[PDF] Supply Chain Magazine 85 - POUR VOS APPELS DOFFRE

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N°85SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2014

32POUR VOS APPELS D"OFFRE

C'est sans conteste la vertu dont veulent se parer tous les prestataires logistiques. L'agilité, c'est-à-dire la capacité à pouvoir s'adapter en permanence aux évolutions des flux, de la manière la plus efficace possible, permet de gagner la confiance de son client et d'envisager une relation dans la durée. Si les prestataires ont différentes cordes à leurs arcs pour trouver le chemin de l'agilité, il apparaît que le rôle du " facteur humain » est prépondérant.3 PL,

Les multiplesressorts de l"agilité

R

éceptionner les marchan-

dises, les stocker, préparer des commandes, les expé- dier dans les délais impar- tis, tel est le lot quotidien des prestataires logistiques (ou 3PL, pour Third Party Logistics). Sur le marché français, très concurrentiel comme en témoignent les 150 presta- taires répertoriés cette année dansnotre panorama (voir page 56 à 63), les différences sur les coûts d'unité d'oeuvre lors des appels d'offres res- tent très souvent minimes, surtout entre les grands prestataires. Consé- quence : si la productivité demeure

évidemment un critère très important,

c'est l'agilité qui devient plus que jamais le Graal que chaque 3PL se doit d'atteindre pour arriver à se différen- cier et répondre le plus finement pos- sible aux besoins de ses clients. De quoi s'agit-il ? De la capacité à être proactif, à se remettre en question en permanence, à anticiper les évolutions et à prendre en compte les signaux faibles envoyés par les clients et les marchés. " Il faut pouvoir varier les moyens en hommes et en matériel en fonction des variations d'activité de nos clients »précise Eric Sarrat, PDG de GT Logistics, qui considère ce concept d'agilité comme un nouveau facteur de pérennité.

Bien gérer ses équipes

Comment cela se traduit-il dans les

faits et comment évaluer le degré d'agilité ou de flexibilité d'un presta-©L ÉZ -A RTS

Bâtiment Conhexa

JUIN 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N°8533

taire avant de l'avoir réellement vu à l'oeuvre ? Comme on peut le constater dans les nombreuses interviews qui illustrent ce dossier, tous les presta- taires n'ont pas forcément la même boîte à outils, ni les mêmes leviers à actionner. L'agilité peut en effet être déclinée suivant de nombreux plans : sociaux, commerciaux, managériaux, organisationnels, culturels ou infor- matiques. Evidemment, l'essence même de l'activité opérationnelle d'un pres- tataire logistique est de bien savoir for- mer et gérer ses équipes, dans un bon climat social. L'expertise et l'innova- tion dans ce domaine peut être plus ou moins poussée selon les cas, notam- ment en matière d'organisation du tra- vail (CDI, CDI en temps partiel annua- lisé, CDD banque du temps, contrats

VSD, intérim). Même chose en ce qui

concerne la reprise de personnel, dans le cas d'une externalisation. La méthode d'intégration des personnes dans la société, la compatibilité des cultures d'entreprises, font partie le cas échéant des critères importants à prendre en compte (voir interview de Jean-Chris- tophe Machet page 40).

Former pour rendre autonome

La formation, y compris celle des inté-

rimaires, est également un sujet majeur. Chez certains grands presta- taires, l'agilité s'apprend aussi dans les campus et les universités internes. Chez

GT Logistics, l'accompagnement des

salariés par des formations (pro- gramme de management opérationnel participatif " Envol ») est vu comme un moyen de " libérer la créativité de cha- cun et la prise d'autonomie »et de favoriser la culture du changement.

C'est une philosophie analogue que

l'on retrouve chez Stef avec son projet " Maîtrise des savoirs fondamentaux », lancé depuis 2010, et ses parcours de promotion interne avec détection des collaborateurs " à potentiel » (voir page 45). L'idée que ce sont avant tout les gens qui font la performance et la qualité d'un prestataire fait son che- min. Le développement des compé- tences des collaborateurs, le renforce- ment des ressources managériales internes prennent d'autant plus d'im- portance que désormais de très nom- breux 3PL se sont lancés dans des pro-jets ambitieux d'amélioration continue et de démarche qualité. La gestion du personnel n'est pas cantonnée à l'as- pect opérationnel (adapter les effectifs dans les entrepôts en fonction des volumes qui peuvent varier du jour au lendemain) mais revêt aussi une dimen- sion stratégique. Certains emploient désormais le terme à la mode de " ges- tion des talents », comme Daher, qui vient d'embaucher une Responsable de la gestion des " compétences, des talents et de l'excellence humaine » (voir interview de Didier Kayat page

48), ou encore GT Logistics qui va

jusqu'à imaginer une " Direction des

Richesses Humaines ». Quant aux

mécanismes de motivation et d'inté- ressement, ils ne sont pas réservés uni- quement aux grands groupes, comme en témoigne le prestataire régional

Inter Logistic, qui verse à ses salariés

20% de ses résultats annuels, en plus

d'une prime mensuelle de qualité (voir interview de Frédéric Réveillé page 46).

Le levier mutualisation

D'un point de vue plus tactique et

opérationnel, l'agilité peut être ren- forcée par la mutualisation de plu- sieurs clients dans un même entrepôt, ce qui peut permettre notamment de lisser le phénomène de saisonnalité, et d'attribuer à la demande des capaci- tés supplémentaires (ou de les réduire) en fonction des variations de volumé- tries de ses clients. Ce modèle multi- client, initié par des acteurs comme

FM Logistic, est aujourd'hui très

répandu. La version plus avancée est le " pooling », qui s'étend à la partie transport en mutualisant entre plu- sieurs clients des camions complets vers des destinations communes. " Le pooling, la volonté de mutualiser, est l'essence même de notre stratégie de développer une activité logistique connexe à nos hubs transport pour plusieurs clients, et créer ainsi de la valeur dans l'organisation de leurs flux en combinant dans une offre inté- grée le transport et la logistique », nous confie par exemple Vincent

Hahn, Directeur commercial et Logis-

tique de Dachser France. D'autres cherchent le plus possible à concen- trer leurs activités dans certaines zones géographiques bien délimitées

A suivre dansce dossier

Page 37

Point de vue

d'Egbert Maagd,

Président de

Rhenus Logistics

France

Page 38

Interview de

Laurent Parat,

Directeur Général

de Geodis Logistics

Page 40

Interview de

Jean-Christophe

Machet,

PDG de FM Logistic

Page 42

Interview de

Luc Nadal,

DG et Président

du Directoire de Gefco

Page 45

Point de vue de

Céline Liégent,

DRH de Stef Logistique

Page 46

Interview de

Frédéric Réveillé,

PDG d'Inter Logistic

Page 48

Interview de

Didier Kayat,

DG de Daher

Page 50

Ces prestataires qui s'inspirent de

l'industrie

Page 55

Le Top 150 3PL de Supply Chain

Magazine

Page 64

L'étude 3PL Capgemini donne

la parole aux utilisateurs

N°85SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 201434

POUR VOS APPELS D"OFFRE

pour avoir la possibilité de faire des transferts d'effectifs et de moyens d'un site à l'autre afin de gérer au mieux, et de la manière la plus éco- nomique possible, les pics et les creux d'activité de leurs clients. DHL Supply

Chain les appelle des " campus », Rhe-

nus Logistics préfère parler de " clus- ters » (voir encadré page 37).

Stratégies d'organisation

L'organisation générale d'un 3PL peut

également être un facteur de souplesse,

de réactivité et d'agilité. " Notre groupe reste constitué de PME indépen- dantes (Optilog, MPS, ARC, Opti-Aus- tral), avec chacune leurs entrepôts, leurs sites, leur management. Si certaines fonctions sont mutualisées, comme les achats, la négociation transporteurs, les emballages, la sous-traitance ou l'infor- matique, nous avons fait le choix de conserver cette vraie relation intuitu personae entre les clients et leurs

équipes », précise Patrick Foillard, PDG

d'Optilog. Ce prestataire s'appuie aussi en interne sur une équipe polyvalente mobile de préparateurs triés sur le volet et capables d'intervenir sur les diffé-rents sites en cas de pointes d'activi- tés. L'idée derrière ces unités de mana- gement à taille humaine est de gagner en autonomie, d'accélérer le cycle de décision en réduisant le nombre de strates hiérarchiques à consulter pour réagir le plus rapidement possible en cas d'aléas ou de changements dans l'activité d'un client. Dans les grands groupes internationaux, la mise en place d'organisations matricielles comme chez Gefco (voir interview de

Luc Nadal page 42), avec des entités

par pays soutenues par des équipes métier au niveau groupe, répond éga- lement à cette recherche d'une plus grande proximité opérationnelle.

Obligation de résultat

ou de moyens ?

La complexité croissante des Supply

Chains pousse aussi les 3PL à devenir

forces de proposition en productivité, efficacité, réactivité. Chez ID Logistics par exemple, la proportion de cadresquotesdbs_dbs29.pdfusesText_35

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