Plan de continuité dactivité dans une banque (PCA)
Formation plan de continuité d'activité (PCA) dans une banque : reprendre l'activité après un sinistre. De nombreux sinistres et défaillances peuvent
GUIDE DE GESTION SOCIALE - Le plan de continuité dactivité
banques). 4. LE PLAN DE CONTINUITÉ D'ACTIVITÉ SIMPLIFIÉ. Le PCA définition ... (contrefaçons) ou au risque de mauvaise réputation
plan de continuité dactivité
exemples et des fiches modèles. 1.3 l'ambition de ce guide. 1.3 la démarche présentée par étapes. Pourquoi élaborer un plan de continuité d'activité ?
Plan de Continuité des Activités (PCA) au sein de la place financière
- S'appuyer sur des instruments législatifs (par exemple révision de l'ordonnance de la. Banque nationale suisse (BNS)
LE PCA DES BANQUES DAFRIQUE A LEPREUVE DE LA COVID-19
CLUB DES DIRIGEANTS DE BANQUES ET ETABLISSEMENTS DE CREDIT D'AFRIQUE. LE PLAN DE CONTINUITE D'ACTIVITE (PCA) DES BANQUES. D'AFRIQUE A L'EPREUVE DE LA COVID-
PLAN DE CONTINUITÉ DACTIVITÉ
Le règlement n° 97-02 du Comité de la régle- mentation bancaire et financière du 21 février. 1997 relatif au contrôle interne des établisse- ments de crédit et
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Modèles – Conception d'un plan de continuité des activités
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Cette poursuite d’activité en période de crise est notamment le résultat des dispositifs PCA (Plan de Continuité d’Activité) implémentés préalablement au sein de ces structures qui permettent d’anticiper et de coordonner les actions requises
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Comment rédiger un plan de continuité des activités ?
plan de continuité des activités. Présenter les rôles et responsabilités de chaque intervenant. Décrire le processus de notification de l’équipe. Distinguer les différentes façons de mobiliser l’équipe. Fournir des renseignements sur les différents canaux de communication.
Quels sont les avantages d’un plan de continuité d’activité pour cabinets médicaux ?
Avec de l’espace pour tout enregistrer, des procédures et stratégies de récupération aux stratégies de relocalisation et aux emplacements de sites alternatifs, vous serez en mesure de maintenir vos activités et de rester productif pendant une crise ou une interruption. Télécharger le modèle de plan de continuité d’activité pour cabinets médicaux
Comment prendre connaissance du plan de continuité des activités ?
Exercice qui consiste à prendre connaissance du plan de continuité des activités en utilisant un scénario simple. Il s’agit de réunions au cours desquelles les participants se réunissent et parcourent le plan en vue de cibler les problèmes qui résultent de sa conception.
Comment optimiser la continuité des activités en lien avec les conséquences potentielles d’un incident ?
Voici des exemples de stratégies de continuité des activités en lien avec chacune des conséquences potentielles d’un incident. Rediriger les appels vers un centre d’appels ou un autre emplacement. Privilégier le télétravail. Relocaliser les activités dans un local temporaire.
GUIDE DE GESTION SOCIALE
Le plan de continuité
d'activité simplifiéEMPLOYEURSSommaire
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3Le PCA, définition
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4Des catastrophes naturelles
4Les pandémies
4Des accidents majeurs
4Des indisponibilités pénalisantes
4Les menaces
5 La synergie des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5Les étapes
de la construction du PCAS . . . . 6La détermination des activités essentielles
. . . . 6 La définition des attentes de la continuité . . . . 6 L'évaluation des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Définir (et réactualiser) la stratégie . . . . . . . . . . 7 Mise en uvre et appropriation . . . . . . . . . . . . . 8Méthodologie
pour élaborer le PCAS 9Détermination de l'occurrence du risque
9La scénarisation
d'une possible organisation en période crise 9 Les hypothèses de fonctionnement en mode dégradé 10La simulation
10PAGE SPÉCIALE
Synthèse en trois points
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12Annexe
: le cas du covid-19 . . . 132LE PLAN DE CONTINUITÉ D'ACTIVITÉ SIMPLIFIÉ
Introduction
La crise sanitaire du COVID-19 a remis
sur le devant la scène cet outil de pilotage des organisations publiques, privées ou associatives que sont les plans de continuité d'activité ou PCA.À chaque crise, le sujet revient sur la table
tels les marronniers journalistiques.Il y a une part d'incongruité dans cette
situation où le PCA prend la vedette au moment de son utilité la plus faible.Pourquoifi? Tout simplement parce que
le PCA se veut un outil d'anticipation des crises . Son élaboration devrait donc être antérieure à la crise.Or la conception du PCA demande
du temps, beaucoup de temps même pour être prêt à être déployé au moment de la crise.En pleine crise, le temps fait défaut
Se lancer dans un PCA quand
le con?nement bat son plein ou que l'entrepôt de marchandises brûle, ne sera que de l'à peu près, assurément pas un PCA opératoire.Le PCA se veut
intelligent, sondeur des moindres replis de l'organisation, animé d'une volonté de trouver des parades et des adaptations aux situations provoquées par la crise, pour assurer la continuité de l'activité.Ceci étant précisé, dans la situation
dégradée il faut bien tenter de trouver les leviers pour s'accommoder de la crise et rechercher un fonctionnement le plus opérationnel possible préservant au mieux la santé et la sécurité de tous.Les outils du PCA peuvent alors être
mobilisés.Les très grandes structures, grandes
agglomérations ou grandes entreprises sont rompues à ces prévisionnels.Les méthodologies des PCA qui leurs
sont destinés sont complexes, intégrant un panel de risques très large.Bon nombre de ces structures de grande
taille ont des raisons d'être stratégiques pour le pays (énergie, téléphonie, défense, banques, assurances).L'anticipation est contingente
de leur activité. Elles disposent d'équipes performantes et d'outils de projection adéquats.Le choix d'un PCA simpli?é (PCAs)
présenté dans ce guide vise à rendre cette méthodologie accessible au plus grand nombre d'organisations possible.Qu'elles soient de petite taille en eectif,
ou de taille moyenne, moins de 1fi000 travailleurs, la crise du COVID-19 montre combien l'absence de préparation et d'anticipation dérange la continuité de l'activité.Beaucoup de structures
n'ont jamais été sensibiliséesà l'anticipation organisationnelle.
Peu d'outils leurs sont dédiés.
L'organisation imprévue a toujours
un coût, financier pour l'entreprise, politique pour la collectivité territoriale ou l'association mais à chaque fois les salariés ou les agents en paient un tribu conséquent, psychosocial et/ou ?nancier, perte d'emploi, stress ou angoisse, conditions de travail fortement dégradées.Le parti pris de ce guide est donc
d'exposer la démarche progressive d'élaboration d'un plan de continuité d'activité simpli?é sur la base d'une méthode qui conjugue la prospective avec la probable réalité du travail qui sera à exercer dans la situation de crise.Introduction
3LE PLAN DE CONTINUITÉ D'ACTIVITÉ SIMPLIFIÉ
Le PCA, dénition
Le Plan de Continuité d'Activité est un outil d'anticipation organisationnelle pour prévoir et gérer une désorganisation profonde du fait de la survenue d'un événement indésirable à fort ou violent impact. Plusieurs événements peuvent être à l'origine de cette désorganisation. Sans être exhaustif, le panel est large.Des catastrophes naturelles
Les ouragans, les inondations, les eondrements de terrain, les séismes, les tsunamis, tout comme des excès de température au-delà des limites de la normalité dans la région en chaud ou en froid, créent des perturbations majeures des organisations.Les pandémies
Le H1N1, le SRAS, le COVID-19 ou les risques sanitaires d'excès de toxiques (Nox, H2S, CO2...) contraignent à de telles mesures sanitaires qu'elles sapent les organisations. Elles sont de plus fortement dépendantes des mesures imposées par l'État, les virus ne connaissant aucune frontière.Des accidents majeurs
Une explosion, un incendie dans les locaux détruisent en un clin d'il tout ou partie des ressources de l'organisation. Une pollution majeure peut endommager les installations, nuire profondément aux organisations, envahir les lieux de travail. Des accidents industriels majeurs externes à l'organisation, type nucléaire, déstabilisent totalement une organisation. L'histoire industrielle est parsemée de ces catastrophes gravissimes qui ont durementéprouvé les organisations.
Des indisponibilités pénalisantes
Aux côtés de ces risques technologiques, des risques sociaux interviennent régulièrement mettant à mal les organisations: une grève massive des transporteurs qui bloque les raneries, un mouvement social conséquent (gilets jaunes, opposition à la réforme des retraites...) perturbent les organisations par les impacts et les répercussions qu'ils entraînent, comme un arrêt durable de la fourniture d'énergie (eau, gaz, pétrole, électricité) ou l'impossibilité d'accéder aux diérents réseaux (téléphonie, banques...).4LE PLAN DE CONTINUITÉ D'ACTIVITÉ SIMPLIFIÉ
LePCA, déPnition
Les menaces
Les attentats n'obéissent à aucune règle de prévisibilité, ce qui rend les organisations aveugles par rapport à des anticipations. Néanmoins, ce risque ne peut être écarté malgré tout pour des organisations à caractère stratégique pour le pays. Les attaques informatiques sont de plus en plus massives et fréquentes, elles obligent à des parades sophistiquées pour les systèmes d'informations internes (S.I). Les attaques chimiques, biologiques ne sont plus à écarter... En complément de ces risques liés à des évènements, les organisations peuvent aussi faire face à des risques ?nanciers (crash) ou commerciaux (contrefaçons) ou au risque de mauvaise réputation, par exemple.La synergie des risques
L'entrée par les méta-risques (risques qui dépassent le périmètre de l'organisation) pousse l'organisation à construire son modèle d'adaptation. La structure doit alors porter un autre regard sur ses propres risques. L'organisation cible sera donc déterminée par la double pression antagoniste exercée par le méta-risque et la nécessité de gérer ses propres risques. Prenons deux exemples simples. Lors du décon?nement dans des salles de spectacle, la fouille des sacs sera maintenue (méta- risque terrorisme) mais la distanciation sociale entre le véri?cateur du sac et le spectateur devra elle aussi être maintenue (méta-risque COVID-19). Cette situation place le véri?cateur face à une injonction contradictoire (source potentielle de RPS et de risques professionnels). Autre exemple, celui d'un moniteur auto-école en voiture lors d'une leçon de conduite. La distanciation sociale (méta-risque COVID-19) est rompue, la mesure qui pourrait s'appliquer serait un écran entre l'élève et le moniteur mais en cas d'écart de l'élève sur la route, le moniteur doit pouvoir saisir le volant pour redresser la trajectoire (risque professionnel accident de la route), d'où un conit majeur entre la prévention simultanée des deux risques.L"organisation déPnira
la "amaillea» de son PCAs en choisissant de se préparer aux scénarios les plus impactant et les plus probables.Schéma 1?: contraintes externes et internes déterminantes de l'organisation en situation de crise
RISQUES
INTERNESRISQUES
EXTERNES
canevas canevas opérationnelopérationnel5LE PLAN DE CONTINUITÉ D'ACTIVITÉ SIMPLIFIÉ
LePCA, déPnition
La détermination
des activités essentiellesIl s'agit de
dresser l'inventaire des activités stratégiques indispensables pour le pays ou pour la concorde sociale ou encore pour la survie économique et sociale de l'organisation. Cette liste doit envisager les activités de première ligne (front oce) ainsi que celles du soutien (back oce) comme la maintenance, la paie des salariés ou agents.La dénition des attentes
de la continuité L'organisation va devoir fonctionner en mode dégradé . Le périmètre sera à délimiter à partir de choix d'options dans chacune des activités qui seront maintenues. Le recours au mode du télétravail imposé du jour au lendemain est un maintien d'activité en mode dégradé. De nombreuses activités qui, dans l'absolu, pourraient se faire en télétravail ont été abandonnées faute d'un dimensionnement informatique susant. Des choix ont dû être opérés entre l'ensemble des activités accessibles au télétravail.L'évaluation des risques
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