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République Algérienne Démocratique et Populaire Ministère de L'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université ABOU-BAKR BELKAID- Tlemcen

Faculté des Sciences Economiques, Commerciales et Sciences de Gestion

Thèse de Doctorat en Sciences Economiques

Option : Management

Impact de nvironnement et

modes organisationnels : cas de ntreprise algérienne

Présentée par :

Mme BENAMMAR

Née BEDJAOUI Hafida

Sous la Direction du :

Pr. BENDIABDELLAH Abdeslem

Directeur de Recherche en Management

Membres du jury :

Président

Encadreur

Examinateur

Examinateur

Examinateur

Examinateur

Pr DERBAL Abdelkader

Pr BENDIABDELLAH Abdeslem

PrBENBOUZIANE Mohammed

PrYOUCEFI Rachid

Dr TABTI Habib

Dr CHELIL ABDELLATIF

Université d'Oran

Université de Tlemcen

Université Tlemcen

Université Mostaganem

Université de Mascara

Université de Tlemcen

SOMMAIRE :

Introduction générale

1- La problématique de la recherche

2- La méthodologie de la recherche

3- Le choix de la problématique

4- La pertinence de la recherche

5- La structuration de l'Ġtude

1- La revue critique de la littérature

2- La position de la ǀariable structure au sein de l'entreprise

3- Définition du concept de structure

Section 2 : le design-organisationnel

1- La spécialisation du travail

2- La rĠpartition de l'autoritĠ

3- La décentralisation des décisions

4- La coordination des actions

Section 3 : les différentes formes structurelles

1- La présentation traditionnelle

2- La typologie de R.Likert

3- La typologie de H.Mintzberg

4- La typologie de W.G.Ouchi et A.M.Jaeger

5- Les principes de structuration au sein des différentes écoles.

Section 4 ͗ les dĠterminants des structures d'entreprise

1- L'edžplication par la stratĠgie

2- Les variables internes

3- Les variables externes

Conclusion

Chapitre 2 ͗ L'Ġǀaluation des structures d'entreprise

Section 1 ͗ l'Ġǀaluation directe

1- L'Ġǀaluation en termes de performance

Section 2 ͗ l'Ġǀaluation indirecte

1- Les critères de L.Veldrines

2- Les critères de K.Knight

3- Les critères selon H.I.Ansoff et R.G. Brandenburg

Section 3 : les grilles comparatives des formes structurelles

1- Les modèles généraux

2- Les modèles focalisés

Conclusion

Section 1 : le concept d'enǀironnement en sciences de gestion

1- Les composantes de l'enǀironnement

Section 2 : la veille environnementale

1- La notion de veille environnementale

2- Les typologies de la veille environnementale

3- Les déterminants de la veille environnementale

environnement

1- L'Ġcologie des populations d'organisation

2- La dépendance sur les ressources

Section 1 : les résultats des différents travaux

1- Les travaux de Burns et Stalker

2- Les travaux de Lawrence et Lorsch

Section 2 : les structures face à la diversité des activités

1- L'instauration d'une diǀision du traǀail de plus en plus compledže

2- Les limites des modes de coordination classiques

3- La spirale bureaucratique

Section 3 ͗ les structures face ă l'incertitude et ă l'instabilitĠ

1- La stratégie et le traitement de l'incertitude

2- L'impact de l'ĠǀolutiǀitĠ sur les mĠthodes et structures

Section 4 ͗ l'adaptation des structures ă la compledžitĠ

1- L'approche de J.Galbraith

2- L'Ġǀolution des latitudes d'action

Section 5 : les nouvelles structures

1- Les structures agiles

2- L'organisation ǀirtuelle

3- La structure en réseaux

Chapitre 5 : Etude empirique

Section 1 ͗ la mĠthodologie de l'Ġtude

1- Les objectifs de l'Ġtude

2- Les techniques utilisées

5- L'estimation de la ǀaliditĠ du construit

Section 2 ͗ l'Ġpuration des Ġchelles de mesure

1- La construction de l'Ġchelle de mesure

2- La mesure de la fiabilité des différents construits

3- La mesure de la validité des différents construits

Section 3 ͗ l'analyse des rĠsultats

1- La variable indépendante environnement

2- La variable modératrice structure organisationnelle flexible

3- La variable modératrice décentralisation du pouvoir décisionnel

4- La structure la mieux adaptĠe ă l'enǀironnement actuel

5- Le test des hypothèses

Conclusion générale

la différenciation des produits que des coûts, la vie des entreprises est de plus en plus mouvementée.

Phase de récession ou de croissance rapide, fusions, absorptions, liquidations forment un long cortège

d'Ġǀènements qui ponctuent souvent de façon brutale la vie des organisations.

L'entreprise est constamment obligĠe de se remettre en cause, d'inǀenter non seulement de nouǀeaudž

produits mais surtout de mettre en place de nouveaux comportements organisationnels adaptés aux

La compétitivité des entreprises constitue en période de crise économique, une exigence fondamentale

pour leur survie. Cette recherche de la compétitivité passe nécessairement par une prise en compte de

facteurs influent en effet sur son efficacité.

L'incertitude croissante de l'enǀironnement, la compledžification des technologies, l'Ġǀolution des

indispensable.

Accorder de l'importance ă la ǀariable structure, c'est lui donner la place de ǀariable majeure du

fonctionnement de l'entreprise. Cette place n'est pas celle d'une ǀariable simplement dĠpendante, et de

opérationnaliser les décisions stratégiques qui orientent le destin de la firme, mais également variable

à un environnement en perpétuel changement.

En effet, les circonstances actuelles que vivent la plupart des entreprises rendent la gestion des

structures encore plus vitale et plus délicate que jamais. laquelle les structures ont un rôle majeur à jouer.

Effectivement, de nombreuses entreprises ont à faire face à une concurrence accrue, une évolution

technologique accélérée, des changements inattendus des désirs des consommateurs et de leur

environnement institutionnel et règlementaire.

Les conditions de succès de telles entreprises et la façon judicieuse de conduire ces transformations

radicales dĠpendent de la ǀolontĠ de l'entreprise d'opĠrer des changements, de sa capacité à concevoir

hiérarchiques.

Cependant, le défi de la revitalisation ne peut se relever en se fondant uniquement sur de nouveaux

types de comportements : les agents du changement doivent être capables de bâtir de nouveaux modes

d'organisation compatibles aǀec leurs projets et susceptibles d'assurer des effets durables ă la

revitalisation.

Les structures d'une entreprise constituent l'une des premiğres manifestations de son identité, un de

ses éléments les plus visibles et les plus stables en dehors des aspects physiques et matériels. A ce titre,

elles sont l'un des points d'entrĠe les plus accessibles et immĠdiats de l'analyse du fonctionnement de

elles pèsent de tout leur poids sur le processus de formation et de formulation de la stratégie. Le choix

de la stratégie est en effet fortement prĠdĠterminĠ par les structures internes de l'entreprise en

distribution du pouvoir.

Le rôle ambivalent des structures doit être gardé présent ă l'esprit : gérer les structures ne doit pas

quasi-permanence des structures ou des modes d'organisation : face à cette accélération, les équilibres

doute plus fréquentes.

Dans les circonstances actuelles, il est nĠcessaire d'apprendre ă gĠrer la turbulence et cela ne peut ġtre

fiction que des réalités ͗ une entreprise, au moins ă partir d'une certaine taille, n'a pas une structure

seule culture.

De ce fait, la gestion de la diversité devient de plus en plus cruciale au fur et à mesure que les

stratĠgies poursuiǀies s'affinent pour faire face ă un enǀironnement de plus en plus compledže et

incertain.

A moins d'opter pour une stratĠgie de recentrage ou une organisation conglomĠrale pour rĠduire ou

doit de plus en plus faire preuve de multiples capacités et être capable de développer des

comportements différenciés selon les caractéristiques environnementales.

L'uniformitĠ des schĠmas organisationnels devient un handicap lorsque le succès dépend de cette

capacité à répondre spécifiquement à des demandes diversifiées. Or, gérer la différenciation structurelle

est un défi difficile à relever sans un minimum de planification organisationnelle. modèle simple de gestion.

Il ne s'agit pas de ramener tout le fonctionnement de l'entreprise ă des problğmes de structures et de

des facteurs qui influencent la performance finale. Des structures ne peuvent à elles seules engendrer

des comportements appropriés si les personnels ne possèdent pas les compétences requises. Elles ne

entreprise forme un ensemble complexe de variables inter-reliées qui doit être maintenu dans un état

connaissance de ce positionnement et de ce réseau de relations.

Plus gĠnĠralement, l'Ġǀolution des formes organisationnelles est reliĠe ă l'Ġǀolution des thĠories du

aux pratiques managériales qui doivent leur correspondre et aux performances attendues si ces

R.E.Miles et C.C. Snow1 résument ainsi les liens entre les théories de gestion et les modèles

correspondent les organisations centralisées et pyramidales traditionnelles, sans vraiment contester ce

1R.E.MilesΘC.C.Snow ͞organizationel strategy, structure and process » Mac.Graw Hill.1978

principe, le mouǀement des relations humaines met en Ġǀidence l'importance des besoins sociaudž et

ressources inexploitées,

sont au contraire que des rationalisations à postériori du succès de ces dernières, il apparait que les

contraintes plus ou moins élevés. Cette relation importe tant pour la compréhension du fonctionnement

structures organisationnelles sont appelées à remplir diverses fonctions : contrôle, intégration, gestion

des relations externes, facilitation de la motivation et de la créativité, maintien de la flexibilité et de la

capacitĠ d'adaptation de l'entreprise ă un enǀironnement de plus en plus complexe et incertain. Ce

dans les modes organisationnels des entreprises, la structure organisationnelle de type hiérarchisée et

centralisée laisse de plus en plus la place à une structure plus flexible et que ce choix est fait par

l'entreprise sous les edžigences d'un enǀironnement de plus en plus compledže.

II- LA PROBLEMATIQUE DE LA RECHERCHE :

Dès lors notre problématique est axée sur le questionnement central suivant : edžigences d'un enǀironnement en perpĠtuel changement edžigeant des structures organisationnelles flexibles avec une décentralisation en matière de pouvoir de décision ? De cette question centrale découle un certain nombre d'interrogations à savoir : pour répondre aux exigences environnementales ? -Quels sont les facteurs qui influencent la définition des structures organisationnelles ? -Quelles sont les contraintes environnementales qui conditionnent le développement et parfois mġme la surǀie de l'entreprise ? mieux aux exigences de son environnement ?

Pour tenter de répondre à ces interrogations nous avons établi les hypothèses suivantes :

1ère hypothèse : les structures organisationnelles adoptées par les entreprises sont en phase avec

3ème hypothèse ͗ la mise en place d'une structure organisationnelle efficace nĠcessite la

dĠlĠgation du pouǀoir au sein de l'entreprise.

III-LA METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE :

nouvelles mutations économiques et du manque de maturité managériale. Cette entreprise éprouve de

grandes difficultĠs ă apporter des rĠponses adaptĠes audž nouǀelles edžigences de gestion ă l'ğre de

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