[PDF] Gestion optimale de la trésorerie des entreprises

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Isabelle GIGNON

Résumé

en termes de rôles, comparée à celle des autres de la GB avec les autres dispositifs de contrôle. Sur sur le niveau de centralité. Il apparaît notamment traditionnelle de la GB comme dispositif de strict

Abstract: This paper aims to analyze

go together and that a

Introduction

1 , 2010 fonctions pour toutes a question des 1 budgétaire. 2

Cette problématique

c au contraire de la ren constitue le point de convergence ou de départ de nombreux autres dispositifs de contrôle. conditionnée par les relations de la GB avec c P plusieurs package au contraire la complémentarité de la GB avec d principalement le balanced scorecard rolling forecasts ou deux autres interactive (Simons). La capacit des résultats la confronte donc à un éventail beaucoup plus large balanced scorecards rolling forecasts. réalisée 2 3 autres dispositifs et ses relations avec eux. subdivision . Les deuxième et troisième volets permettent pour le contrôle organisationnel ou f .ier ilité ( permet toujours niveau de centralité de la GB et de les classer en deux catégories compromet systématiquement la centralité de la GBport à la

ément, les

ou préalable par rapport à contrôle. une typologie. e (section 3). La

étude

1. Définitions

1.1. Nous e 4 budgétaire3 joute désormais rolling forecasts. les budgets. 1.2. t dominante assimilée au top considérer le contrôle organisationnel comme un "

été mis en

dans leurs choix de mécanismes de ri - modes de contrôlet - vecteur de contrôle

utilisé pour véhiculer, exercer le contrôle (par exemple, contrôle par le marché,

- dispositif de contrôle de contrôle

2. Revue de littérature

notre problématique 3

4rolling forecasts izon la fin de

5

2.1. Les rôles budgétaires

La littérature fournit de nombreuses listes des rôles budgétaires tions qui en donnent

2.1.1.

La prévision financièreforecasting

définit"

2.1.2. La communication financière externe

et Wallin, ce

2.1.3. La communication et la déclinaison de la stratégie

Les budgets sont depuis longtemps présentés comme la traduction à court diagnostique feedback 5

Nous rattachons également au rôle de

coordination ex ante (Barret et Fraser, 1978 ;

Mintzberg (1994a

mprévus ou à 5 6

Tableau 1

Auteurs Rôles du budget

Hofstede (1967) Autorisation de dépenses, prévision (sur éléments hors contrôle), planification-coordination, standard pour la mesure de performance

Barret et Fraser

(1978) Importants : planifier, motiver, évaluer ; moins importants : coordonner,

éduquer

Samuelson (1986) Planification (planification, coordination, ajustement sur la base des écarts), performance), influencer les comportements (inciter à la décision sur des critères financiers, former à la culture financière), rôles passifs (budget comme rituel, habitude ou usage)

Lyne (1988) Forts

écarts ; plus faibles : moyen de communication pour le management, motivation des salariés à faire mieux, moyen de calcul des récompenses

Simons (1990, 1991,

1994, 1995, 2000)

déclinaison de la stratégie avec une utilisation diagnostique et émergence de la stratégie avec une utilisation interactive

Bunce, Fraser,

Woodcock (1995)

Par ordre décroissant : prévision financière, contrôle des coûts, gestion du cash-communication des performances, visibilité, élaboration de prix de cession, fixation des objectifs personnels, calcul de coûts standards

Berland (1999b) 3 groupes de rôles associés à 3 types de contrôle : prévision-planification (=>

prévision, autorisation de dépenses, évaluation non formalisée), coordination- socialisation (=> coordination, communication, évaluation), évaluation- sanction (=> motivation, engagement, évaluation financière stricte) Bouquin (1998) Coordination-communication, gestion prévisionnelle, délégation-motivation

Ekholm et Wallin

(2000) Contrôle et évaluation, planification, empowerment6 stratégie, motivation des salariés

Hansen et Van der

Stede (2004)

: planification opérationnelle, évaluation des performances, communication des buts, émergence de la stratégie ; auteurs ressources, autorisation de dépenses)

Sponem (2004) Analyse de la littérature : 4 groupes de rôles associés à 4 perspectives :

coordination, contrôle, pilotage, déclinaison de la stratégie, convergence des buts), perspective néo-institutionnelle de légitimation pour obtenir des est subordonnée aux objectifs de profit (=> suivre le niveau de profit), perspective foucaldienne de discipline- observer à distance sans être vu). Pour enquête : piloter les différentes activités, prévoir les besoins financiers, autoriser les dépenses, allouer les ressources, déployer la stratégie, définir les responsabilités et contractualiser les engagements, motiver, évaluer les responsables des managers, communiquer avec les acteurs externes, communiquer entre les différents niveaux hiérarchiques, coordonner les activités, gérer les risques Zrihen (2002) 5 rôles informels plus ou moins liés : instrument de pouvoir, rituel organisationnel, langage symbolique, mythe rationnel, mécanisme de défense

6 empowerment

employés ( 7 une forme de convergence ion de la détecter stratégiques7 implique personnellemdiscussions intenses les managers de manière subjective iliser un dispositif stratégiques rentissage organisationnel considère que la GB fait pa 2.1.5 qui permet en fonction du type de levier

Reliance on Accounting Performance Measure)

subordonnés. En tout état de cause, la responsabilisation sur les objectifs budgé 7 8 de plus, le niveau de difficulté des objectifs est tion intrinsèque (Collins, hiérarchie des seuls . De même que le nombreuses recherches sur ses effets pos 8 volonté de motiver les subordonnés et développer une attitude positive de leur part en cas une part spécifiquement mentionné par Simons. performance que si les subordonnés acceptent de li pour se ménager du slack 9 slack paracceptation des

opérationnelles, les opérationnels peuvent recevoir de leur hiérarchie un support budgétaire

utilisation interactive permet

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