[PDF] EXTERNALISATION DES ACTIVITES LOGISTIQUES :

View - Download EXTERNALISATION DES ACTIVITES LOGISTIQUES :

Previous PDF

Next PDF

EEXXTTEERRNNAALLIISSAATTIIOONN

DDEESS AACCTTIIVVIITTEESS LLOOGGIISSTTIIQQUUEESS ::

AANNAALLYYSSEE CCOONNC

CEEPPTTUUEELLLLEE EETT PPRROOPPOOSSIITTIIOONNSS TTEESSTTAABBLLEESS

DDEERRIIVVEEE

ESS DDEE LLAA TTHHEEOORRIIEE DDEESS CCOOUUTTSS DDEE TTRRAANNSSAACCTTIIOONN

Vera IVANAJ

et

Yvette MASSON-FRANZIL

Université Nancy 2

Cahier de Recherche n°2006-03

GREFIGE - CEREMO

Université Nancy 2

13 rue Michel Ney

54000 Nancy

France

Téléphone : 03 83 39 63 91

Fax : 03 83 39 63 90

Grefige@univ-nancy2.fr

www.univ-nancy2.fr/GREFIGE GGRREEFFIIGGEE GGRREEFFIIGGEE ---- CCEERREEMMOO CCEERREEMMOO LLaabboorraattooiirree ddee rreecchheerrcchheess eenn sscciieenncceess ddee ggeessttiioonn

Cahier de Recherche n°2006

EEXXTTEERRNNAALLIISSAATTIIOONN DDEESS AACCTTIIVVIITTEESS LLOOGGIISSTTIIQQUUEESS :: AANNAALLYYSSEE CCOONNCCEEPPTTUUEELLLLEE EETT PPRROOPPOOSSIITTIIOONNSS TTEESSTTAABBLLEESS DDEERRIIVVEEEESS DDEE LLAA TTHHEEOORRIIEE DDEESS CCOOUUTTSS DDEE TTRRAANNSSAACCTTIIOONN..

VVeerraa IIvvaannaajj

Maître de Conférences

ENSIC de Nancy, Institut National Polytechnique de Lorraine

1, rue Grandville -BP 20451

54 001 Nancy

Tel : 03 83 17 50 87

Fax : 03 83 35 08 11

ivanaj@ensic.inpl-nancy.fr

YYvveettttee MMaassssoonn FFrraannzziill

Docteur en Sciences de Gestion

Université Paul Verlaine METZ, ESM/IAE

3, place Edouard Branly

57070 Metz

massonyvette@wanadoo.fr Une version anglaise de ce papier a été présentée par les auteurs à la XV

ème

Conférence Internationale de

Management Stratégique (13-16 juin 2006) à ANNECY (74000).

RREESSUUMMEE

Ce travail de recherche propose une appréhension conceptuelle des déterminants de la

décision d'externalisation logistique à la lumière de la théorie des coûts de transaction

(T.C.T.). La décision d'externalisation est d' abord expliquée à travers l'influence directe de trois attributs fondamentaux de la transaction : spécificité des actifs, incertitude et fréquence. Elle est ensuite expliquée par l'influence indirecte d'autres variables contextuelles organisationnelles : la taille de l'entreprise, son niveau de compétences et le niveau de structuration de la fonction logistique dans l'entreprise.

AABBSSTTRRAACCTT

The research work presents the determinants to the decision of logistic outsourcing in light of the transaction cost economics theory (T.C.E.). The decision is first explained thanks to the direct influence of three features of transaction: assets specificity, uncertainty and frequency. The decision is then explained thanks to the indirect influence of three contextual variables: size, level of expertise and degree of structure of the logistic function.

IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN

Depuis le début des années 1990, les pratiques mondiales d'externalisation des activités logistiques s'amplifient, accusant une croissance annuelle de quelque 10% (Sohail & Sohal, 2003).

Selon l'enquête " Cap Gemini Ernst & Young » (2002), les taux de recours aux prestataires logistiques

s'établissent à 94% pour l'Europe, 78% pour l'Amérique du Nord, 92% pour l'Asie pacifique.

L'engouement de la pratique managériale pour

le phénomène d'externalisation logistique s'est

traduit par un intérêt similaire au niveau de la littérature (Razzaque & Sheng, 1998). A l'usage des

managers, des articles et des ouvrages de vulgarisation font souvent état de recettes miracles (best

practices) pour des opérations d'externalisation réussies. Or cette littérature ne se réfère à aucun cadre

théorique rigoureux (Lynch, 2001) et elle reste essentiellement descriptive (Knemeyer, Corsi, &

Murphy, 2003). Les travaux de recherche existants sont souvent partiels et se consacrent uniquement à

un segment particulier de la chaîne logistique, tel que la distribution physique (Aertsen, 1993; Ballou,

1999), l'entreposage de marchandises (Maltz, 1994), le transport ou la logistique sur mesure (Grand,

1997; Guérin & Lambert, 2000), le transport à l'exportation (Stank & Maltz, 1996; Bigras &

Désaulniers, 1998), la fonction logistique intégrée (Rabinovitch & al., 1999), la Supply Chain

(Amami, 2001). Dans ces recherches, l'accent est davantage mis sur l'étude des configurations et des

relations résultant d'une décision d'externalisation logistique que sur les déterminants de cette décision

( Menon, Macginnis & Ackermann, 1998 ; Tage, 2000 ; Amami, 2001 ; Kannan & Tan, 2002).

La théorie des coûts de transaction, inspirée des travaux célèbres de Coase (1937) et essentiellement

développée par Williamson (1975, 1979, 1981a, 1981b, 1985 a,b), est considérée par de nombreux

auteurs comme un paradigme " dominant » dans l'étude des organisations (Coriat & Weinstein, 1995

; Gabrié & Jacquier, 1995 ; Gomez, 1996 ; Brousseau, 1997 ; Joffre, 1999; Koenig G., 1999 ;

Ghertmann, 2000 ; David & Han, 2004). Cette théorie constitue également l'approche théorique la

plus mobilisée dans la littérature académique pour expliquer la décision d'externalisation (Willcocks &

Lacity, 1995). Cependant, malgré le potentiel que représente la T.C.E. pour l'investigation du

phénomène de l'externalisation, dans le domaine logistique, cette théorie a été peu exploitée

(Ngwenyama & Bryson, 1999), à l'exception du travail de Bienstock et Mentzer (1999). Or, la théorie

des coûts de transaction offre une argumentation appropriée à la préoccupation majeure de la firme

dans une démarche d'externalisation logistique qui est : la recherche d'une minimisation des coûts de

production et des coûts de transaction. En effet, bien que selon Bullen (2004) la décision

d'externalisation puisse être appréhendée efficacement sous l'angle d'une douzaine d'approches

théoriques diverses (par ex. : les théories de la " Division du travail », de la " Coordination », des

" Coûts de transaction », des " Compétences clés », de " L'unité de l'avantage compétitif », du

" Pouvoir », de " l'Agence », de la " Stratégie concurrentielle », du " Partenariat », de la

" Dépendance en ressources » et enfin des " Jeux »), le paradigme de la décision rationnelle reste le

plus sollicité car les motivations économiques semblent être prioritaires (Jurison, 1995).

Compte tenu de ces éléments, et de l'importance stratégique d'une décision d'externalisation

(Hamdouch, 1996; Tage, 2000), il nous apparaît particulièrement opportun de s'interroger sur les

déterminants majeurs de cette décision à la lumière de la théorie des coûts de transaction. Compte tenu

des spécificités inhérentes à la logistique, quels sont les attributs de la transaction qui méritent d'être

retenus quant à l'explication de la décision d'externalisation? Quelle est la nature des relations directes

qui peut y avoir entre ces attributs et le choix de l'entreprise d'externaliser ou d'internaliser son

activité logistique? En plus, les relations entre les attributs de la transaction et le processus de décision

peuvent être beaucoup plus complexes qu'une simple relation directe , telle qu'elle a été déjà décrite

dans des recherches précédentes. D'autres facteurs contextuels peuvent peut-être influencer ces

relations ? La question est alors : quels sont ces facteurs contextuels et quelle est la nature de leur

influence dans la relation ? Leur influence modère-t-elle ou renforce-t-elle la relation entre les attributs

de la transaction et la décision d'externaliser l'activité logistique?

Cette approche investit ces questions. L'objectif est d'explorer, en utilisant la théorie des coûts

de transactions, l'influence des attributs de la transaction sur la décision d'externalisation des activités

logistiques. Nous portons ainsi notre attention sur les motivations économiques de la décision d'externalisation selon une perspective plutôt macro.

Dans l'ensemble, nous argumentons que la spécificité des actifs, l'incertitude de la transaction

et la fréquence de la transaction constituent des variables pertinentes quant à l'explication de la

décision d'externalisation des activités logistiques. Nous supposons que des niveaux faibles de

spécificités des actifs, de l'incertitude et de la fréquence sont positivement liés à la décision de la

firme d'externaliser ses activités logistiques. Nous argumenterons en plus que des facteurs contextuels

organisationnels, tels que la taille de l'entreprise, son niveau de compétences et la place de la

logistique dans l'entreprise modèrent la relation entre les attributs de la transaction et la décision

d'externalisation. Enfin, nous supposons qu'une grande taille de l'entreprise, un faible niveau de

compétences et une fonction logistique peu structurée peuvent renforcer, de façon positive, la décision

de l'entreprise à externaliser son activité logistique. Afin de mieux asseoir les développements ultérieurs sur l'explication transactionnelle de la

décision d'externalisation logistique, nous commencerons notre présentation par les définitions de la

logistique et de l'externalisation. Au préalable, il est important de préciser que notre recherche se situe

au niveau du donneur d'ordre dans une perspective inter-organisationnelle 1

11.. LLEESS CCOONNCCEEPPTTSS MMOOBBIILLIISSEESS :: DDEEFFIINNIITTIIOONN

1.1. LLAA LLOOGGIISSTTIIQQUUEE

1

En effet, d'autres niveaux d'analyse sont possibles, par ex. : au niveau du donneur d'ordre mais dans une

perspective inter-organisationnelle ou au niveau du prestataire...

Dans le domaine de la logistique, de nombreux écrits ont vu le jour (Sohail & Sohal, 2003) aboutissant

à une multitude de définitions du concept de la logistique (Masson-Franzil, 2003) et du phénomène

d'externalisation (Tage, 1999). Au vu de ces écrits (Colin & Paché, 1988 ; Paché, 1994 ; Halley,

1999 ; Samii, 2000 ; Colin, 2002), la logistique est présentée comme étant une combinaison de flux

physiques et informationnels. Nous définissons alors la logistique comme la gestion et la maîtrise

globale des flux physiques et informationnels, soit par des moyens propres, soit par des moyens

externalisés, le long d'une chaîne allant de l'input à l'output, et englobant toutes les opérations de

transport, stockage, manufacturing, packaging, distribution... etc., pour la satisfaction du client et dans

les conditions optimales de performance pour l'entreprise.

La logistique a connu plusieurs phases d'évolution : fonction de soutien dans les années 1960,

elle est progressivement devenue stratégique et l'émergence du Supply Chain Management dans les

années 1990 en atteste. Le Supply Chain Management, défini par Stock et Lambert (2001) comme la

composante de huit business : " Le management des relations clients, des services à la clientèle, de la

demande, des ordres, des flux, des approvisionnements, de la commercialisation et du développement

des produits et des retours 2 »constitue une stratégie logistique en vogue. De nombreux travaux anglo- saxons s'y consacrent comme par ex. ceux de Bowersox, 1997, Christopher, 1998 ; Larson et

Halldorson, 2002).

11..22.. LLEESS CCOONNCCEEPPTTSS DD''EEXXTTEERRNNAALLIISSAATTIIOONN EETT DD''EEXXTTEERRNNAALLIISSAATTIIOONN LLOOGGIISSTTIIQQUUEE

Sur un plan théorique, le concept d'externalisation a fait l'objet de nombreux travaux de

recherche et les définitions données sont nombreuses et variées (Masson-Franzil, 2005). Le concept a

été souvent évoqué comme synonyme d'autres notions plus anciennes, comme la sous-traitance ou

l'impartition, bien que ces concepts recoupent des réalités différentes. A ce niveau, on peut notamment

mentionner l'influence des travaux précurseurs de Barreyre (1968) sur l'impartition. Cet auteur, définit

l'impartition comme " l'action par laquelle un agent économique charge un autre agent de la

production d'un bien destiné à entrer dans la combinaison du produit final de l'agent impartiteur

considéré ». Dans les années 70, les pratiques d'impartition se cantonnaient plutôt à la production de

biens. Cependant, à partir des années 1990, leur champ d'application s'élargit à des fonctions de

soutien ou administratives de l'entreprise, jusqu'alors inconnues en terme d'externalisation (Perrotin et

Loubère, 2001). La décision d'externalisation devient ainsi un acte stratégique, se traduisant comme la

2 " S.C.M. involves eight business processes: customers' relationship management, customer service

management, demand management, order fullfilment, manufacturing flow management, procurement, product

development/commercialization and returns. (...) », Stock J.R. et Lambert D.M., Strategic Logistics

Management, 4th ED., (McGraw-Hill Irwin, Boston, MA, 2001).

volonté des firmes de se recentrer sur leur coeur de métier ou de rechercher des savoir-faire manquants

à l'externe.

La multiplication des travaux de recherches sur d'externalisation, a cependant conduit à une certaine

stabilisation du concept aujourd'hui. Barthélemy (2001, pp. 7-8), dans son travail de recherche sur les

stratégies d'externalisation, distingue clairement l'externalisation de la sous-traitance, du downsizing

et reengineering en le définissant comme " le fait de confier une activité et son management à un

fournisseur ou à un prestataire extérieur plutôt que de la réaliser en interne ». Selon l'auteur, trois

éléments essentiels caractérisent l'externalisation : 1) l'activité est préalablement assurée par le

donneur d'ordre, 2) l'activité externalisée s'accompagne fréquemment d'un transfert d'actifs, 3) la

relation entre l'outsourcer et le prestataire est une relation de long ou moyen terme.

Quant à l'externalisation logistique, la revue des définitions données à ces concepts ( par ex. :

Lieb, 1992; Lieb, Millen & Van Wassenhove, 1993 ; Virum 1993 ; Lieb & Randall, 1996; Langley, Dobrey, & Newton, 1997; Murphy & Poist, 1998; Tage, 2000) nous a permis de définir

l'externalisation logistique comme le fait de confier tout ou partie d'une chaîne logistique, assurée

préalablement à l'interne, avec transfert éventuel de ressources, sur une durée de long terme, à un

prestataire extérieur, dans un objectif de performance.

Cette définition incluant une dimension stratégique, est donc distinguée des notions souvent

apparentées, voire confondues, de sous-traitance, impartition, etc. .

Au-delà de quelques divergences conceptuelles et sémantiques, il paraît plus intéressant de

remarquer que ces pratiques s'inscrivent dans le paradigme des relations inter-firmes induites par la

reconfiguration des activités économiques. Confrontées aux pressions environnementales et à

l'incertitude, les firmes se sont métamorphosées et de nouvelles structures alliant flexibilité et

dynamisme sont apparues. Les pratiques d'externalisation ont donc émergé comme formes hybrides de

coopération situées le long d'un continuum entre marché et hiérarchie.

22.. FFOONNDDEEMMEENNTTSS TTHHEEOORRIIQQUUEESS :: LLAA TTHHEEOORRIIEE DDEESS CCOOUUTTSS DDEE TTRRAANNSSAACCTTIIOONN

22..11.. LLEESS PPRREECCEEPPTTEESS FFOONNDDAAMMEENNTTAAUUXX

Les fondements de la théorie des coûts de transaction ont été, pour l'essentiel, mis en exergue

dans les ouvrages séminaux de Williamson : " Markets and Hierarchies » (Williamson, 1975) et " The

Economic Institutions of Capitalism » (Williamson, 1985a). L'analyse proposée par cette théorie

permet de définir si des activités spécifiques d'une firme sont à effectuer à l'interne ou à l'externe, en

ayant recours au marché. L'unité de base de la théorie est la transaction 3 (Commons J.R., 1934). Williamson se focalise autour

de cette notion qu'il préfère à celle de marché, l'insérant dans une vision contractuelle

d'échange (Alchian A., Woodwart S., 1988). Williamson O.E. définit la transaction comme une

opération économique consistant à transférer les biens et les services à travers une " interface

technologiquement séparable » (Williamson O.E., 1981, p. 1544). Cette transaction engendre des

coûts qui résultent des " frictions » ayant lieu dans le système économique. Williamson (1985) appelle

ces coûts " les coûts de transaction » et les divise en trois catégories : (1) Coûts d'information,

correspondant aux frais de recherche d'un partenaire (2) Frais de négociation et de conclusion des

contrats (3) Frais de contrôle ou structurels af férents engendrés par une incomplétude ou un vice de

contrat qui amènent à une renégociation -totale ou partielle- éventuelle, mais également des coûts

d'opportunité représentés par l'immobilité de certains actifs destinés à garantir le respect des clauses

du contrat (caution par exemple).

L'importance des coûts de transaction peut servir d'indicateur de la décision d'externaliser. Quand les

coûts de transactions sont faibles, il est plutôt recommandé d'externaliser une activité, alors que quand

ils sont élevés, la réalisation de l'activité à l'interne est préférable. Selon la conception de Williamson,

les coûts de transaction doivent être raisonnés conjointement aux coûts de production. La théorie des coûts de transaction est fond

ée sur deux suppositions essentielles quant au

comportement humain : " la rationalité limitée » et " l'opportunisme ». A l'instar de Simon (1947),

Williamson (1985a, p.45) considère la rationalité limitée comme " une forme souple de la rationalité »

qui rend compte de l'incapacité des individus à prendre des décisions entièrement rationnelles.

L'opportunisme est lié à la tendance naturelle de l'acteur à rechercher ses propres intérêts, ce qui

l'incite à agir de façon rusée (Wang, 2002, p.155). L'opportunisme et la rationalité limitée de l'agent

sont sources d'incertitude croissante et compliquent les relations contractuelles. Selon Williamson

(1985a, p.2), les transactions sont caractérisées par trois dimensions essentielles : (1) spécificité des

actifs (2) incertitude et (3) fréquence.

Selon Williamson, la spécificité des actifs est l'attribut le plus important de la transaction. Elle

est définie comme " le degré auquel un actif peut être redéployé à des usages alternatifs et par des

utilisateurs alternatifs sans le sacrifice de la valeur productive » (Williamson O.E., 1989, p. 142). La

spécificité des actifs introduit des changements dans les relations entre les agents qui peuvent souvent

conduire à une dépendance mutuelle. Une dépendance qui peut générer certains problèmes

comportementaux relatifs au respect des engagements, au partage des responsabilités et des résultats.

Williamson (1985a, p. 55). distingue également quatre formes de spécificité : " de site », " des

actifs physiques », " des actifs humains » et des " des actifs dédiés». Trois types de transactions

peuvent être liés à ces spécificités : (1) transactions non spécifiques ayant une faible spécificité d'actif

3

Commons indique que seule la transaction permet de contenir les trois dimensions omises par l'analyse

standard : le conflit, l'ordre et la dépendance.

et associées à l'acquisition de commodités; (2) transactions idiosyncrasiques correspondant à des actifs

hautement spécialisés, extrêmement rares, voire uniques; (3) les transactions " mixtes », ayant, à la

fois des éléments de commodités et spécifiques à la fabrication. L'incertitude peut influencer les structures de gouvernance. Ainsi, par exemple, dans une

situation d'actifs spécifiques à la transaction et d'une grande incertitude, Williamson postule en faveur

de la hiérarchie, comme la forme organisationnelle la plus efficiente. De même, si la performance est

difficile à mesurer, l'incertitude peut également encourager le recours à des opérations internes. Tout

comme la spécificité des actifs, l'incertitude peut revêtir différentes formes. Williamson (1979)

souligne l'incertitude environnementale, qui peut compliquer la rédaction et le respect des

revendications des contrats. D'après Williamson (1985), l'incertitude incite à la prise en considération

d'un nombre croissant de contingences, lorsqu'on essaye de consolider ou d'administrer les accords

entre deux parties afin d'améliorer la performance d'une fonction. Etant donné que le nombre de

contingences augmente, il devient de plus en plus difficile de construire, de contrôler et d'appliquer les

accords existants des contrats.

Dernier attribut de la transaction, la fréquence, rend compte du degré de répétitivité de la

transaction. Cet attribut est étroitement lié à la question d'économies d'échelle (Williamson, 1985).

Ainsi, pour des transactions occasionnelles ou exceptionnelles, les parties prenantes ont intérêt à

trouver des transactions non coûteuses. Pour des transactions récurrentes, leur intérêt est de mettre en

quotesdbs_dbs10.pdfusesText_16

[PDF] externalisation logistique pdf

[PDF] externalisation supply chain

[PDF] externalité defaillance marché

[PDF] externalité et intervention de l'etat bts

[PDF] externalité négative

[PDF] externalité positive definition ses

[PDF] externalité synonyme

[PDF] extio dll

[PDF] extra booking service

[PDF] extraction acide benzoique naphtol

[PDF] extraction artisanale d'huile d'arachide

[PDF] extraction de la curcumine e100

[PDF] extraction dentaire sous avk recommandations

[PDF] extraction dentaire sous eliquis

[PDF] extraction des lipides par soxhlet