Proposition dune méthode damélioration de la cohérence des PDF

Exemple – lettre dembauche

EXEMPLE – LETTRE D'EMBAUCHE Vous commencerez votre travail le ... présenterons votre contrat de travail ainsi que le manuel de l'employé vous précisant.

Lettre de proposition dembauche FPH-FPT

6 jan. 2017 Comme suite à notre entretien du …………………….. je vous confirme que

Exemples dénoncés pour la lettre de motivation

personnalisée en fonction de l'offre de stage/emploi. Objet : candidature d'embauche à un Objet : proposition de candidature comme stagiaire en ____.

150 lettres pour régler vos litiges

assureur une lettre recommandée avec avis de réception en joignant une copie de Votre proposition d'assurance ou le contrat doit indiquer les valeurs de ...

Modèle de courrier de « proposition dadhésion au contrat collectif

Conformément à la loi N° 2013-504 du 14 juin 2013 relative à la sécurisation de l'emploi et l'accord de branche des cabinets dentaires du 13 mars 2015 je mets

RÉDIGER LA LOI Guide de rédaction des propositions de loi et des

ce guide contribue à simplifier et à améliorer le travail parlementaire celui de l'auteur de la proposition de loi ou de l'amendement comme celui des

Proposition dune méthode damélioration de la cohérence des

5 avr. 2004 PROPOSITION D'UNE METHODE D'AMELIORATION DE LA COHERENCE ... Ce document est l'aboutissement de trois années de travail et il n'aurait ...

TTA 150 TITRE XX LA CORRESPONDANCE MILITAIRE

son emploi tout militaire doit être capable

DEMANDES TYPES DE PROPOSITIONS POUR DES SERVICES

L'autorité contractante répondra aux dites demandes par lettre avec accusé de proposition technique de la méthode proposée (plan de travail)

N° d'ordre : 2001- 4

École Nationale Supérieure d ' Arts et Métiers

Centre de Paris

TH E SE

PRESENTEE POUR OBTENIR LE GRADE DE

DOCTEUR

L ' ECOLE NATIONALE SUPE RIEURE

D ' ARTS ET METIERS

S pécialité

: GENIE INDUSTRIEL PAR

G wenola BERTOLUCI

PROPOSITION D'UNE METHODE D'AMELIORATION DE LA COHERENCE

DES PROCESSUS INDUSTRIELS

Soutenue le 21

décembre 2001, devant le jury d'examen composé de MM. M. LEBAN, Professeur, CNAM ..............................Président O . GARRO, Professeur , UTBM/M3M .....................Rapporteur J.F. BOUJUT, Maître de Conf. HDR, INPG/3S ...........Rapporteur J. BIROUSTE, Professeur, Univ. Paris X, Nanterre......Examinateur R. DUCHAMP, Professeur, ENSAM/ CPNI ...............Ex aminateur M. LE COQ, Maître de Conf. ENSAM/ CPNI ............Examina teur R. CANONNE, Professeur, ENSAM/ LOGIL............. Examinate ur L'ENSAM est un Grand Établissement composé de huit centres : AIX-EN-PROVENCE - ANGERS - BORDEAUX - CHÂLONS-EN-CHAMPAGNE - CLUNY - LILLE - METZ - PARIS " ...la dialectique (est) en général une logique de l'apparence. Cela ne veut pas dire qu'elle soit une théorie de la vraisemblance, car la vraisemblance est une vérité, mais une vérité connue par des principes insuffisants ; la connaissance de cette vérité, tout en étant défectueuse, n'est pourtant pas trompeuse pour cela et, par suite, elle ne doit pas être séparée de la partie analytique de la logique. Encore plus faut-il se garder de tenir pour identiques le phénomène et l'apparence. En effet, la vérité ou l'apparence ne sont pas dans l'objet, en tant qu'il est intuitionné, mais dans le jugement que nous portons sur cet objet, en tant qu'il est pensé... »

Emmanuel KANT

" Critique de la raison pure », 1781 " Logique transcendantale - Dialectique transcendantale »

Ed. Quadrige/PUF, ISBN 2130394744,1986.

à Marie,

...Aux heures volées, sorties envolées, mais qui n'ont jamais empêché un amour partagé....

Remerciements

Ce document est l'aboutissement de trois années de travail et il n'aurait jamais existé sans l'aide et le soutien des professeurs, collègues, amis et proches qui m'ont soutenue et épaulée au cours de cette période, scientifiquement et humainement, je souhaite qu'ils en soient tous remerciés. Je remercie également Robert DUCHAMP, Directeur du Laboratoire Conception de Produits Nouveaux & Innovation d'avoir accepté d'être mon directeur de recherche. Je souhaite témoigner ma reconnaissance à Marc LE COQ, Directeur des Études de

l'ENSAM, et Co-directeur de ces travaux, pour l'intérêt qu'il a témoigné à mon travail, pour

ses idées et ses propositions qui ont alimenté mon dynamisme et celui de mes travaux et pour la confiance qu'il m'a accordée. Je tiens à remercier les différentes personnes qui ont accepté de juger de ce travail. Ces remerciements s'adressent tout particulièrement à Olivier GARRO, coordinateur de la thématique "Conception Innovante et Distribuée" et professeur des Universités au laboratoire M3M de l'UTBM et à Jean François BOUJUT, Maître de conférences HDR au laboratoire 3S de l'INPG, pour avoir accepté de juger de ce travail en tant que rapporteurs et m'avoir permis de poursuivre ma réflexion par les discussions ont suivi ce travail. Que Jacques BIROUSTE, vice-président de la Recherche à l'Université Paris X de Nanterre, Raymond LEBAN, Président du département Économie et Gestion du CNAM de Paris et Robert CANONNE, Directeur du laboratoire Organisation et Gestion des Entreprises de l'ENSAM de Paris soient également remerciés de leur implication dans l'évaluation de ce travail. J'adresse des remerciements tout particulier à Yvon LE MEUR, enseignant au CER de l'ENSAM d'Angers pour ce thème de recherche que tu as initié et pour la chaleur et l'intérêt des discussions auxquelles il donna lieu ensuite. Merci à tous ceux et celles, qui, dans les laboratoires OGE et CPNI, dans

l'établissement de Paris et les centres de province de l'ENSAM ont participé aux réflexions et

actions associées à ces travaux. Je nommerai ici tout particulièrement Guillaume DUPONT et les membres du GTT4. Que Mathilde TOMBEREAU et Annie GRIVAULT du laboratoire OGE, soient également remerciées, pour leur aide et gentillesse quotidiennes. Merci, bien sûr, à mes proches pour leur patience. Mention spéciale pour ceux - enfant, parents et amis - qui ont supporté durant ces trois années mes inquiétudes, rêveries.... et ont permis la rédaction de ce document par leur aide " logistique ». Et enfin, pensées et remerciements à Bernard, la distance qui nous sépare depuis ces

derniers mois ne t'empêche pas d'être là, malgré...les apparences, et de continuer à me

remettre en route quand il le faut, merci à toi, pour ça, et pour le reste...

Avertissements au lecteur :

Principaux styles typographiques employés dans ce document :

Corps de texte, corps de texte, corps de texte, corps de texte, corps de texte, corps de texte, corps de

corps de texte, corps de texte, corps de texte, corps de texte, corps de texte, corps de texte, corps de

texte, corps de texte, corps de texte, corps de texte, corps de texte, corps de texte, corps de texte...

Paragraphe d'introduction ou de synthèse de parties homogènes mettant l'accent sur les

points essentiels à retenir de ces parties. Paragraphe d'introduction ou de synthèse de parties

homogènes mettant l'accent sur les points essentiels à retenir de ces parties... Citation d'auteur dans le texte, citation d'auteur dans le texte, citation d'auteur dans le texte, citation d'auteur dans le texte, citation d'auteur dans le texte, citation d'auteur dans le texte, citation d'auteur dans le texte, citation d'auteur dans le texte, citation d'auteur dans le texte, citation d'auteur dans le texte, citation d'auteur dans le texte...

Références des figures et tableaux : table des illustrations proposée en fin de document, références des

figures et tableaux : table des illustrations proposée en fin de document, références des figures et

tableaux : table des illustrations proposée en fin de document La désignation hiérarchique des différentes parties adoptées est la suivante :

N : Chapitre

N.N : Sous - chapitre

N.N.N. : Paragraphe

Sous paragraphe

Liste principale

o liste secondaire références bibliographiques dans le texte :

Le lecteur trouvera dans le texte de ce document des références bibliographiques en bas de page. Les

références citées ainsi sont extraites d'un document référencé dans la liste fournie en fin de document.

Table des matières

Chapitre 1 - Positionnement de la recherche__________________________10

1.1. Les organisations industrielles_______________________________________11

1.1.1. Organisations : structures et dynamique_____________________________12

1.1.2. Les facteurs d'influence des typologies d'organisations_________________14

1.1.3. Synthèse_____________________________________________________17

1.2. Les contraintes et solutions issues des évolutions internes et externes aux

1.2.1. La relation entreprise/marché_____________________________________19

1.2.2. Tendances d'évolution des formes organisationnelles__________________22

1.2.3. Les Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication_____25

1.2.4. L'apprentissage organisationnel___________________________________28

1.2.5. Synthèse_____________________________________________________31

1.3. Les pratiques déployées pour renforcer la cohérence des actions.__________33

1.3.1. Le recentrage des activités par la création de valeur au sein des processus__33

1.3.2. Les limites d'actions de la direction________________________________34

1.3.3. Les projets industriels d'amélioration organisationnelle_________________36

1.3.4. Synthèse_____________________________________________________38

1.4. Positionnement de notre recherche___________________________________41

Chapitre 2 - Problématique________________________________________44

2.1. Les dysfonctionnements____________________________________________45

2.1.1. Les processus__________________________________________________45

2.1.2. Expressions et causes des dysfonctionnements au sein des processus______46

2.1.3. Synthèse_____________________________________________________50

2.2. La structure générique d'une méthode d'amélioration___________________52

2.2.1. De la conception de produit à la reconception de processus______________52

2.2.2. Les étapes constitutives d'une méthode de résolution de problème (MRP)__57

2.2.3. Synthèse_____________________________________________________65

2.3. Le traitement des dysfonctionnements au sein des processus industriels____66

2.3.1. Introduction___________________________________________________66

2.3.2. Projet de traitement des non-conformités____________________________69

2.3.3. Méthode de Résolution de problèmes_______________________________70

2.3.4. Business Process Reengineering___________________________________71

2.3.5. Méthode GRAI________________________________________________72

2.3.6. Synthèse_____________________________________________________73

2.4. Le traitement des dysfonctionnements au sein des produits et procédés_____76

2.4.1. Introduction___________________________________________________76

2.4.2. L'analyse de la valeur___________________________________________78

2.4.3. Outils du Management de la Qualité________________________________79

2.4.4. Méthode PAPSA_______________________________________________80

2.4.5. TRIZ________________________________________________________81

2.4.6. Synthèse_____________________________________________________82

2.5. Méthodes de management__________________________________________84

2.5.1. Introduction___________________________________________________84

2.5.2. Influence des phénomènes liés à la dynamique des groupes_____________84

2.5.3. Les conditions propices au développement des organisations intelligentes__85

2.5.4. Synthèse_____________________________________________________88

2.6. Synthèse générale_________________________________________________90

2.6.1. Les lacunes de la phase d'identification du problème___________________90

2.6.2. Les lacunes de la phase d'analyse du problème_______________________91

2.6.3. Les lacunes de la phase de recherche de solutions_____________________91

2.6.4. Les lacunes de la phase d'évaluation des solutions_____________________92

2.6.5. Les lacunes de la phase d'implantation______________________________92

Chapitre 3 - Construction du modèle________________________________93

3.1. Hypothèses_______________________________________________________94

3.2. Les implications relatives à l'utilisation de TRIZ_______________________96

3.2.1. Genèse et fondements___________________________________________96

3.2.2. Forces et faiblesses des pratiques de mise en oeuvre de TRIZ____________99

3.2.3. Les limites de la robustesse de la méthode__________________________101

3.3. Applicabilité de TRIZ aux problèmes non-technologiques_______________104

3.3.1. État de l'art des recherches actuelles dans ce domaine d'application______104

3.3.2. Parallèle entre l'évolution des systèmes technologiques et celle des systèmes

3.4. Construction du modèle___________________________________________110

3.4.1. Introduction__________________________________________________110

3.4.2. Protocole d'élaboration du modèle________________________________110

3.4.3. Représentation macrographique du modèle_________________________111

3.4.4. Modèle, 1ère partie : formaliser et modéliser le problème______________112

3.4.5. Modèle, 2ème partie : générer des concepts de solutions_______________115

3.4.6. Modèle, 3ème partie : construire et sélectionner les solutions spécifiques__117

3.4.7. Bilan_______________________________________________________118

Chapitre 4 - Expérimentations____________________________________120

4.1. Protocole________________________________________________________121

4.1.1. Types de cas traités____________________________________________121

4.1.2. Grille de lecture des cas________________________________________121

4.1.3. Critères d'évaluation des résultats_________________________________122

4.2. Application du modèle à un cas produit (Connecteur Syléa)_____________123

4.2.1. Contexte et nature du problème traité______________________________123

4.2.2. Formalisation et modélisation du problème_________________________123

4.2.3. Génération des voies de solutions_________________________________129

4.2.4. Construction et sélection des solutions spécifiques au problème_________131

4.2.5. Résultats techniques obtenus_____________________________________131

4.2.6. Analyse des résultats___________________________________________134

4.2.7. Bilan_______________________________________________________136

4.3. Évolutions apportées au modèle pour son application aux processus______138

- 1 -

4.3.1. Modifications apportées à la formalisation et modélisation du problème__138

4.3.2. Modifications apportées à la phase de génération des voies de solutions___140

4.3.3. Modifications apportées à la phase de construction et de sélection des solutions

4.4. Application du modèle à un cas processus - Cartonnages Guillaume_____144

4.4.1. Contexte et nature du problème traité______________________________144

4.4.2. Formalisation et modélisation du problème_________________________145

4.4.3. Génération des voies de solutions_________________________________151

4.4.4. Construction et sélection des solutions spécifiques au problème_________152

4.4.5. Résultats techniques obtenus_____________________________________153

4.4.6. Analyse des résultats___________________________________________153

4.4.7. Bilan_______________________________________________________156

4.5. Application du modèle à un cas processus - La Mancelle de Fonderie_____158

4.5.1. Contexte et nature du problème traité______________________________158

4.5.2. Formalisation et modélisation du problème_________________________158

4.5.3. Génération des voies de solutions_________________________________162

4.5.4. Construction et sélection des solutions spécifiques au problème_________163

4.5.5. Résultats techniques obtenus_____________________________________164

4.5.6. Analyse des résultats___________________________________________166

4.5.7. Bilan_______________________________________________________170

Chapitre 5 - Conclusions et perspectives_____________________________172

5.1. Résumé_________________________________________________________173

5.1.1. Synthèse de la méthode_________________________________________173

5.1.2. Natures et qualités des résultats en amélioration de produits____________175

5.1.3. Natures et qualités des résultats en amélioration de processus___________176

5.2. Apports et Limites de l'approche proposée par la méthode______________180

5.2.1. Au domaine industriel__________________________________________180

5.2.2. Au domaine scientifique________________________________________181

5.3. Perspectives_____________________________________________________182

5.3.1. Simplification de l'exploitation de la méthode en milieu industriel_______182

5.3.2. Amélioration de la pertinence des pratiques développées______________182

5.3.3. Amélioration de l'efficacité des bases de données de TRIZ pour la résolution

des problèmes organisationnels___________________________________________183

5.3.4. Conclusion___________________________________________________183

- 2 -

Introduction Générale

Lorsqu'un groupe restreint d'individus, finalisé par des objectifs communs, doit organiser les actions

qu'il a à mener pour atteindre ses objectifs, un mode informel de communication s'instaure entre ses

membres. Dès lors que : la réalisation de cet objectif implique une répartition du travail entre ses membres, la taille de ce groupe devient trop importante pour qu'un mode informel de communication lui permette de coordonner ses actions,

des règles, orales ou écrites, de fonctionnement de ce groupe doivent être prédéfinies. Cette

prédéfinition permet d'assurer la cohérence, et la synchronicité, des opérations effectuées par chacun,

en accord avec les objectifs poursuivis par le groupe.

Le rôle de l'organisation d'une entreprise est de se substituer aux pratiques informelles d'ajustement

mutuel du groupe et de définir les ressources et règles à employer pour atteindre les objectifs du

groupe. Mais toute entreprise est le lieu de multiples dysfonctionnements aux causes et aux

manifestations diverses. Les travaux de recherche présentés dans ce document s'intéressent plus

particulièrement à ceux qui se manifestent dans les processus opératoires des PME/PMI. Parmi les

dysfonctionnements évoqués, nous concentrons notre travail sur ceux qui ont pour origine une

incohérence d'exploitation des ressources et se traduisent par une incapacité du processus à satisfaire

les fonctionnalités qu'il devrait présenter.

Nous proposons une méthode d'amélioration construite sur une synthèse des concepts, principes et

outils employés tant dans la reconception des processus que dans celle des systèmes technologiques :

produits et procédés. Nos apports sur la conception globale et cohérente des processus industriels se

fondent donc sur une analogie entre produits et processus. Cette orientation est motivée par des raisons fortes. D'une part, les méthodes et outils de conception/reconception de produits nous

apparaissent plus propices à une conception globale. D'autre part, dans un souci de réactivité toujours

croissante, les processus industriels sont de plus en plus éphémères en termes de solutions ; autrement

dit, ils doivent s'adapter de plus en plus rapidement entre eux et vis-à-vis d'un environnement

extérieur (à l'entreprise) évolutif. Les méthodes s'appliquant aux produits ont intégré ces aspects

depuis des décennies.

L'originalité de la méthode que nous proposons se manifeste particulièrement lors des phases

d'analyse du problème et de recherche de solutions. La méthode s'attache, d'une part, à identifier les

différentes natures et formes de besoins à satisfaire - ce qu'imposent des systèmes complexes tels que

les organisations - d'autre part, à clarifier et modéliser le système réel par une synthèse des

représentations que s'en font les différents sous-groupes fonctionnels et hiérarchiques de l'entreprise.

La seconde particularité de cette méthode est de proposer des espaces créatifs instrumentés aux

acteurs des processus. Cette pratique permet d'améliorer, à la fois, la pertinence des solutions

apportées et l'implication des acteurs dans leur mise en oeuvre.

Enfin, l'objet de la mise en oeuvre de cette méthode n'est pas uniquement de résoudre le problème

ponctuel qui fait l'objet du projet d'amélioration. Les dysfonctionnements liés aux incohérences

d'exploitation des ressources au niveau opératoire peuvent être le résultat d'une erreur commise lors :

de la conception des dimensions formelles du processus, des pratiques opératoires réellement mises en oeuvre (processus non formalisé ou processus formalisé non respecté),

des décisions prises en temps réel modifiant les procédures prévues afin de les adapter aux

événements.

Dans ces trois cas de figures l'erreur de conception qui est commise est inhérente soit :

à une mauvaise identification du besoin réel à satisfaire, c'est-à-dire à une intégration

insuffisante des différentes formes de besoins, - 3 - à une méconnaissance des conditions réelles et globales d'exécution de l'ensemble du processus.

Dans ce contexte, l'objet de la méthode est de permettre de développer une culture et une intelligence

commune aux différents sous-groupes qui interviennent sur ces processus afin de diminuer la probabilité d'existence de telles lacunes.

La logique qui a guidé la structuration et l'instrumentation de cette méthode repose sur l'analyse

préalable menée sur les organisations industrielles, leur conception et les problèmes induits par les

évolutions de leur environnement sur leur fonctionnement. Dans le premier chapitre de ce document,

nous définissons les bases de notre sujet d'étude.

Pour cela, nous énonçons (section 1.1) le sens que nous donnons au terme " organisation » et

positionnons les thèmes qui constituent ensuite le support de notre travail : les composantes de l'organisation, dans leur dimension physique, leur configuration/agencement et la dimension dynamique qui s'y relie, la finalité de cet ensemble qui est l'atteinte des objectifs du groupe. Nous montrons ensuite que certaines caractéristiques propres aux organisations et à leurs environnements induisent naturellement des choix de typologies des composantes au sein de ces

organisations (main d'oeuvre qualifiée ou non, flux poussé/tiré...). Cependant, dans les phases avales

de construction des solutions, il n'est plus possible de se référer à des modèles. Ce sont les contraintes

spécifiques à chaque situation qui doivent être considérées.

Dans la section 1.2, nous identifions deux facteurs exerçant une influence majeure sur les valeurs

caractéristiques à prendre en compte pour construire ces solutions :

la relation entreprise/marché et le degré de réactivité qu'elle impose à l'organisation de

posséder, le degré d'autonomie que l'organisation doit / peut / veut laisser à l'homme.

Nous montrons alors que le besoin croissant de réactivité impose l'ouverture d'espaces d'autonomie

de plus en plus larges aux acteurs des processus. De cette autonomie découle la difficulté pour la

direction de contrôler les pratiques opératoires et de s'assurer de leur concordance avec ses objectifs.

Cette autonomie renforce également la segmentation entre les groupes facilitant l'émergence de

variations de points de vue entre eux tant sur les objectifs à atteindre que sur les conditions à prendre

en compte pour y parvenir. L'étude documentaire menée révèle les limites de l'apport des NTIC

1 pour

résoudre ce problème. Leur manque de flexibilité et leur capacité à transférer des données plus qu'à

créer de l'information imposent de complémenter ce mode de communication si l'on souhaite établir

une vision partagée de l'existant et des objectifs entre les différents groupes. C'est pour atteindre ce

résultat de vision commune que certaines entreprises cherchent à initier des processus

d'apprentissage organisationnel. La mise en application concrète, dans tous les niveaux et les groupes

de l'entreprise, de cette culture demeure cependant difficile. Ce sujet est particulièrement ardu pour

les PME/PMI qui ne disposent pas de ressources humaines très importantes pour se consacrer à l'étude d'un " développement culturel » de l'entreprise.

Après avoir examiné succinctement les contraintes que les organisations industrielles doivent intégrer

en phase de conception ou de reconception nous examinons, dans la section 1.3, les moyens déployés

par les entreprises dans leur fonctionnement quotidien et routinier pour répondre à ces problèmes.

Cette partie fait émerger l'impossibilité d'un mode de gestion par les processus à optimiser le rapport

énergie et ressources consommées/ valeur ajoutée lorsque : l'ensemble des acteurs ne possède pas une vision globale du processus transversal dans lequel ils interviennent, - 4 - 1quotesdbs_dbs1.pdfusesText_1

[PDF] Proposition dune méthode damélioration de la cohérence des