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Université Hassan II, Casablanca

Ecole Supérieure de Technologie

Laboratoire de recherche LAREMO

3ème Edition du Colloque International de LAREMO

Du changement de la culture à la culture du changement: quelles mutations ?

Touria Neggady Alami et Latifa Fahssis

Enseignants chercheurs Université Hassan II, Casablanca

Touria Neggady Alami

Latifa Fahssis

Enseignants chercheurs Université Hassan II, Casablanca Du changement de la culture à la culture du changement quelle mutation?

RESUME

Le thème du changement organisationnel a été, depuis plusieurs années, au ...à—" du débat sur les

théories du management. Cependant ...ǯ‡•- la problématique de la résistance au changement, par Žǯƒ...-‹‘

sur la culture, qui a suscité le plus de débat dans les publications scientifiques. Par contre la question de la

durabilité du changement et son appropriation par les acteurs a été très peu traitée. Dans le cadre de cet

article, nous allons traiter la thématique de Žǯƒ"""‘""‹ƒ-‹‘ du changement par le biais de la culture de la

durabilité du changement. Cette dernière se base sur certains principes tels que : le changement de

les conflits †ǯ‹-±"²- la lutte pour le pouvoir, les stéréotypes et les ""±Œ—‰±•ǥ

communication, -la formation et Žǯƒ"""‡-‹••ƒ‰‡ǡ -la participation à Žǯ±Žƒ"‘"ƒ-‹‘ des projets, -la consultation, -Žǯ±Žƒ"‘"ƒ-‹‘ collective des nouvelles valeurs organisationnelles.

La culture du changement sera donc introduite par la mobilisation des acteurs et leur ad-hésion au

changement quel que soit son contenu, son contexte et son processus.

ABSTRACT

"The more habits a man allows himself to form, the less free and independent he becomes." Kant

For several years, the theme of organizational change has been at the heart of the debate on man-agement

theories. However, it is the problem of resistance to change, through acting on culture, which has generated more debates in academic literature.

On the other hand, the question of the sustainability of change and its appropriation by the actors has not

been explored fully. In the context of this paper, we will deal with the theme of the appropriation of

change through the culture of change sustainability. The latter is based on certain principles such as: the

change of some managerial paradigms, the existence of comfort zones, the presence of limiting beliefs,

conflicts of interest, the struggle for power, stereotypes and prejudices ... We then propose to study the culture of change using tools such as : - Communication, - training and learning, - participation in the elaboration of projects, - consultation, - collective elaboration of new organizational values. - The culture of change will therefore be introduced by the mobilization of actors and their commitment to change regardless of its content, context and process. Key words: Organizational change, corporate culture, sustainability of change, managerial practices, the psychological process of change.

"Les espèces qui survivent ne sont pas les plus fortes, ni même les plus intelligentes. ce sont celles

qui s'adaptent aux changements. » C. Darwin 2 LA CULTURE ǯB42023 OUTIL DE CONDUITE DU CHANGEMENT

Le changement organisationnel est au ...à—" des préoccupations aussi bien des professionnels

que des académiciens. Il •ǯ‡•- exacerbé et accéléré depuis quelques décennies et plus

précisément la deuxième moitié du XXème siècle. Cette époque est marquée par des

lǯ‡-"‡""‹•‡ (politique, économique, socioculturel, technologique et légal). La mondialisation, et

profondément cette étape de lǯŠ‹•-‘‹"‡ des affaires, des organisations voire de Žǯhumanité.

ǯ‘"‰ƒ‹•ƒ-‹‘ est depuis considérée comme un sous-système, une composante †ǯ— grand

système sur lequel elle est ouverte et avec lequel elle échange des influences. Le

changement organisationnel ǯ‡•- donc plus considéré comme des situations exceptionnelles

passagères ou transitoires, mais bel et bien comme des situations récurrentes et de plus en plus

structurelles “—ǯ‹Ž faut étudier et gérer. Le changement organisationnel est un phénomène polymorphe, pour mieux le comprendre,

essentiellement sous cet angle pour entamer une réflexion à propos de sa gestion à savoir au lieu

de changer la culture pour assurer †ǯ—‡ façon efficace un changement nous empruntons la

piste †ǯ‹•-ƒ—"‡" une culture du changement pour assurer son appropriation à long terme par les

collaborateurs.

Le but de cet article est donc de partager quelques réflexions sur la culture †ǯ‡-"‡""‹•‡ dans le

contexte du changement organisationnel.

Pour y parvenir nous allons †ǯƒ"‘"† étudier les concepts de base de cette étude culture et

changement, ensuite nous discuterons le changement de la culture comme moyen de facilitation du changement organisationnel et nous présenterons en fin les possibilités de la

co-construction †ǯ—‡ culture du changement comme moyen de socialiser les collaborateurs

avec les changements organisationnels qui loin †ǯ²-"‡ conjoncturels ils deviennent structurels

Le changement est une réalité omniprésente. En effet, rien ǯ‡•- aussi constant que le

changement. Il correspond à une ou des modifications ou transformations qui •ǯ‘"°"‡- au sein

face à Žǯ‹•-ƒ"‹Ž‹-± et au développement de leurs environnements aussi bien interne “—ǯexterne.

Le changement est souvent considéré comme un facteur de déstabilisation, de perturbation,

dans certains cas garantissant un équilibre pour garantir leur compétitivité et leur pérennité.

De quoi sǯƒ‰‹-t-il ?

I. LES APPROCHES DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

Le changement est un phénomène inhérent à Žǯ±˜‘Ž—-‹‘ de Žǯhumanité. Il est le mobile qui a

Le " changement » correspond à une modification qui •ǯ‘"°"‡ au sein †ǯ—‡ organisation. Il

désigne la démarche qui accompagne la vie de toute organisation face à Žǯ‹•-ƒ"‹Ž‹-± et au

développement de son environnement. Le changement •ǯ‘"°"‡ dans les organisations à travers

leur système de décisions notamment les décisions stratégiques.

La littérature regorge de définitions et †ǯƒ"""‘...Š‡• du changement (Van de Ven et Poole 1995)1

données par des chercheurs, des professionnels et des consultants de tous azimuts: en

1 Van de Ven, A.H. et Poole, M.S. (1995). Explaining Development and Change in Organizations.

Academy of Management Review, July, no. 3, 510-540. 3 Céline Bareil (1999)2 . Dans le cadre de cet article nous retiendrons quelques-unes qui sont directement en relation avec notre sujet à savoir changement et culture.

Sans aller très loin dans ŽǯŠ‹•-oire nous aborderons donc le changement selon ses différentes

approches.

1. ǯ approche contengentielle

Depuis le début des années 90 les fréquentes perturbations des environnements de Žǯ‡-"‡""‹•‡

ont suscité Žǯ‹-±"²- des chercheurs dans le domaine du management. Burns et Stalker (1961)3 , Emery et Trist (1965)4 , Lawrence et Lorsch (1967)5 ont mené des

lǯ‡-"‡""‹•‡ǡ sa structure et sur son innovation. ǯƒ—-"‡•ǡ tels que Drucker (1969)6 ou Toffler1981

présence a exigé la conception des outils stratégiques †ǯ‘ù le développement du management

stratégique en remplacement de la planification d'entreprise (Ansoff et al. 19938) .

2. ǯƒ"""‘...Š‡ ethnocentrique ou humaine du changement

dans le processus du changement. Les acteurs tels que les employés, le syndicat et toutes les

personnes pouvant l'aider à établir un diagnostic valide de la situation (Bareil, 1999)9p 173. Ceci

implique que le gestionnaire soit à l'écoute et sollicite les réactions de ses employés. Le

gestionnaire du changement doit tenir compte des points de vue des collaborateurs concernés

par le changement du fait “—ǯ‹Ž• doivent par la suite Žǯ‹-±‰"‡" dans leurs connaissances et

Cette perspective a été négligée dans les études sur le changement et la conduite du

changement. Selon Weisbord (1987)10, un diagnostic qui mène à l'action devrait inclure ceux qui

auront à agir et à changer leurs attitudes et sentiments étant critiques au processus de changement.

3. ǯƒ"""‘...Š‡ comportementale du changement

Le changement peut également être étudié, selon le comportement adopté : conduit-dirigé,

spontané ou bien encore planifié (typologie de H. Mintzberg)11. Mais il peut aussi être appréhendé selon sa nature : changement radical ou changement incrémental, changement

sein de Žǯ‡-"‡""‹•‡ “—ǯ‹Ž •ǯƒ‰‹••‡ des décisions stratégiques, tactiques ou opérationnelles

(typologie de I. Ansoff)12. On ne peut †ǯƒ‹ŽŽ‡—"• envisager un changement stratégique sans “—ǯ‹Ž

à savoir : le changement politique, économique, socioculturel, technologique, écologique ou légal.

Le changement peut être appréhendé selon ses caractéristiques : marginal ou majeur, imposé ou

4. ǯƒ"""‘...Š‡ contextuelle du changement

2Céline Bareil, (1999) modèle diagnostique des phases de préoccupations : une approche utile dans la gestion des changements, interactions

vol. 3, no 1 et 2, printempsautomne 1999 3Burns et Stalker, (1961) the Management of Innovation London Tavistock 4Emery F.E et Trist E.L, (1965)la trame causale de lenvironnement des organisations, Sociologie du Travail 1964, n°4,pp 337-350 5 LAWRENCE, P. R., et LORSCH, J. W., Adapter les structures de lentreprise : intégration ou différenciation, Paris, Éditions dOrganisation,

(1967) 1989 6Lawrence et Lorsch, ibid 7Toffler.A (1981), The Third Wave.Bantam books. NewYork

8Ansoff, H.I et Sullivan, P.A.(1993) Empirical for a paradigmatic theory of strategic success behavior of environment serving organization,

International Review of Strategic Management. Vol 4, pp.173-203

9 Bareil, C. et Savoie, A. (1999). Comprendre et mieux gérer les individus en situation de changement organisationnel. Gestion - revue

internationale de gestion (Numéro spécial sur la transformation des organisations), vol. 24, no. 3, 86-94. 10 Weisbord, M.R. (1987). Productive Workplaces : organizing and managing for dignity, meaning, and communit. San Francisco : Jossey-

Bass. 11Mintzberg, .H WESTLEY,F. (1992), " cycle of organizational change, Strategic Management Journal, n° spacial, pp39-59 12 I. Ansoff op.cit p.3

4

Dans ce sens, Pettigrew (1997)13 décrit le changement comme un processus contextuel et dépend

de trois concepts : le contenu du changement, le contexte (interne et externe) et le processus

†ǯƒ...-‹‘ entre les différents acteurs. Selon cet auteur, contexte et action sont liés. Le contexte

ǯ‡•- pas seulement un environnement stimulant mais un système imbriqué de structures et de

processus façonnés par les interprétations subjectives des acteurs qui perçoivent, appréhendent,

apprennent et se rappellent. (Pettigrew,1990)14

5. ǯƒ"""‘...Š‡ sociologique du changement

Pour le sociologue P. Bernoux15 le changement ne peut avoir lieu “—ǯ partir du moment où

Žǯƒ...-‡—" lui donne un sens et que Žǯ‹•-‹-—-‹‘ en garantisse le respect : le changement ne peut

donc être subi. Il •ǯ±tudie dǯƒ‹ŽŽ‡—"• à travers trois éléments majeurs : les contingences externes,

les institutions et la rationalité des acteurs.

Le changement ne se réalisera “—ǯ partir du moment où un consensus est établi et les acteurs

donnent du sens à leur action. . Il ne peut être mené sous une seule contrainte.

6. ǯƒ"""‘...Š‡ systémique du changement

Cette approche est issue de la théorie générale des systèmes (Von Bertalanffy) et des travaux de

changement ou †ǯ±˜‘Ž—-‹‘ de façon à appréhender globalement un système et les acteurs qui

le composent en réponse à une demande de changement. Dominique Bériot (2006)16. Cette

approche consiste à repérer les acteurs influents et leurs résistances au changement afin de

concevoir la stratégie adéquate pour les faire adhérer. Les principes de Žǯƒ"""‘...Š‡ consistent

à définir la manière dont on envisage globalement †ǯƒ‰‹" sur un système (chercher la stratégie

de générer une dynamique de changement : soit des stratégies " rupture » (changement de type

2 de Žǯ2...‘Ž‡ de Palo Alto) ou encore des stratégies de type " évolutif » qui permettent

notamment de rendre le système auteur et acteur du changement. Cette approche a le mérite de

présenter un cadre †ǯƒƒŽ›•‡ adapté à la réalité complexe, dynamique et interalliée de

II- LA TYPOLOGIE DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

De nos temps, le changement est loin †ǯ²-"‡ périodique ou cyclique, il est permanent et

omniprésent : rien ǯ‡•- constant que le changement. Il est polymorphe, il peut prendre des formes et des aspects différents selon le contexte. Les décideurs du changement organisationnel doivent donc bien le diagnostiquer et le

catégoriser afin de pouvoir décider de la meilleure méthode et démarche pour le gérer de façon

efficace et efficiente. Dans ce qui suit, nous présentons quelques types de changements

1 . Le changement stratégique

fondamentales : les objectifs, les processus, les structures, les systèmes, la culture visant

être :

-Majeur ou marginal, pour assurer un nouvel équilibre, ce changement peut marquer une discontinuité entre une situation passée et la situation actuelle.

-Global ou partiel, peut porter soit une partie de Žǯ‘"‰ƒ‹•ƒ-‹‘ ou si cela ne génère pas le

changement souhaité, il peut être étendu à toutes les activités ou les unités.

2. Le changement opérationnel

Il •ǯƒ‰‹- de quelques modifications qui peuvent être portées sur des composantes de

-"ƒ˜ƒ‹ŽǥŽ peut avoir un effet immédiat sur la façon habituelle de procéder, changer des

habitudes et ...ǯ‡•- pour cette raison “—ǯ‹Ž peut affecter plus les salariés et son impact risque †ǯ²-"‡

fort et causer des résistances.

13 Pettigrew, A. (1987). Context and action in the transformation of the firm. Journal of Management Studies, Vol 24 No (6), pp. 649-670.

14 Pet. tigrew, A. (1990). Longitudinal field research on change: Theory and practice. Organization Science, Vol 1, No (3), pp267-292. 15 Philippe Bernoux (2004), Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations Paris, Editions du Seuil, 2004, 382. 16 Dominique Bériot ; La Lettre dADELI n° 65 Automne 2006

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3 . Le changement structurel

Les grandes mutations subies par les environnements externes des organisations présentent exemple une organisation de travail et de production plus souple, des structures plus aplaties

plus réactives aux ressources et complexités internes et aux mutations et exigences externes les

valeurs, la réactivité. L'information, la communication transparente, sont devenues des mots †ǯordre inhérents à la nouvelle donne.

4 . Le changement technologique

Le progrès et les innovations techniques et plus récemment les TIC, ont permis l'émergence de

nouveaux outils et procédés de conception, de production et de commercialisation des biens et psychosociale, la croissance exigeant de profondes transformations et de nouvelles missions et

pratiques de la GRH. Alter (1995)17 introduit Žǯ‹˜‡-‹‘ comme une nouvelle ressource pour

Žǯ‡-"‡""‹•‡ pouvant créer un changement organisationnel. Dans ce sens, Armbruster et al.

(2008)18 distinguent Žǯ‹‘˜ƒ-‹‘ Organisationnelle structurelle de lǯ‘˜ƒ-‹‘

Organisationnelle procédurale. La première porte essentiellement sur la structure : change les

niveaux hiérarchiques, le nombre et le type des fonctions, les responsabilités et la circulation des

informations. Alors que la seconde porte sur les processus : les routines, les opérations, la vitesse et la flexibilité de production.

5. Le changement comportemental : (typologie de Mintzberg)

Trois types du changement ont été constatés par Mintzberg et ses collaborateurs(1999)19 et ce en

se basant sur le comportement individuel. Le changement peut donc être soit dirigé, soit spontané, ou planifié.

Selon Mintzberg et al le changement peut être conduit Ȃ dirigé, il est impliqué par un acteur

ayant du pouvoir ou du charisme. Il peut porter sur la culture, les structures les attitudes (restructuration, reingineering ..)

Le changement peut aussi être spontané- organique peut survenir suite à une exigence politique

ou la nécessité de changer. Ce type de changement n'est ni géré ni même solidement contrôlé

par les dirigeants. Enfin le changement peut être planifié, intentionnel ou pragmatique, par opposition au changement spontané. Il porte surtout sur le système social le comportement individuel des

membres de l'organisation et à la base du changement organisationnel inspiré des théories et

des méthodes démocratiques et scientifiques et du développent organisationnel (DO)

17 Revue française de gestion, p. 78-86. 18 Armbruster H., Bikfalvi A., Kinkel S., Lay G. (2008). Organizational innovation : The challenge of measuring non-technical innovation in large-scale surveys. Technovation, n° 28, p. 644-657. 19 Mintzberg.H, Ahlshand.B, Lampel.J " Safari en pays stratégie », Edition Village Mondial, 1999,p333.

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Québec, 2008

III Ȃ CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ET CULTURE ǯB42023

Plusieurs auteurs se sont intéressés à la culture au sein de l'organisation. Chacun de sa part a

essayé de clarifier le rôle de cette composante vue comme variable, facteur ou levier ainsi que

son apport à la gestion. Liée surtout à la performance et l'efficacité organisationnelles, la culture

†ǯ‡-"‡""‹•‡ doit être appréciée comme caractéristique du groupe plutôt que celle de l'ensemble

de Žǯ‘"‰ƒ‹•ƒ-‹‘ Hafsi et Fabi (1997)20 , afin de mieux préciser son lieu et pour mieux l'exploiter.

La question que l'on peut se poser, c'est pourquoi cet intérêt pour la culture ? Sur quelles

variables devrons-nous agir pour gérer la culture et favoriser par-là la gestion du changement ?

1. La conduite du changement organisationnel par le changement de la culture

Le concept de culture, bien “—ǯ‹Ž soit très fréquemment et largement étudié dans la littérature

en management, sa définition reste encore floue et controversée. Hafsi et Demers (1997)21, définissent la culture comme étant " un ensemble de croyances de schémas conceptuels, de

valeurs, de normes et des pratiques partagées par les membres †ǯ—‡ organisation » p221. Allaire

et Firsirotu (1988, in Abranavel et al)22 définissent la culture d'une organisation comme étant un

système de symboles véhiculés par des valeurs et des présuppositions. La culture est le résultat

du passé de l'organisation, de son environnement et des facteurs de contingence. Pour

Schein(1990)23 la culture est, loin †ǯ²-"‡ une simple variable de Žǯ‘"‰ƒ‹•ƒ-‹‘ǡ mais en tant que

communauté humaine, une organisation est une culture. Chaque organisation développe sa sont particulièrement les dirigeants qui peuvent la modifier, et ce sont les employés

professionnels et les gestionnaires de l'entreprise qui y adhèrent le plus; elle est un instrument

de manipulation contrôlé par les dirigeants (Bertrand, 1991)24. Elle permet aux acteurs de percevoir et d'interpréter les valeurs d'une organisation afin qu'ils puissent comprendre,

apprendre et agir, les valeurs étant ce qui fonde les choix et les actions à l'intérieur d'un groupe

(Bertrand, 1991).

20 Hafsi Taieb &Fabi Bruno, " Les fondements du changement stratégique », Edition Transcontinental, Québec, 1997 21 Hafsi,Taib et Demers, Christine, 1997 Comprendre et mesurer la capacité de changement des organisations,Les editions TRANSCONTINENTALESinc. 22 Allaire, Yvan, et Mihaela E, Firsirotu. 1993. L'entreprise stratégique: penser la stratégie. Boucherville: Gaëtan Morin, 620 p. 23 Edgar Schein, (1990), Organizational Culture, American Psychologist, 45, 109-119 24 Bertrand, Yves. 1991. Culture organisationnelle. Sillery: Presses de l'Université du Québec, 211P

7

personnel (d'Iribarne, 2000)25, la culture de Žǯ‡-"‡""‹•‡ est composée des aspects suivants entre

autres . Les croyances et les valeurs de ses fondateurs et de ses dirigeants successifs (Thévenet,

1993)26. La culture est un processus social en développement continu bâti sur la base des

interactions entre les membres de Žǯ‘"‰ƒ‹•ƒ-‹‘ .Dans ce sens la culture †ǯ‡-"‡""‹•‡ est un

système collectif de significations symboliques composé de valeurs et de normes qui guident les

Ȉ assurer une meilleure coordination possible entre participants en les intégrant ;

Ȉ accroître les performances globales de Žǯ‘"‰ƒ‹•ƒ-‹‘ en développant un système

décisions et permettre leur convergence rapide.

Elle permet à Žǯ‘"‰ƒ‹•ƒ-‹‘ une double adaptation : il faut prendre la structure au sérieux et

assurer la flexibilité en question. Hafsi (1990) 27 assure ainsi que la structure dans la tête " est

source de flexibilité, d'une flexibilité infiniment plus grande que celle des " machines » que

beaucoup de dirigeants s'obstinent à construire .

Ainsi, les acteurs seront plus ouverts à toute nature du changement et à s'adapter aux objectifs

de l'environnement. Ceci nécessite beaucoup d'enthousiasme, de compréhension, de temps et de collaboration entre tous les acteurs.

Dans le contexte du changement, le défi majeur du dirigeant est de bien le gérer et accompagner

les acteurs. De façon à faciliter ou atténuer les effets négatifs du changement. ǯefficacité de

l'organisation, le comportement des acteurs et de la culture organisationnelle. Ceci nous amène

à étudier trois concepts clés de la gestion du changement à savoir : la Stratégie du changement,

A. La Stratégie du changement

La stratégie du changement découle de ŽǯƒƒŽ›•‡ du diagnostic stratégique en amont du projet,

elle induit une réflexion systémique à ce niveau les concepteurs du changement doivent prévoir

la compatibilité des décisions avec la culture †ǯ‡-"‡""‹•‡ et les conséquences humaines et

organisationnelles qui découleront du projet. Elle permet †ǯ±˜ƒŽ—‡" la capacité de changer †ǯ—‡

organisation pour réfléchir sur les décisions à prendre, ou à éviter. Pour une prise de décision

rationnelle les souhaits et les choix des ressources humaines sont pris en compte pour •ǯƒ••—"‡"

de leur engagement et leur adhésion au projet de changement.

B. Conduite du changement

définition †ǯ— cadre †ǯƒction qui permet Žǯ±Žƒ"‘"ƒ-‹‘ǡ le choix et la mise en place †ǯ—‡

solution dans des conditions optimales de réussite. La conduite du changement accompagne le

projet durant toutes les étapes de sa réalisation : conception, réalisation, déploiement. Elle

permet de prédéfinir les méthodes de planification des procédés de communication, le type de

documentation à réaliser et toute action à entreprendre pour assure une bonne mise en à—˜"‡

C. Accompagnement du changement

Cette étape est nécessaire au bon déroulement du processus de changement.

changement, tel “—ǯ‹Ž leur est expliqué par les managers de proximité. ǯƒ"""‘""‹ƒ-‹‘ du projet

par les acteurs et leur adhésion est un facteur clé de succès †ǯ— changement organisationnel.

25 D·Iribane, Ph, (2000) " Management et cultures politiques » ; Revue Française de Gestion : Mars, Avril, Mai 26 Thévenet, M, (1993) , La culture d'entreprise Collection Puf, Editeur, PUF 27 Hafsi Taieb " Les structures dans la tête », Revue Internationale de Gestion, Volume 20, n°3, Septembre 1995, p13.

8 comportementales et des qualités humaines telles que (écoute empathique, la communication la

Les outils individuels : la formation , le mentoring , le parrainage, le coaching et le counseling et

le job sharing. Ils reposent sur une forte culture de communication, l'interactivité, la flexibilité

d'action, l'ouverture à d'autres perspectives et la prise en compte d'aspirations individuelles. Les outils organisationnels : Parmi ces outils on retient essentiellement le développement organisationnel, la qualité totale et le reengineering.

2- Le Changement de La Culture et La résistance au changement

La grande majorité des échecs ne découlent pas de causes Ǯ-‡...Š‹“—‡•ǯ (budgets moyens, process...)

(Cabinet Mc Kinsey)

1. Le changement de la culture

Toute stratégie de changement organisationnel, quelle que soit sa cible, elle nécessite un changement peuvent bien, pour des raisons personnelles ou professionnelle, ne pas y adhérer

soit “—ǯ‹Ž• ǯ› trouvent pas leurs intérêts personnels ou bien “—ǯ‹Ž touche à des acquis bien

préservés ou encore, il crée un déséquilibre par rapport à des stratégies Mintzberg, Ahlstrand et

Lampel (1999)29 : " ǥ-‘—- changement porte sur la culture, les modes de fonctionnement, les

habitudes et les compétences à long terme. Ce sont ces éléments “—ǯ‹Ž faut améliorer en premier

lieu, avant que le changement le rende nécessaire » (p. 122). En dǯƒ—-"‡• termes, le changement

†ǯƒ...-‹‘• jusque-là ignorées. La culture nationale est un constituant essentiel de la culture

spécifique, la culture est un ressenti, elle est implicite. Chacun se détermine au quotidien dans

M. Crozier et Friedberg (1977)30 ont confirmé “—ǯ on ne peut pas faire changer les hommes de

du changement de faire évoluer les RH en •ǯƒ""—yant sur leurs qualités. La culture est un ensemble de croyances, de pratiques et de mythes communs à un groupe de personnes, au point qu'elles se sentent investies les unes par rapport aux autres, avec un sentiment d'appartenance. La culture d'une entreprise est forte quand elle soude tous les employés. A l'inverse, elle est faible quand ceux-ci affichent des opinions divergentes, voire contradictoires, pour se sentir différents les uns des autres.

et les pratiques de l'entreprise sont plus clairs, ce qui diminue la crainte, pour les salariés, et par

là leurs résistances et leur permet de réagir plus rapidement face aux changements. En cas de

recrutement, les nouveaux venus s'alignent plus rapidement sur les employés déjà en place. De plus, cette culture n'est pas tant imposée aux salariés que construite socialement par eux.

Une forte culture d'entreprise peut permettre à Žǯ‡-"‡""‹•‡ †ǯƒ--‡‹†"‡ de meilleures

performances économiques et sociales.

2. La résistance au changement

Au début des années 2000, sous les effets de la mondialisation, plusieurs entreprises petites et

grandes, et de secteurs †ǯƒ...-‹˜‹-±• variés, étaient contraintes à fusionner avec †ǯƒ—-"‡• pour

surmonter des crises, se renforcer et garantir leur pérennité sur le marché. . Le résultat était

variable, le succès ǯ±-ƒ‹- pas toujours au rendez-vous et certains cas se sont soldés par un échec

et des dépôts de bilan, et pour cause, le manque ou la mauvaise préparation de la conduite du

28 Probst Gilbert J.B, Mercier Jean Yves, Buggimann Olivier, Rakolobarison Aina, " Organisation et Management : guider le développement de

l'entreprise " », Tome3, Editions d'organisation, 1977, pp150-165. 29Mintzberg, H., Ahlstrand, B. et Lampel, J. (1999), " Crafting Strategy », Harvard Business Review, août-sept. 30 CROZIER M. & FRIEDBERG E., 1977L'acteur et le système, Editions du Seuil, Paris.

9

doivent donc relever deux défis majeurs : †ǯ—‡ part, réagir adéquatement aux mutations de leur

environnement général et Žǯ‹-‡•‹-± concurrentielle en externe et †ǯƒ—-"‡ part adopter une

changements.. Dans la plupart des cas les managers utilisent la culture comme outil de pilotage et de conduite

du changement. On agit alors sur des composantes de la culture pour garantir Žǯƒ"""‘""‹ƒ-‹‘

du changement. Cette approche peut être fructueuse dans des environnements plus ou moins stables. Mais dans des contextes où le changement organisationnel devient la règle et pas

changement sans cesse répétitif et récurent. Il serait donc plus judicieux †ǯ‹•-ƒ—"‡" une culture

Le changement ǯ‡•- donc plus considéré comme une fin en soi pour atteindre les progrès

désirés mais cǯ‡•- la façon de le réussir qui est devenue la préoccupation principale des

managers.

En effet, avec les cas fréquents †ǯ±checs dus à la résistance au changement les managers sont

devenus de plus en plus convaincus “—ǯ‹Ž ne suffit pas de bien élaborer un projet de changement

pour le réussir mais encore faut-il prévoir le comportement des acteurs et leur adhésion à ce

dernier pour faciliter sa réalisation et Žǯƒ--‡-‡ des objectifs.

Le défi en période de changement est non seulement veiller à prendre les bonnes décisions avec

les meilleurs impacts mais aussi assurer la bonne réalisation de ces décisions de changement. "

La meilleure façon de gérer le changement pourrait être de le laisser se faire tout seul, de se

contenter de créer les conditions dans lesquelles les gens pourront suivre leur tendance naturelle à expérimenter et à modifier leur comportement. » Henry Mintzberg (2002)31.

de forces restrictives qui s'opposent à la réorganisation des façons de faire et à l'acquisition des

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