[PDF] [PDF] Le harcèlement en question - Sgen-CFDT

View - Download [PDF] Le harcèlement en question - Sgen-CFDT

Previous PDF

Next PDF

Profession ÉDUCATION | N

o

236 | Avril 2015

!7

Le harcèlement

en question Réalisé par Mehdi El Herech, Adrien Ettwiller, Rémy Fontier, Claudie Paillette Défini comme une maltraitance physique ou morale, le harcèlement est une notion complexe qui intéresse aussi bien les salariés que les élèves.

À partir de quand y a-t-il harcèlement

La problématique

est-elle la même pour l'adulte et pour l'enfant ou l'adolescent ? Les formes du harcèlement di f

èrent-

elles

Enfin, quelles sont les réponses à apporter

Si le phénomène est largement médiatisé, l'institution scolaire, quant à elle, commence seulement à s'atteler au sujet. Une bonne raison d'être vigilant et un dossier ambitieux pour l'action syndicale.

© icafreitas - Fotolia

DOSSIER

8!:

Profession ÉDUCATION | N

o

236 | Avril 2015

Q

U'IL CONCERNE

LES PERSO NNELS

OU LES ÉLÈVES, le

harcèlement soulève le même type de ques- tions : à quel moment commence-t-il ? Com- ment le repérer ? Qui harcèle et qui est har- celé ? Comment le pré- venir ? Har cèlement moral. Harcèlement physique. Harcè- lement sexuel. C yberharcèlement...

Harcèlement horizontal entre p airs

(entre salariés ou entre élèves), harcèle- ment descendant (d'un supérieur hié- rarchique sur un subordonné ou d'un enseignant envers un élève), harc èle- ment ascendant (d'un élève sur un en- seignant ou de personnels sur un cadre de proximité)... Chacun peut, à un mo- ment ou un autre, être victime de cette pratique au sein de sa communauté de travail ou d'apprentissage.

La dé

f nition du harcèlement que donne Marie-France Hirigoyen (1) est la suivante : toute conduite abusive se manifestant par des actes, des geste s, des écrits pouvant porter atteinte à la personnalité, à l'intégrité physique ou psychique d'une personne po uvant mettre en péril l'emploi de celle-ci ou dégrader le climat de trava il.

Interdire à quelqu'un de s'ex pr imer,

l'isoler, le déconsidérer aupr ès de s es collègues ou de ses camarades, le dis- créditer dans son travail, compro- mettre sa santé ou son intégrité phy- sique constituent autant de pratiques qui caractérisent, par leur répétition, le harcèlement. En revanche, ne relèvent pas du harcèlement l'exercice normal de la gestion du service (si celle-ci ne comporte pas de pratique discrimina- toire ou abusive), le stress lié au travail (qui peut cependant être un contexte favorable au harcèlement), les con f its au travail (même si une absence de ges- tion de ces con f its peut provoquer du harcèlement) ou les contraintes au tra- vail (si elles ne sont pas arbitraires ou implicites).

Dans la sphère professionnelle, toute la

di f culté réside dan s la distinction à

établir entre mauvais management et

harcèlement. Un des enjeux de la for- mation des cadres in termédiair es est de déve lopper des capacités managé- riales pertinentes de la part des res- ponsables, mais le même enjeu s'ap- plique aux personnels : comment aider chacun à assumer sa part de responsa- bilité dans le travai l collectif ? Da ns toutes les organisations, les causes de

Cadres de proximité

Les accords sur les risques psychosociaux

(RPS) réa f rment la responsabilité des cadres dans la prévention des pratiques de harcèle- ment, rappelant en particulier le rôle du document unique et la saisie des comités d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT), mais ils se taisent au sujet des démarches à suivre dans le cas du harcèlement ascendant (cf. ci-contre).

Or, dans les établissements et les adminis-

trations, il existe aussi des pratiques à l'encontre des cadres de proximité qui s'apparentent à du harcèlement et dont il est très di f cile de sortir, les plus fréquentes qui ne visent pas toujours les cadres les plus " dictatoriaux - étant les suivantes l'a f chage systématique en salle des professeurs d'un courrier ou d'une note de service corrigé et annoté en rouge de manière anonyme, alors que personne n'est venu, ni individuellement ni à titre syndical, demander une explication, ou contester les proposi- tions ; l'utilisation sans relâche des listes de di f usion les plus générales pour porter des jugements, répondre à des propositions ou des sollicitations individuelles, sans franchir la porte du bureau, même ouverte, du chef de service ou de la direction pour discuter ou

échanger les points de vue.

La sou

f rance et l'isolement des cadres sont réels, surtout quand il leur semble également subir un " harcèlement textuel » de la part du niveau supérieur. Ce sentiment se trouve d'autant plus renforcé par l'impossibilité pour les cadres de s'emparer du CHSCT. Ainsi, il y a deux ans, une enquête sur les RPS, lancée par le CHSCT de Toulouse, excluait la participa- tion des cadres de l'académie.

Pour aller plus loin :

La prévention des risques psychosociaux doit

conduire à une réflexion sur l'encadrement

», article

en ligne de la CFDT Cadres : http://urlz.fr/1OxX

Silence des accords RPS au sujet du

harcèlement ascendant.

La mauvaise

place f

Pixabay - Terj57

Selon le rapport annuel de la

Fonction publique (2014) présenté

au Conseil commun des Fonctions publiques, 15,2 % des personnels de la Fonction publique (les trois versants confondus) disent avoir été victimes d'agressions verbales de la part de leurs collègues ou de leur hiérarchie...

15,2 %

Profession ÉDUCATION | N

o

236 | Avril 2015

!9 tensions sont de plusieur s ordres : les di f

érences de traitement entre les per-

sonnels (ou entre les élèves), le morcèle- ment du travail ou les tâches répétitives, le f ou dans l'organisation, le manque de lisibilité dans les processus de décision sont autant de risques organisationnels qui peuvent favoriser l'émergence d e pratiques de harcèlement. Les pro f ls managériaux peuvent aussi induire des risques plus ou moins im portants de harcèlement : un cadre h yperactif qui stresse son équipe par des exigences en rafale, un manageur qui ne veut pas ar- bitrer un con f it entre ses collaborateurs ou qui ferme les yeux sur des pratiques de harcèlement entre salariés. Le rôle du cadre de proximité se trouve ici interro- gé. Le management " harcelant

» com-

porte trois caractéristiques : il se com- plait dans le f ou et refuse de mettre en place des descriptions de postes, il insi- nue l'interchangeabilité des personnes et ne reconnait pas chacun dans son alté- rité, il développe le contrôle permanent en semant un climat de peur et de vio- lence à l'intérieur des équipes et instaure des régimes de faveur en attisant les ja- lousies. Des structures de personnalité sont aussi sou vent dé f nies comme harcelantes : les pervers narcissiques et les paranoïaques.

Dans le cas du harcèlement entre pairs,

on voit parfois surg ir le cas du bouc

émissaire, personne ciblée, qui devient

l'exutoire d'un groupe. Lorsqu'il y a crise ou tensi on, porter la violence s ymbo- lique ou physique sur celui qui est di f rent évite q u'elle s'appliq ue au groupe même, elle le protège (2). Le bouc émis- saire cristallise les mille con f its particu- liers et " ressoude

» le groupe dans une

détestation unique. On peut parler alors " d'intégrateur négatif ». En f n à situation égale d'organisation du travail, le harcèlement peut être favorisé par les caractéristiques de celui qui en est victime : être " di f

érent

» des autres

dans son milieu de travail, être empêché de se défendre pour des raisons écono- miques, psychologiques, physiques ou sociales, et avoir une faible estime de soi.

Autant de facteurs qui peuvent consti-

tuer des risques supplémentaires de har- cèlement.

Cette problématiq ue du harcèlement,

qu'il s'agisse de harcèlement au travail qui concerne les personnels ou de harcè- lement scolaire qui touche les élèves, est maintenant de plus en plus identi f

ée,

voire médiatisée, et les institutions s'en sont emparées : accords sur la préven- tion des risques psychosociaux signés au ministère de la Fonction publ ique e t déclinés à l'Éducation nationale, Dans le cas du harcèlement entre pairs, on voit parfois surgir le cas du bouc émissaire qui permet de dévier la violence inhérente au groupe sur un seul individu.

DANS LA SPHÈRE

PROFESSIONNELLE,

TOUTE LA DIFFICULTÉ

RÉSIDE DANS LA

DISTINCTION ENTRE

MAUVAIS MANAGEMENT

ET HARCÈLEMENT.

f True f elpix - Fotolia 13 %

Selon le rapport de 2013

de la médiatrice du

MENESR, 13 % des dossiers

clôturés concernent l'organisation du travail et les relations aux supérieurs hiérarchiques

Depuis 2000, ce

type de dossier a augmenté de... + 39 %

DOSSIER

10!:

Profession ÉDUCATION | N

o

236 | Avril 2015

DOSSIER

circulaires sur la lutte contre le harcèlement en milieu scolaire. Cependant, aucun texte ne pourra protéger les salariés et les élèves de ces pratiques délétères si chacun des acteurs ne s'emp are pas pleinement des out ils qui existent pour protéger les salariés aussi bien que les élèves. Et il faut regarder en face l'a f r- mation des spécialis tes : le harcè lement se nourrit aussi du silence de l'entourage, dû à l'indi f érence, l'intérêt, la peur ou la lâcheté. (1) Marie-France Hirigoyen est psychiatre, psychanalyste et victimologue. En 1998, son livre best-seller, Le Harcèlement moral, la violence perverse au quotidien, a commencé de lever un tabou en contribuant fortement à sensibiliser le public français et certains parlementaires à cette question. Cf. également, Malaise dans le travail, harcèle- ment moral, démêler le vrai du faux, Syros,

Paris, 2001.

(2) Philosophe français, ayant e f ectué l'essentiel de sa carrière aux États-Unis, René Girard, dans la ré f exion qu'il a menée sur la violence, a théorisé le rôle du mécanisme victimaire dans l'organisation des groupes, cf. La Violence et le

Sacré, 1972.

Morcèlement du travail, tâches répétitives, flou dans l'organisation, manque de lisibilité des processus de déci- sion sont autant de risques organisationnels qui peuvent mener à des pratiques de harcèlement... (dessin d'Antoine

Chereau pour Sgen-CFDT).

Mehdi El Hechir *

Une certaine confusion s'empare de

la personne harcelée quand le syndicat demande : Que fait-on maintenant ?"" * CONSEILLER PRINCIPAL D'ÉDUCATION, ÉLU SGEN-CFDT À LA CAPN DES CPE

Témoignage. Depuis trois ans, je suis

spécialisé dans la défense des personnels victimes de harcèlement moral. Pour avoir vécu moi-même cette situation pendant plus d'un an, j'ai l'expérience des mécanismes à l'oeuvre chez la victime et chez l'auteur du harcèlement.

Le harcèlement moral est maintenant lar-

gement défini par les spécialistes. Dans ma pratique syndicale, j'utilise les critères du droit du travail pour l'identifier : des agissements répétés a f ectant les condi- tions de travail et susceptibles de porter atteinte aux droits et à la dignité de la victime. Il faut distinguer le harcèlement horizontal (entre collègues) du harcè- lement vertical (entre supérieur hiérar- chique et subordonné), lequel compose la majorité des cas portés à la connaissance de notre section syndicale.

Le harcèlement est une maltraitance si

intériorisée par certains collègues qu'elle inhibe leurs attentes. Lorsqu'ils décident de parler au syndicat, ils viennent aussi pour se (dé)livrer, même si formaliser les

évènements traumatisants impose de les

revivre. Une certaine confusion s'empare d'eux quand est posée la question qui a pourtant motivé leur appel au syndicat :

Que fait-on maintenant

». L'e

f cacité du Sgen-CFDT Picardie dans l'aide aux victimes de harcèlement moral au travail est reconnue, mais la réponse spontanée la plus courante, c'est Rien Rien, parce que d'en avoir parlé m'a déjà fait du bien.

Rien, parce que ça fait deux

semaines que le chef/collègue s'en prend moins à moi.

Rien, parce que si vous

intervenez, ce sera pire.

C'est un moment très sensible pour le

syndicaliste, surtout au Sgen-CFDT où l'émancipation des personnels est une valeur fondamentale, car pour agir, il nous faut le consentement du collègue.

Il faut convaincre la victime de ne plus

subir, et donc de passer à l'action. Pour franchir cet Everest, j'emploie trois arguments : une brute ne s'arrête jamais, elle marque juste une pause dans ses agissements ; chaque obstacle que la brute ne rencontre pas sur son passage constitue une autorisation à aller plus loin dans la maltraitance ; enfin, en tant que personnel de l'Éducation nationale, si un

élève se plaint d'être quotidiennement

maltraité par ses camarades, ferme-t-on les yeux et lui dit-on de ne surtout rien faire ? Ce décentrement, cette manière d'en appeler à nouveau au professionnel permet souvent d'atteindre l'individu.

Le positionnement institutionnel sur

ces questions est trouble et laisse songeur. Je me souviendrai toujours de ce qui a été dit en aparté à un militant du Sgen-CFDT qui signalait un cas dequotesdbs_dbs9.pdfusesText_15

[PDF] nuvole bianche piano tutorial

[PDF] harcèlement moral chef d'établissement

[PDF] ludovico einaudi nuvole bianche partition piano pdf

[PDF] harcèlement moral au travail éducation nationale

[PDF] nuvole bianche ludovico einaudi

[PDF] le harcèlement moral dans l enseignement

[PDF] ludovico einaudi nuvole bianche partition pdf

[PDF] harcelement moral inspecteur education nationale

[PDF] nuvole bianche traduction

[PDF] enseignant harcelé par des parents

[PDF] harcèlement moral directeur enseignant

[PDF] nuvole bianche film

[PDF] harcelement moral principal college

[PDF] ludovico einaudi divenire partition pdf

[PDF] resolution 1514 pdf