleurajoutée,puisqu'avoirrecoursàdesfo urniss eursextéri eursleurcoûteparfoismoinscherque deréaliserl'activitéeninterne.Lesauteursexpliquentdonc"qu'aufuretàmesurequelescoûtsdetransactionbaissent,latailledesentreprises(nombred'employés)devraitseréduireelleaussi»(LaudonetLaudon,2012).Enfin,l'ERPadesapportséconomiquespuisqu'ilparticipeàlaréductiondescoûtsdemanagement.Eneffet,selonlathéoriedel'agence,un"principal»emploiedes"agents»pourqu'ilseffectuentdestâchespourlui(JensenetMeckling,citésparLaudonetLaudon,2012).Cependa nt,seloncettethéorie,la surveillance desagentsestnécessairep uisqu'ilsauraientnaturellementtendanceàprivilégierleursintérêtspropres.Celasignifiedoncqueplusl'entrepriseestgran de,plusle nombredemanagersnécess airesestimpor tantpour "surveiller»les employés.Gr âceauxERP,ildevientpl ussimplepourles managersde "coordonner,voiresurveiller,lesactivitésd'unplusgrandnombred'employés.2.2 Apportsorganisationnelsdel'ERPAu-delàdesapport séconomique s,lesERPreprésentent égalementdesapportsorganisationnelsquisoutiennentlastratégiedesentreprises.Toutd'abord,LaudonetLaudon(2012)affirmentquelastructurehiérarchiqued'uneentreprisepeutêtreunfacteurmajeurdanssastratégie.Eneffet,ilsarguentque"lesgrandesentreprisestrèsbureaucratiques,apparuespourlaplupartavantl'essordel'informatique,serévèlentsouventfaiblementefficientes,peuréactivesauchangementetmoinscompétitivesquecelles crééesplusrécemment».Plusieursétudesontmontréqu elessystèmesd'informationparticipentàunehorizontalisationdelahiérarchie;eneffet,ilspermettentàchaquemanagersdegérerunplusgrandnombred'employésetàchaqueemployéd'accéderàl'informationnécessaireàsaprisededécision,quelquesoitsonniveau,etparconséquentpermettentàchacund'êtreplusefficient.

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF33Figure4:L'ERPauservicedel'horizontalisationdelahiérarchie,Managementdessystèmesd'information(LaudonetLaudon,2012)Parailleurs,lesERPpeuventinfluencerlafaçondetravailleretdegérerleséquipes.Eneffet,afindesoute nirlastratég ie,lese mployéspeuventtrav aillerenéquipeautonomepuisqu'ilsontaccèsàtouteslesdonnéesquileursontnécessaires.Deplus,grâceàl'ERP,cetravailenéquipenedoitpasnécessairementêtreréaliséinsitupuisquelesdonnéessontaccessiblesentoutlieuetentout temps.Ce lapermetdedé velopperlacré ativité etd'encouragerl'innovation,maiségalementderéduirelesfraisdemanagementpuisqueleséquipestravaillentdemanièreautonome.2.3 ERPetavantagescompétitifsAucour sd'unepériodedo nnéeetdans(pre sque)touslessecteurs ,uneentrepriseparvientàsedémarquerdesaconcurrenceetobtientdespartsdemarchétrèsimportantes,etcela,grâceàsacapacitéàdévelopperunoudesavantagesconcurrentiels.Ainsi,onpeutciterApplequi,avecITunes,dominetrèsnettementlemarchédutéléchargementdemusique.Dansleurouvrage,LaudonetLaudon (2012)démontrentque lesERP peuventpermettreauxentreprisesd'acquérirunavantageconcurrentielpardifférentsmoyens.Toutd'abord,ilsexpliquentquelesSIpermettentde"réduirelesfraisd'exploitationetlescoûts».Eneffet,l'intégrationdel'ensembledesprocessuspermetd'automatiseruncertainnombredetâches,p arexempl eleréapprovisionnementauprèsdesfou rnisseursquinenécessitealorsplusd'interventionhumaine.Celapermetbienentenduderéduirelesfraisdepersonnelmaisaussid'éviteruncertainnombred'erreursoudedélaispuisquetoutsefaitautomatiquement.Cetteintégrationdesprocessus,etenparticulierl'intégrationdelachaine

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF34logistiqueainsiquelaréductio ndes frai sdepersonnelquiye stassociéepermettentàl'entreprisederéduiresesprix,etdoncobtenirunpremieravantageconcurrentiel.Parailleurs,lesSIpermettentàl'organisationdedévelopperdesnouveauxproduitsouservicespersonnalisésouadaptésauxattentesdes clients.Eneffet, lesSIregroupe ntet gardenttracedel'ensembledescaractéristiques,descommandesetdesattentesdeleursclientsetpermettentdoncà l'entreprisede leurproposerdesoffresquicorrespondentvraimentàleurfaçondeconsommer.Ainsi,lesauteursdonnentpourexempleDellquipermetàchaqueclient,particuliercommeentreprise,depersonnalisersonordinateur.Lacommandedéclenchealorsunelistedebesoinsencomposantset,sinécessaire,unecommandeauprèsdesfournisseurspourlesélémentsmanquants.Ceservicedeproduction"sur-mesure»estappeléla"personnalisationdemasse»(LaudonetLaudon,2012).Deplus,l'ERPpermetdesoutenirunestratégiede"concentrationsurlesmarchésdeniche».Defai t,lesS Ipermettentàl'or ganisationd'analyser avecprécisionleshabitudes d'achatdesconsommateurs,leursgoûtsetleursattentes.GrâceauBigData-c'est-à-direlevolumemassifdedonnéesprovenantd'Internet,desSmartphones...-lesentreprisespeuventanalyseravecprécisionlespotentiellesnichesexistantsurlemarchéetadapterleurstratégieàces nichesgrâceàdeslogicielsde calculdéfinissantdes règlesutiles pourla prise dedécision.Enfin,lesERPpermettentdedévelopperdesl iensress errésaveclesclientsetles fournisseurs.Eneffet,grâce àleurSI ,lesorganisa tionsleurdonn entunaccèsà leu rsinformationsviaunExtranetgrâceauquelilspeuventpasserdescommandes,suivreleurcommandes,ouencoreavoiraccèsàdesrecommandationsenfonctiondeleurshabitudesdeconsommation.Cependant,malgrécesdifférentséléments,ilestimportantdenoterqu'uneentreprisequiatteintl'unoul'autredecesobjectifsnegagnepasforcémentunavantagecompétitif.Defait,l'implémentationd'unERPpoursoutenirlastratégieestparfoisunenécessitéafindesemaintenirdansl'environneme ntconcurrentie l;c'e stlecasparexemp lelorsq uedesconcurrentsutilisent déjàdetellestechnologieset sonten traind'en tirerdesavantagesconcurrentielsmajeurs.3. L'ERP,unoutilmajeurd'aideàladécisionAudelà depermettreu navantag econcurrentieloudesapp ortséco nomiquesetorganisationnels,l'ERPpermetégalementàl'entreprisedeprendredesdécisionssageset

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF35éclairé,puisquegrâceàdesdonnéesdétailléesetactualisées,ilpermetàchacundevisualiseretd'analyserlesdonnéesdepuissonpostedetravail,etdoncdeprendredesdécisionsauregarddecesinformations.Danscetravailetgrâceàl'ouvragedeLaudonetLaudon(2012),nousallonsanalyser troisnivea uxdeprisededécisions:leT opManage ment,lesca dresintermédiairesetopérationnelsetlesemployés.3.1 LaBusinessIntelligenceauserviceduTopManagementLaBusinessIntelligence"apour objectifdefo urnirauxdécideurslesmoy ensd'interpréterdesdonnéesmultiplesetcomplexes»(CarvalhoetRosenthal-Sabroux,2009).Ellereprésenteunmodedemanagement,d epartag e,d'évaluationet decritique del'informationafind'alimenterunelogiqued'actionetdedécision,sourcedecréationdevaleurfondéesurlesavoir.Ainsi,commecelapeutsemblerévident,lesERP-enalimentantlaBI-représententunoutild'aideàladécisionpourleTopManagemententreautres.Eneffet,ilpermetd'alimenterendonnéesdesoutilsessentielsàlaprisededécision,commeparexempleletableaudebordprospectif(autrementappelébalancedscorecards).Cesdernierspermettentdetraduiredemanièreopérationnellelesperformancesdel'entrepriseconcernantsastratégieensebasantsurquatrepiliers:finances,processusmétiers,clientsetapprentissageetcroissance.GrâceauxIndicat eursclésdeperformance(KeyPer formanceIndicators,KPI)etauxdonnées extraitesdel'ERP,lesdirig eantspeu ventmesurerleurper formancedan schacunedecesquatrerubriquesetmettreenplacedesactionscorrectivessinécessaires.Paraill eurs,afindeprendrelesdécisions,lescadres dirigeantsdisposentdesManagementInformationSystems(MIS).Cesoutilspermettentauxdirigeantsd'accéderàunensembled'informationsissuesdedifférentesbasesdedonnées(ERP,Web...),toutenoffrantlapossibilitédefiltrerdemanièretrèsprécisepourobteniruniquementlesinformationsrecherchées,cequireprésentedoncungaindetempsconsidérablepourcescadres.CesMIS,souventassociésàEx celbienqued'autre soutilstels queBusinessWarehouse(BW)ouBusinessObjects(BO)automatisentcesprocédés,permettentdevisualiserlestendancesdefaçongraphique,sansavoirbesoindepasserdesheuresàréalisercesrapports,commec'étaitlecasauparavant.Cesoutilspermettentauxdirigeantsdeprendredesdécisionsrapides,dedéciderdel ast ratégiedel'entrep risedefaçoncohérente,d'identifier etdecontrerles potentielsproblèmesavantqu'ils nedeviennenttroppréjudiciables,ouencore,commeexpliquéaupointprécédent,profiterd'opportunitésdèsqu'ellesseprésentent.

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF36Enfin,cesoutilspermettentauxcadresdirigeantsdesurveilleretcontrôlerlesactivitésdeleurséquipes.Eneffet,ilsontunaccèsdirectauxréalisationsetauxrésultats,etpeuventparconséquentprendrelesmesuresnécessairess'ilssontendeçàdeleursattentes.3.2 AuservicedescadresintermédiairesetopérationnelsAudelàdescadresdirigeants,lesERPoffrentunaccèsauxinformationsàl'ensembledescadresintermédiaires etopérationnels.Defait, cescatégoriesso ntégalement amenéesàprendredesdécisionschaquejour.Ilsdoiventeneffetsuivrelaperformancedel'entrepriseengénéraletlesélémentsàmettreenplacepourrépondreauxenjeuxstratégiques,maiségalementsuivrelaperformancedechaqueBusinessUnits(BU).Ilsdoiventégalementsuivrelesbesoinsdesunitésdeproduction,prendredesdécisionsd'attributiondesressources,etgérerlescollaborateurspourmenerl'équipeverslesobjectifsfixésparlescadresdirigeants.Pourcefaire,ilsdoiventprendredesdécisionssemi-structuréesetdonctrouverdesinformationsàlafoisàpartirdesourcesexternes,maiségalementextrairedesinformationsetétablirdesrapportsàpartirdel'ERP.Lesextensionsdel'ERPutiliséesparlescadresintermédiairesetopérationnelssontdedeuxsortes:lessystèmesd'informationsdegestion(SIG)etlessystèmesinteractifsd'aideàladécision(SIAD).- LesSIGpermettentauxcadresd'extraireetd'analyserdesrapportsetdesindicateurssurlaperf ormanceàcou rttermedel'organ isationainsiquesurles performances passéesdel'entreprise.Ilspeuventainsianalyserl'évolutiondesvolumesdeproduction,laperformancedeslignesdeproductionouencorelevolumedesachats.Grâceàcesoutils,cescadrespeuventréaliserleurssuivismensuelsouannuelsetenrapporterauxcadresdirigeants.- LesSIADpermettent,contrairementauxSIG,deprendredesdécisionsponctuellessurdesévènement soudesbesoinsdifficilemen tprévisi bles.Ilsas socientàlafoisdesinformationsextraitesdesERPetdesdonnéesexternes.Ilsoffrentauxdécideurslapossibilitédesélectionnerdesdonnéesetdesoutilsd'analysevariablesetnombreuxets'adaptentparconséquentàungrandnombredesituations.Parailleurs,ilshabilitentlescadresàémettredeshypothèsesetlesfairevarierafind'observeretd'analyserlesrésultatspotentielsdechaquedécision(LaudonetLaudon,2012).

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF373.3 AuservicedesemployésAu-delàdescadresdirigeants,intermédiairesetopérationnels,lesemployésdechaqueniveauhiérarchiquepeuventêtreamenésàprendredesdécisionsafind'atteindrelesobjectifsfixésparlesdécideurs.Ilsdoiventalorsparfoisprendredesdécisionsconcernantdesclients,desfournis seurs,desactionsponctuellesàréaliser ...Bienqueleurs décisio nssoientessentiellementdetypestructuré,ellesnécessitentégalementuneanalysedesinformationsprésentesdansl'ERP.Toutcommelescadres,ilspeuventêtreamenésàutiliserlesSIADetlesSIG,grâceauxquelsilsaccèdentàdesanalysesdesdonnéesclientsoufournisseurs,commedesdélaisdepaiementoudesdélaisdelivraisondematière.Ilspeuventégalementrecouriràdessystèmesd'aideàladécisionengroupe.Grâceàcesoutils,ilspeuventalorstravaillerenéquipe,surplaceouàdistance,partagerdesinformationsessentiellestellesqueleplanning,lescomptesrendusderéunions...etprendredesdécisionsencommun.Cesoutilspeuventégalement,danscertainscas,faciliterlaprised'initiativesenpermettantderéaliserdespropositionsanonymes(LaudonetLaudon,2012).Conclusion-Chapitre2Danscechapitre,nousavonspuvoirquelesERPn'ontpasuniquementuneorigineorganisationnelle,maisqu'ilssontégalementmisenplace commeoutil desoutienàlastratégie.Au-delàd'unsouti en,lastructu remêmeduprojetERPestin fluencée parlastratégie.Lesapportsdel'ERPpeuventalorsêtrededifférentesnatures:soitilssontdenatureéconomique,tellesquedeséconomiesdanslesfraisdemanagement;soitilssontdenatureorganisationnelle,parexempleunehorizontalisationdelahiérarchiequipermetunpartagedelaprisededécisionsetunesimplificationdecertainsprocessus.L'intérêtdecesapportspourlesentre prisesestd 'acquérirunavantagecompétitifs ursonmarché ouaumoinsassurersasurviedanssonenvironnementconcurrentiel.Enfin,l'ERPsoutientgrandementlastratégiepuisqu'ilapportedesoutilspermettantuneprisededécisionsrapideetefficace,quelquesoitleniveaudecetteprisededécision.Hypothèse2:L'ERPsoutientlastratégie,enparticuliergrâceauxoutilsd'aideàladécisionàtouslesniveauxhiérarchiques.

Mémoiredefind'études-ClémenceVENTECLEF38Chapitre3:L'implicationdesacteurs,conditionnécessaireausuccèsd'unERPDanslecadredesdeux précédents chapitresnousavonsmontr écommentERP,organisationetstratégiepouvaientin teragir. Ainsi,nouspouvonsdésormais affirmerquel'organisationstructurel'ERP,maisquedansbonnombredecas,l'Equotesdbs_dbs1.pdfusesText_1