[PDF] La sécurité de la chaine logistique : Quelle Solution ? La

91 La sécurité de la chaine logistique : Quelle Solution ? La modélisation logistique à travers le modèle SCOR Pr. Mohammed RAJAA, et Erraoui Hamza FPL - Université Abdelmalek Essaadi - Tétouan Résumé La complexité et l'instabilité de l'environnement présentent deux raisons qui ont poussé les entreprises à changer leurs méthodes en termes de gestion de leur chaine logistique, pour adopter de nouvelles pratiques capables d'assurer une certaine agilité et un bon niveau de réactivité. Aujourd'hui, "Gérer une entreprise ne signifie pas le fait de gérer une seule entité (entreprise), mais le dé fi qui se pose est de gérer plusieurs processus comme é tant une seule unité", c'e st le même raisonnement du modèle SCOR qui présent e une solution pour les entreprises d'aujourd'hui, dans le but de maitriser l'ensemble de leur processus et ainsi leurs chai ne logistique quel que s oit interne ou externe. Mot clé s: Modélisation Logistique, Approche processus, indicateurs de performance Abstract The complexity and the instability of the environment present two reasons which urged companies to change their methods in terms of management of their supply chain, to adopt new practices capable of assuring(insuring) a certain suppleness and a good level of reactivity. Today, " Manage a compa ny do not mean the fac t of ma naging a single entity (company), but the challenge which settles (arises) is to manage several processes as being a single unity (unit) ", it is the same reasoning of the model SCOR that presents a solution for companies of today, with the aim of mastering their whole process and so their supply chain whatever is internal or external. Key Words: Reference-Model, Process approach, performance indicators

92 Introduction La réalité économique est devenue de plus en plus difficile, cette difficulté se manifeste par la forte concurrence et les concentrations, la versatilité des marchés, ainsi que le manque de visibilité de bout en bout des entreprise vis-à-vis leurs chaines logistiques. Le degré de c omplexité de la cha îne logistique dépend de l'ensemble des acteurs qui travaill ent ensemble - fabricants, fournisseurs logistiques, reconditionnement, les magasins de vente au détail - ce qui signifie que la sécurité et les infrastructures deviennent rapidement laborieuses à gérer. Les chaînes logistiques d'aujourd'hui sont plus longues et plus complexes que jamais, et elles comportent un vaste éventail de risques. Dans un tel conte xte, les entreprises choisissent de reconfigurer leur pratique e n termes de gestion du supply cha in, pour adopter d'autres méthodes capabl es de délivrer le servic e au client et d'optimiser les ressources impliquées, ainsi qu'elles permettent aux dites entreprises d'être réactifs, flexibles, efficaces et efficientes pour gagner un avantage concurrentiel. L'obtention de ces objectifs nécessite une bonne maitrise de tous les processus de l'entreprise de l'am ont jusqu'à l'aval, tout en introduisant des outils de suivi et de contrôl e qui veillent sur l a performance, ce qui impose l'adoption de modèles de référence de processus Supply Chain. Selon X. Mesnard& H.-C. Pfohl, "pour être performant dans des environnements où il faut continuelle ment réinventer de nouvelles supplychains et adapter celles existantes aux exigences des clients et à l'environnement concurrentiel en évolution permanente, de nouveaux modes d'organisation et de mesure de la pe rformance logistique doivent être mis en oeuvre... . Les s chémas logistique s de dem ain devront être réactifs, agiles, efficients et intelligents". Afin d'apprécier la multi dimensionnalité du SCM, chercheurs et praticiens réfléchissent au développement des modèles à mêmes de décrire et évaluer les processus et activités induits par sa mise en oeuvre. C'est dans cette mouvance que souhaite se placer le modèle SCOR (Supply Chain Operations Ref erence/model ), à travers la définition de processus clés, d'indicateurs associés à ceux-ci, le tout dans une structure fonctionnelle intégrée (Huang et al, 2004; Lockamy III et McCormak, 2004; Francis, 2007).

93 Dans cette direction, notre questionnement se situe sur l'utilisation d'indicateurs aptes à mesurer le SCM. Pour cela, l'interrogation est telle que : quel est la contri bution d'une logique de modél isation logistique via modèle SCOR dans la bonne gestion des processus de la chaine logistique ? E t, comment mettre en place un schém a d'indicateurs dynamiques capable de mesurer la pe rformance de la chaine logistique? 1. Revus de littérature De nombreux modèl es relatif s à la modélisation e t à la caractérisation d'une chaîne logistique sont construit s autour de l'identification de ses processus. Nous avons analysé cinq modèles pour dégager les principaux processus de réalisation caractérisant la gestion de la chaîne logisti que, il s'agit des modèles SCOR (SCC 2008), de (Cooper et al. 1997) et de (Porter 1990), le guide logistique ASLOG (ASLOG 2006) et le référentiel EVALOG (Galia 2007). Une chaîne l ogistique est composé e d'unités de production, d'unités de stockages et de réseaux de transport et de communication entre ces différents noeuds. Figure 1 : Exemple de chaîne logistique Les mêmes processus sont parfois nommés différemment selon les travaux mais une analyse de leur contenu et de leur définition nous a permis d'établir des rapprochements que nous mettons en évidence par le biais d'indices (Figure 1).

94 Processus de réalisation (SCC 2008) Source - Make - Deliver - Return (Cooper et al. 1997) Product development and commercialization Supplier relationship management Manufacturing flow management Customer relationship management Customer service management Fulfilment Returns (Porter 1990) Procurement Inbound logistics Operations Marketing and sales Outbound logistics Service Figure1 : L'évolution des modèles de références Le modèle S COR (Supply Chain Operations Reference) e st un modèle de référence initialisé en 1996 par le Supply Chain Council (SCC 2000) ayant pour objectif de définir un guide standard pour les entreprises, qui définit une démarche, des processus, des indicateurs et les meilleures pratiques du moment pour représenter, évaluer et diagnostiquer la Supply Chain. Le Supply Chain Council (SCC) est une organisation sans but lucratif regroupant à l'origine deux cabinets de conseil et 69 sociétés américaines. Le SCC compte désormais plus de 800 mem bres, dont les entreprises les plus perf ormantes. Son objectif est d'apporter un soutien aux entreprises dans le domaine du pilotage des chaînes logistiques par la diffusion des bonnes pratiques. Le modèle S COR issu de cette volonté en est aujourd'hui à sa neuvième version. 1.2 Le Coeur du modèle SCOR Depuis plusieurs années, un modèle fait référence dans le monde industriel pour modéliser une chaîne logistique. Il s'agit de modèle SCOR développé par le Supply Chain Council. Il s'agit d'un modèle à 3 niveaux:

95 SCOR est un outil de modélisation. Il définit une démarche, des processus, des indicateurs et les meilleures pratiques du moment pour représenter, évaluer et diagnostique r la Supply Chain. Cette méthodologie basée sur le client est générique, rigoureuse, complète et structurante. Elle met en premie r lieu à disposi tion des acteurs de la Supply Chain un langage comm un et standardisé (al phabet, processus,

96 indicateurs) qui répond à un besoin de déf inition uni que, afin d'accélérer l'intégration interne et externe des entreprises. L'internationalisation accentue ce besoin et le modèle contribue à procéder à un alignem ent des fi liales, la plupart du temps, culturellement très différentes. Par ailleurs, la multiplication actuelle de projets collaboratifs (prévis ions,...) renforce ce besoin de définition commune et standard. Le modèle permet de passe r d'une vision des opérations par fonction, matérialisée par la chaîne de valeur de Michaël Porter, à une vision des opérations par processus, qui seule, répond aux nouveaux défis économiques et financiers. Le modèle a une approche dite Top Down qui établit le lien entre la stratégie de l'entreprise et la gestion individuelle des ordres. Le modèle S COR s'organise autour des besoins du cli ent (commandes, réclamations, dema ndes d'informations...) et recouvre les processus impliqués dans : • Les interactions avec l e client depuis la récepti on de la commande jusqu'au paiement de la facture, • Les échanges depuis le client du client jusqu'au fournisseur du fournisseur, • Les interacti ons liées à la demande depuis son ana lyse jusqu'à l'exécution de chaque commande. Le modèle re pose sur 5 processus dis tincts de manage ment : planifier, approvisionner, fabriquer, livrer et retourner. L'ensemble des règles de gestion constituant un sixième processus qui gère toutes les interactions existantes entre les processus. Les différents niveaux du modèle SCOR : • Le niveau 1 (stratégique) est le plus agrégé et définit la Supply Chain selon 5 processus génériques: planification, approvisionnement, production, livraison, retour client et fournisseur, • Le niveau 2 (tactique) permet, en accord avec la stratégie de l'entreprise, de (re)configurer la Supply Cha in à part ir de 30 sous processus. Le modèle met à disposition à ce niveau une " table de configuration» Supply Chain, • Au niveau 3 (opérationnel), les entreprises peuvent préciser les activités des sous processus, les meilleures pratiques, les ruptures de flux, les fonctionnalités des progiciels et des outils existants,

97 • Le niveau 4, n'est pas dans le modèle de référence. Il convient à chaque entreprise de définir les tâches élémentaires des activités. Le modèle apporte un éclairage à l'entreprise sur s a pos ition actuelle et montre comment les objectifs de performance de la Supply Chain peuvent êt re atteints. La modélisation s e fait chronologiquement suivant trois étapes : • Un " Business Process Reengineering » modélise la situation actuelle aux niveaux 1, 2 et3, • Une étape de Benchmarking positionne l 'entreprise dans son environnement concurrentiel, • Une analyse des " Best Practices » définit le modèle de référence cible de l'entreprise. Pour bien c omprendre le c oeur du modèle SCOR, il s 'avère nécessaire de connaitre le principe de l'approche processus qui consiste à considérer les fonctions de l'entreprise comme étant des processus. Cette vision permet aux entreprises de bien maitriser leur chaine logistique ainsi qu'elle les aide à visualiser et contrôler la totalité de leur processus. 1.3 L'approche processus L'approche processus désigne l'application d'un systèm e de processus au sein d'un organism e, ains i que l'identifi cation, l es interactions et le management de ces processus en vue d'obtenir le résultat souhaité. Elle est transversale et centrée sur la finalité et la cible. L'un des avant ages de l'a pproche processus est la maît rise permanente qu'elle permet sur les relations entre les processus individuels au sein du système de proces sus, ainsi que sur leurs combinaisons et interactions. Lorsqu'elle est utilisée dans un système de management de la qualité, cette approche souligne l'importance : - De comprendre et de remplir les exigences; - De considérer les processus en termes de valeur ajoutée; - De mesurer la performance et l'efficacité des processus; - D'améliorer en permanence les process us sur la base de mesures objectives. Mais, Quesque signifie un processus:

98 Un processus est un système d'activité qui utilise des ressources (personnels, équipements, informa tions, matériels) pour transformer des éléments entrants en élément sortants. Un processus présuppose : - Des éléments entrants mesurables; - Une valeur ajoutée; - Des éléments de sortie mesurables, conformes à des critères d'acceptation. La figure sui vante représente un processus avec ses princ ipaux composants: Les processus peuvent être classés en trois grandes familles : • Les processus de réalisation - opérationnels; • Les processus de support - de soutien; • Les processus de pilotage - de management. a. Processus de support - de soutien Bien qu'ils ne créent pas de valeurs directement perceptibles par le client, ils sont nécess aires au foncti onnement permane nt de l'organisme et sa pérennité, ils contribuent au bon déroulement des processus de réalisation en leur apportant les ressources nécessaires. Les processus de support recouvrent : • Les ressources humaines; • Les ressources financières; Figure2:Schématisationd'unprocessus

99 • Les installa tions et leur entretien (locaux, équipem ents, matériels, logiciels) • L'information et le savoir-faire. b. Processus de réalisation -opérationnels Ils contribuent directement à la réali sation du produit, de la détection du besoin du client à sa satisfaction. Ils regroupent l es activités liées au cycle de vie d'un produit : recherche et développement des nouveaux produits , commercial et gestion des contrats, conception, acha ts et approvisionnements, logistique, production et maîtrise des relations avec le client. c. Processus de pilotage - de management Ils contribuent à la détermination de la politique et au déploiement des objectifs dans l'organisme. Sous la responsabilité totale de l'équipe dirigeante, ils permettent d'ori enter et d'ass urer la cohérence des processus de réalisation et de support. Les processus de pilotage recouvrent : • Élaboration de la stratégie de l'organisme; • Management de la qualité de l'organisme; • Communication interne et mobilisation du personnel. Les nouvelles stratégies en matière de Supply Chain ne peuvent plus se définir sans intégrer des indicateurs opérationnels et financiers. Cette modélisation SCOR lie les performances de la Supply Chain aux indicateurs financiers. La mesure de la performanc e, vect eur incontournable de la réussite de s meil leures entrepri ses, revêt un caractère fondamental. Le modèle SCOR définit une structure hiérarchique des indicateurs cl é de performanc e en parfaite corrélation avec la structure des entreprises. Le modèle re nd possible la séle ction d'indi cateurs adéquats en fonction de la typologie de Supply Chain. Afin de se repositionner continuellement par rapport à l'environnement concurrentie l, il convient d'établir des S COR card qui doivent être équi librés, tout comme la structure de l'entreprise. Ces mesures de performance ont deux facettes : l'une orientée sur les performances perçues par le client, et l'autre, sur les performances internes.

100 Par ailleurs, un lien peut être aisément établi avec les Balanced Scor cards, dont le concept a été introduit par Kaplan et Norton, en tant qu'outil de positionnement stratégique de l'entreprise. Mais avant d'entamer une étude réelle qui illustre le rôle du model SCOR, nous devrons savoir l'utilité des indicateur de performance. 1.4 Les indicateurs de performance Un indicateur est un événement, un fait mesurable et déterminé par un ca lcul qui identifie de fa çon quali tative ou quantitative une amélioration ou une dégradation du comportement du procédé soumis à examen au regard d'objectifs stratégiques o Un système d'indicateurs ou tableau de bord est un concentré d'informations significatives pour la personne qui consulte et pilote les processus. o Les tableaux de bord accompagnent la prise de décision à tous les nive aux de pilotage, dè s les niveaux st ratégique aux niveaux opérationnels. Le modèle SCOR définit une structure hiérarchique des indicateurs clé de performance en parf aite corrélation avec la st ructure de s entreprises. Le modèle re nd possible la séle ction d'indi cateurs adéquats en fonction de la typologie de Supply Chain. • La performanc e n'est pas exclusivement la recherche d'amélioration du rendement. • La performance est une recherche d'efficacité. • La performance s'exprime en fonction de la stratégie choisie.

101 Le choix d'indicateur de performance EfficacitéObjectifsPertinenceRésultatsMoyensEfficienceUn maximum de résultats avec un minimum d'effort, de coût et du temps

102 Les indicateurs clés de performance constituent le centre d'intérêt du modè le SCOR, ils rendent l a vision du S COR significative et mesurable et par ailleurs, i ls peuvent ê tre pris comme base pour calculer la performance de la chaine logi stique. Mais il est indispensable de mentionner que les indic ateurs de performance s e diffèrent d'une entreprise à une autre, selon la nature de la chaine logistique et selon les objectifs fixés. Le calcul de la performance d'une chaine logistique à l'aide des indicateurs de performance, peut être illust ré à travers le modèle suivant : Exemple : • On a besoin de calculer la performance de la chaine :

103 Le modèle SCOR est caractérisé par le fait qu'il s'adapte avec la nature de la chai ne logist ique, c'est pour cela qu'on a décidé de l'appliquer sur la chaine logistique d'une entreprise marocaine. Nous avons commencé par la réalisation d'une cartographie globale des flux et processus de l'entreprise pour avoir une information sur l'état initial de l'entreprise et pour illustrer ses différentes relations internes et externes, tout en respect ant les s pécific ités du modèle SCOR. La figure ci-dessus schématise les différents processus et liens de l'entreprise butagaz qui exerce son activité dans un domaine du gaz. Elle donne une idée générale sur ses fournisseurs et ses clients, tout en essayant de rendre la chaine global de l'entreprise comme étant un ensemble de processus enchainer et transversale. Dans cette étude de cas, nous allons s'intéresser juste à la chaine logistique interne de l'entreprise Butagaz et plus précisément un seul processus, il s'agit du proce ssus d'approvisionne ment, car notre objectif est de mettre un essai pour l'instauration du model SCOR sur la chaine logistique de l'entreprise tout en définissant des indicateurs de performance et les bases de contrôle et maitrise de la performance de premie r processus de la cha ine logistique, et par la suite, la démarche sera généralisée ou appliquée par sur les autres processus de la chaine globale.

104 Le premier t ravail était de dé terminer les spécificités de chaque processus de la chaine interne de l'entreprise, ces informations sont présentées comme suite : Plan: • La planification se fait chaque début de semaine pour pouvoir affecter le personnel a son poste, avoir le stock nécessaire en produit, bouteilles. Source : - Le GPL arrive en vrac par bateau ou par pipe, et il est stocké dans les sphères de stockage - Le fournisseur principal de bouteille vide de Gaz 2 est le service métal, même si il fait partie de VEM Return : Un contrôle de réception quantitatif et qualitatif avant utilisation du GPL ou des autres consommables. Make : • Ce sont les étapes de production: • Déchargement camion, dégerbage, déchapeautage, tri, peinture, Tabulation, Emplissage, Contrôle de poids, Contrôle de fuite1, Capsulage, contrôle de fuite2, Chapeautage, Gerbage, Chargement sur camion. Delevery : • Une flotte de camion dédié à la livrai son des dépositai res. Camions BD de 910,735 ; Cam ions BB de 3120 et a utres mixtes ; Camions de P34, les dépos itaires s'occupe nt de la livrais on des détaillants. Return : On l'appel Traitement des défectueuses: C'est une opération qui s'occupe de la gestion et du trai tement de t outes les bouteille s défectueuses retournées de chez le client dont la société a mis en place une procédure de remboursement. Nous all ons focaliser l'atte ntion sur le processus source qui présente le point de départ de la chai ne interne de l'entrepri se, sa performance signifie un bon départ pour l'entreprise vers la performance globale, c'est pour cela qu'il faut mettre des point de contrôle pour chaque composant de ses sous-processus. Nous avons essayé d'appliquer le raisonnement du modèle SCOR sur ce premier processus, la démarche était de classer les indicateurs

105 en trois niveaux, chaque nivea u constitue l'approfondi ssement du niveau précédent, et cela dans le but de décortiquer toute la chaine et de maitriser la performance de chaque composant. A la base de l'étude que nous avons faite, nous nous somme sorties par le schéma suivant :

108 Le but de cet indicateur est de contrôler les fluctuations du prix de gaz, ce qui va permettre à l'entreprise de profiter dans le cas de la baisse des prix d'un gain potentiel, mais elle doit prendre les mesures adéquates en termes de stockage et de production pour rendre le gain plus significatif. D'autres indicateurs se relient à l'indicateur de variation de prix, il s'agit de : 1. Taux de remplissage des sphères/ Jour: = Qua ntité de produit dans chaque sphère s ™/ Ca pacité de stockage ™* 100 Objectif : 85 % 2. Taux de non-conformité par Réception: = Nbre de réception non conforme/ Nbre de réception *100 3. Gains sur variation de prix / Trimestre: Ici deux cas se présentent, avec deux objectifs : o Cas n° 1 : Prix du Gpl à la hausse; = Qua ntité dans les sphères* prix de variation Uni té en Kilodirhams Objectif : Maximiser le stock avant la date du changement o Cas n°2 : Prix du GPL enbaisse = (Capacité des sphères- Qté de produit dans les sphères) * prix de variation Unité en Kilodirhams Objectif : Minimiser le stock avant la date du changement Les indicateurs de cout de stocka ge trouvent leur place dans le schéma des indicateurs de performance, car l'entreprise doit les minimiser au maximum dans la situation où les prix connaissent des hausses. Retournant à notre indica teur de dé part (variati on de prix), Cet indicateur présente une base pour prévoir les futur prix de gaz, e t permet par ailleurs à l'entrepri se de fixer sa politique en terme d'approvisionnement. La deuxième phase sera dédiée au calcul de la prévision des prix de l'année 2015, tout en ess ayant de manipul er les indicateurs déjà trouvés.

110 2. Méthodologie et résultats Ce papier étudie la possibilité d'appliquer le principe du modèle SCOR sur le processus d'approvisionnement de l'entreprise Butagaz, c'est pour cela qu'on a pris comme mode d'analyse, le raisonnement déductif, ce choix était justifié par le fai t qu'on a pris une règle particulière, et nous avons essayé de l a généralise r sur d'autre s contextes. Nous avons débuté notre article par une revue de littérature qui illustre le développement du concept dans le temps, et nous avons présenté par la suite le concept fondamental de notre recherche, son cadre, son principe et ses liens avec les autres concepts. Nous nous somme basés sur une étude de cas d'une entreprise pour vérifier et répondre aux que stions de départ, la chose qui nous a poussés à utiliser plusieurs outils d'analyses. Déjà notre volonté dans ce travail était de proposer des modèl es permettant une prise en compte et une évaluation de la performance globale dans le domaine de la gestion des chaînes logistiques. Résultat Ce sujet de recherche trouve sa pertinence dans les entreprises, son application peut résoudre le problème de mesure de la performance, mais pour que les entre pris es puiss ent profiter au ma ximum de la logique du modèle SCOR, elles doivent prendre en considération les points suivants. Ø Les indicateurs clés proposés doivent être suivie automatiquement à l'aide d'un système ERP. Ø Le Modèle SCOR contient plusieurs niveau et étapes et son application nécessite un engagement de la direction. Ø Le management visuel doit être renforcé pour que tout le monde ait une visibilité claire sur l'état de santé de la société.

111 Conclusion Le modèle SCOR présente une vision globale pour l'entreprise, il est considéré comme étant un référentiel qui gère les processus de l'entreprise. Ce référentiel peut ê tre renforc é par les outils de l'excellence opérationnelle pour donner de meilleur résultat. Conjuguer les troi s méthodologies S COR/Six Sigma/Le an Manufacturing rend plus efficace les efforts d'am élioration. Les utilisateurs les plus avancés du modèle SCOR sont actuel lement tournés vers cette convergence qui leur assure une meilleure rentabilité de leur Supply Chain. Les gains issus de cette convergence sont de 3 à 5 fois supérieures aux investissements. La méthodologie SCOR structure l'alignement des opérations sur les indicateurs et objectifs stratégiques et identifie les opportunités d'amélioration de la profitabilité. La méthodologie Six Sigma aide à diagnostiquer et à réduire les variations des processus. Elle est basée sur la ré alisation de cinq étapes qui se contractent en DMAAC (DMAIC en anglais) pour Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler. Chaque étape possède des outils différents qui sont regroupés dans une déma rche cohérente. Quant au Lean, c'est une évolution des techniques d'éliminati on des gaspillages et de rationalisation des processus élaborées dans le cadre du Juste à temps. Son principe est de ne réaliser "que ce qui est demandé, quand c'est nécessaire, dans la quantité exacte, avec le minimum de ressources ». Le modèle SCOR est donc un très bon outil pouvant s'intégrer à la mise en oeuvre de démarches Six Sigma et Lean. Globalement, les faiblesses de chaque méthodologie sont combl ées par la mise en oeuvre combinée des trois démarches. Sans nul doute, la Supply Chain tend ainsi vers l'excellence attendue par le marché et les actionnaires.

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