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La conduite de changement en entreprise

Mohamed TAHROUCH

ENCG Tanger

Abdellah AAJLY

ENCG Tanger

Fadoua FOUAD

ENCG Tanger

Introduction

Ces dernières décennies, le développement technologique a connu une mutation considérable.

Grâce à cette évolution,

développement de nouveaux modes et canaux de communication comme conséquence de innovations des opportunités et des menaces. Elle l faut gérer et conduire si son appropriation par les internautes, et donc bénéficier des avantages et limiter les risques.

Dans ce cadre, si le changement est inéluctable, bien plus il doit être considéré comme partie

e, sa définition et ses contours restent, malgré le Dans cette, nous proposons dans un premier axe de mettre la lumière sur les apports

théoriques quant aux différents paradigmes et modèles de la conduite de changement ainsi que

le changement. Dans un deuxième axe, nous étudierons le cas niveau d 2

1. La conduite du changement : paradigmes, modèles et processus

Entre ceux qui prétendent que le changement est un processus planifié et toute son importance. En effet la conduite de changement, selon Autissier et Moutot, 2007) est jectifs : "Méthode consistant à organiser le changement afin de le réussir »1. En outre, la conduite de changement a trois objectifs : au niveau individuel, faire adhérer les collaborateurs au changement, puis transformer les pratiques au niveau groupe en faveur du

1.1. Les paradigmes de conduite du changement

con en cinq à savoir : Le paradigme sociologique, Le paradigme instrumental, Le paradigme managérial, Le paradigme stratégico-organisationnel et Le paradigme expérientiel.

1.1.1. Le paradigme sociologique (les années 50)

Un des leaders de ce courant est Kurt LEWIN 1950 stipule que la levée des résistances aux

1.1.2. Le paradigme instrumental (les années 80-90)

La c

jouent un rôle très important. Kanter a développé la roue du changement en 1992 où il a défini

a formation.

1.1.3. Le paradigme managérial (les années 90)

La conduite de changement connait une capitalisation en interne des compétences et des

outils. En ce sens, Pettigrew(1990) et Kotter (1996) ont critiqué le courant instrumental en montrant que le n mode projet mais en fonction

1http://www.dicodunet.com

2Autissier et al., " De la conduite du changement instrumentalisée au changement agile », Question(s) de

management 2015/2 (n°10), p37-44. DOI 10.3917/qdm.152.0037. 3 continuité de changement et du leadership des managers qui gardent une partie importante de pouvoir.

1.1.4. Le paradigme stratégico-organisationnel (les années 2000)

Pettigrew 1990, Rondeau 2008 Bareil 2004 et Autissier et al. 2012 introduisent la dimension contextuelle des changements. Ainsi, aussi une compétence voire un métier nécessitant un pilotage différencié.

1.1.5. Le paradigme expérientiel (les années 2010)

Armenakis(1999), Autissier et Giraud (2013), développent une vision positive vis-à-vis du

effectué grâce à un développement de la capacité des acteurs à changer via des dispositifs

expérientiels qui font vivre aux intéressés une expérience de changement.

1.2. Les modèles de conduite de changement

Il existe une diversité de modèles révélés par la littérature. Les modèles les plus marquants et

les plus standards généralement adoptés par les entreprises sont soit unidimensionnels soit multidimensionnels.

1.2.1. Les modèles unidimensionnels

C conduite de changement. : rationaliste, du développement organisationnel, politique, psychologique, incrémentiel et interprétatif.

9 Le modèle rationaliste : appelé aussi hiérarchique car les gestionnaires en position

anifier le changement en se basant sur des choix détermination des alternatives, sélection de la meilleure solution, détermination du plan d'implantation du changement, transmission des directives, supervision des changements effectifs).

9 Le modèle du Développement organisationnel : selon Porras et Robertson3" Le

développement organisationnel constitue un ensemble de théories, de valeurs, de stratégies et de techniques basées sur les sciences du comportement visant un changement planifié de

3 Cité par Hafsi et Fabi, 1997.

4 organisationnelle à travers la modification des comportements au travail chez les membres . C

réalisation des changements délibérés et en appliquant les connaissances liées au

comportement humain dans les organisations. Contrairement au modèle précédent, le DO part, il recommande un style de management participatif, afin de minimiser la résistance, formation. Selon Bekhard (1969) il existe certains principes à respecter dans la démarche

DO à savoir : la volonté explicite de la direction, la clarification des objectifs de

groupes plutôt que sur les individus.

9 Le modèle politique : n comme une " arène » politique. Crozier &

Friedberg, Cyert & March et Pfeffer ccent sur le rapport de force et jeux de

pour identifier le pouvoir et stratégie de chacun puis négocier et mobiliser le groupe

influant en faveur du changement," de planification, mais du degré de convergence entre les stratégies des acteurs et les fins du changement »4.

9 Le modèle psychologique : inspiré de la psychologie expliquant le changement individuel,

ce modèle consiste à établir une relation séquentielle entre les croyances, les attitudes, les

intentions et les comportements dans une poe rôle du

1990 : " la capacité de changement d

des normes et un contexte favorisant les apprentissages».

9 Le modèle incrémentiel

fondateurs, les décisions antérieures influencent la prise de décision actuelle et cette

explication du processus de décision face à un environnement ambigu et incertain pousse à

4Soparnot Richard, " L'évaluation des modèles de gestion du changement organisationnel : de la capacité de

gestion du changement à la gestion des capacités de changement », Gestion, 2004/4 Vol. 29, p. 31-42.

5 émerger progressivement la stratégie. " La situation nouvelle est modelée sur la situation »5

9 Le modèle interprétatif sens » car " la

conduite du changement est fondée sur la production de sens par les dirigeants ». En plus, environnement à travers des " interactions sociales » ainsi que sur le processus de la prise

de décision des dirigeants qui demeurent influencés par leur perception cognitive ou

symbolique.

1.2.2. Les modèles multidimensionnels

Ce sont des modèles qui étudient le processus de changement dans une vision plus globale en

évoquant une pluralité de facettes.

Pichault 2009, dans son modèle à 5 forces, regroupe cinq dimensions qui peuvent affecter le processus de changement, tout en faisant appel au modèle multidimensionnel de Pettigrew, qui analyse le changement en fonction de trois variables que sont le contexte, le contenu et le processus : " Tant que nous considérons le changement comme non historique, non contextuel, non processuel, que nous continuerons à traiter le programme de changement séparé du contexte immédiat ou lointain, alors nous continuerons à développer des théories descriptives du changement 6. s re différentes causes pouvant influencer le changement que ce soit au niveau interne ou externe.

1.3. Le processus de conduite du changement

Selon Autissier et Moutot : " La conduite de changement se matérialise par la réalisation communication et plan de formation) et de pilotage du changement ».

5 Idem

6A. Pettigrew 1985, par Autissier D. et al.Conduite du changement : concepts clés, (2010), Dunod

6

1.3.1. Le diagnostic

Quelque soit le modèle de conduite du changement adopté, les au le fait que le diagnostic constitue la première étape du processus de conduite du changement.

Kotter et Schlesinger 19837

la culture existante et ses fondements. Pour Autissier, le diagnostic consiste à cadrer le

plus adéquate en conséquence : " du changement en

En effet la note de cadrage consiste à déterminer les raisons du changement, ses objectifs, les

constats définissants le changement, les résultats attendus en termes de gains et de risques, et

une cartographie des acteurs touchés par le changement. Suite au dimensionnement qui consiste à mesurer la profondeur (intensité du changement) et sa largeur ( . On choisit la configuration de conduite de changement : Figure adaptée sur les configurations Autissier9

7 Cité par AsmaeHoumid Bennani : la conduite du changement organisationnel : facteur clé du succès des projet

de transformation-ème numéro 2016.

8Autissier D., Moutot J-M., Méthode de conduite du changement, 2007,Dunod

9Autissier D., Moutot J-M., Méthode de conduite du changement, 2007, Dunod

Configuration

intégration

L et P > 75

Configuration

déploiement

50 < L et P < 75

Configuration

Soutien

(L et P =< 50)

ͻDésignation d'une équipe

responsable de communication, de formation et d'accompagnement.

ͻEn plus de communication et

formation il faut un chef de projet responsable aussi de l'accompagnement

ͻLa conduite de changement ne

sera que de la communication et la formation 7

1.3.2. Accompagnement du changement

axes communication et formation constituent des leviers importants. Pour Bateson (1972) : communiquer " des mots un simulacre de la réalité». En effet, par le changement, de plus, une mauvaise communication aura comme incident une mauvaise compréhension, non adhésion et une grande réticence. - La formation consiste à accompagner les utilisateurs du nouvel outil. Avant de prévoir la forme de formation, il est

Individuel Collectif

Interactif Tutorat-coaching Formation en salle

Non interactif e-Learning Aide en ligne

Les styles pédagogiques10

1.3.3. Pilotage du changement

Le cycle pilotage du changement consiste essentiellement en la gestion de résistance ainsi que - La gestion de résistance : Le ujours apprécié par les acteurs. Souvent, il existe de la résistance er. Selon Dolan et al, 1996 : la résistance au changement est "

transformation est évoquée et représente une attitude négative adoptée par les employés

lorsque des modifications sont introduites dans le cycle normal de travail ».Autrement dit, il

10Autissier D., Moutot J-M., Méthode de conduite du changement, 2007, Dunod

8 travail, qui vise entraver le changement. Carton, 2004 distingue quatre formes11 de résistance :

9 : la forme la plus rationnelle fondée sur des arguments négociables,

9 adhérents hypocrites »12,

9 La révolte : la forme la plus agressive qui peut faire appel au pouvoir,

9 Le sabotage : forme située entre révolte et argumentation, les réfractaire font appel à des

faits réels pour contourner le changement. : la première consiste à établir une cartographie en fonction de position vis-à- :

Faible fort

Pouvoir

Faible Effort minimal A garder informés

Fort A garder satisfaits Acteurs clés à privilégier

Pouvoir / intérêt adapté Autissier 2007.

Et la deuxième consiste à

les plus appropriées : " Communication et éducation, soutien et simplification, négociation et

accord, implication et participation, et manipulation »13. - Evaluation du changement : Pour évaluer le changement nous nous sommes basés sur le modèle " ICAP Moutot, 2007, qui consiste à calculer 4 taux : " lieu, selon le score obtenu, à un des quatre niveaux. 11 professionnel, 2004. Village mondial.

12 Une appellation par nos soins pour désigner des réfractai

détournent le changement.

13Kotter et Schlesinger (1979) : http://www.strategie-aims.com

14Autissier D., Moutot J-M., Méthode de conduite du changement, 2007,Dunod

9

2. Cadre méthodologique

La présente section est structurée en trois points. Le premier consiste à étudier la

cas à savoir le cas ICQ) (AFSe), et le 2.1. : " une enquête empirique qui étudie un phénomène

contemporain dans son contexte de vie réelle, où les limites entre le phénomène et le contexte

utilisées ». Lessard- particulièrement ouvert aux caractéristiques du monde réel. " une technique particulière de cueillette, de mise en forme et de

cherche à rendre compte du caractère évolutif et complexe des phénomènes concernant un

système social comportant ses propres dynamiques » il continue en 1997 : "

découvrir comment se manifestent et évoluent les phénomènes auxquels le chercheur

cas : études de cas uniques et études de cas multiples. enrichir la théorie. Cette technique nécessite une analyse approfondie des diverses facettes afin de saisir la dynamique particulière de cette situation.

Quant à la deuxième catégorie, elle " consiste à identifier des phénomènes récurrents parmi

un certain nombre de situations » Collerette 1997 p 84. -catégories holistique et enchâssé ce qui don : étude de cas unique holistique (une 10

chaque cas) et étude de cas multiple enchâssée (chaque cas comprend plusieurs unités

Enfin, pour l, il existe une pluralité de propositions.

Une des plus synthétique est celle avancée par Collerette (1997) qui, en se référant à plusieurs

auteurs, distingue trois étapes : : inspiré des composantes de la recherche qualitative bien faite (Mucchielli 1991c), Yin 1984 juge que le plan de recherche doit comporter : " une interpréter les observations » : pour respecter le principe de : " des documents, des simulation »15. quant à la mise en forme le cas, Huberman et Miles 1991, distinguent : selon Yin 1984, on peut recourir à la stratégie inductive qui consiste à

induire un modèle théorique à partir des phénomènes répétitifs, ou à la stratégie déductive

qui consiste à se baser sur des propositions théoriques à vérifier. 2.2.

Axa France Service (AFSe)

de la valeur pour le groupe Axa France, à travers la conception des solutions en matière de processus et de technologie, elle accompagne leur mise en place et garantit du service au client.

15Cité par Wacheux Frédéric dans son ouvrage de " Méthodes qualitatives et recherche en gestion », Economica,

1996. Page 192. Révélé par ELABBADI Bouchra dans son document pédagogique.

11

ICQ, " le »16, elle est une équipe

transversale de 42 personnes de profil Responsables Méthodes Qualité et Consultants

Méthodes Qualité ayant pour objectifs :

9 méthodologique, sécuriser les projets, faciliter leur avancement et alerter sur les risques et problèmes) 9

9 De contribuer aux changements culturels.

Dans une politique de développement du collaboratif et du transversal, Axa amis en place un réseau social interne " One », qui est déployé au niveau groupe et plus s, en plus de capitaliser toutes les

informations en un seul endroit. Il est à la fois un espace collaboratif, un espace de stockage et

fonctionnalités supplémentaires à savoir, les communautés, les blogues, les wikis, les forums

de discuss nommée " communauté ICQ » qui regroupe 20 membres orientés projet ou qualité.

nouveau réseau social interne et la création de la nouvelle communauté constituent des

2.3. Outils de

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