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PRATIQUES DETERMINANTES DES MANAGERS RH DANS

LA DYNAMIQUE DE PERFORMANCE DES PMI DE TYPE

DEFENSEUR

Auteur(s) : Mouhameth Diémé

Affiliation(s) : Enseignant-Chercheur à l'Université Cheikh Anta Diop de Dakar (UCAD), FASEG Laboratoire LAED (ESP_UCAD) de Dakar et Laboratoire SERGe (UGB de Saint-Louis)

Coordonnées :

mouhameth.dieme@ucad.edu.sn

PRATIQUES DETERMINANTES DES MANAGERS RH DANS LA

DYNAMIQUE DE PERFORMANCE DES PMI DE TYPE DEFENSEUR Mouhameth Diémé, Docteur en Sciences de Gestion mouhameth.dieme@ucad.edu.sn Enseignant-Chercheur à l'Université Cheikh Anta Diop de Dakar (UCAD), FASEG Laboratoire LAED (ESP_UCAD) de Dakar et Laboratoire SERGe (UGB de Saint-Louis)

RÉSUMÉ

Ce présent travail porte principalement sur la problématique de la " boîte noire » entre la

GRH et la performance de l'entreprise, qui fait toujours l'actualité des recherches en

management stratégique des ressources humaines. Ces recherches tendent à se renouveler

constamment avec la turbulence environnementale qui sonne le glas des entreprises faisant face à la concurrence mondiale, l'évolution rapide des technologies et l'exigence accrue du marché. Ainsi, l'objectif recherché est de proposer une nouvelle approche pour traiter cette problématique en montrant que la GRH peut avoir un effet optimal sur les performances quantifiables lorsqu'elle interagit avec la R&D. La théorie des capacités dynamiques a servi de repère dans le choix des mesures explicatives de la dynamique de performance et l'analyse

de l'effet d'interaction. Les résultats qui découlent d'une étude mixte de Petites et Moyennes

Industries (PMI) de types défenseur attestent qu'elles optimisent l'effet de la GRH sur leur

performance en termes de chiffres d'affaires, de productivité, de part de marché et de

croissance des ventes, en intégrant la R&D modératrice. Les pratiques déterminantes de GRH concernent la gestion innovatrice et mobilisatrice du personnel, l'administration du travail et

la rémunération équitable tandis que la R&D fait appel aux pratiques de R&D par création et

amélioration des procédés de travail. Mots clés : GRH, R&D, Performances quantitatives, Capacités dynamiques, PMI défenseurs.

INTRODUCTION

Les recherches qui étudient la relation entre les Ressources Humaines (GRH) et la

Performance des entreprises constituent un phénomène qui a longtemps suscité un intérêt

grandissant auprès des chercheurs. Dans le domaine des Sciences de gestion, plusieurs

travaux témoignent de cet intérêt en présentant les ressources humaines comme un facteur clé

de succès de la performance des entreprises (Ferrary, 2010 ; Pfeffer, 1994). Allouche et al. (2004) ont mis en évidence l'ampleur de ces travaux qui ne perd toujours pas de sa vigueur,

en recensant près de 180 résultats empiriques parus depuis la fin des années 1970. Si le débat

sur cette question peut sembler lointain, il ne l'est pas cependant auprès de la communauté

académique ou des praticiens (Good et Georges, 2003). Les thèmes abordés étant aujourd'hui

au centre de plusieurs réflexions, la problématique demeure entière.

En effet, ce phénomène problématique est exploré de manière récurrente dans le domaine

du Management Stratégique des RH (Ferrary, 2010). Un des problèmes majeurs qui justifient

le rôle stratégique accordé aux pratiques de GRH est lié aux changements environnementaux

survenus au cours des dernières décennies. Ils se caractérisent par l'ouverture des marchés,

l'intensification de la concurrence et l'incertitude croissante des dirigeants d'entreprises,

notamment de PME industrielles (Fabi et al. 2010 ; Lacoursière et al. 2004). Ces mutations

ont généralement modifié leurs conditions de réussite en obligeant beaucoup d'entre elles, à

revoir leur stratégie, leur structure et leurs façons de faire (Becker et Gerhart, 1996). Dans cette optique, Peretti (2017) confirme que la GRH est un facteur clé de succès essentiel face aux défis du XXI e siècle à relever sur le plan économique, social et technologique. Les PME, qui sont beaucoup plus vulnérables, doivent se pencher de plus en plus sur leur mode de GRH

et miser aussi sur le développement de nouveaux produits et marchés (Lacoursière et al.

2004). Elles n'ont pas le choix, d'autant plus qu'elles doivent atteindre des niveaux de

performance toujours plus élevés compte tenu de la concurrence devenue mondiale et de la pression de leurs partenaires d'affaires (Raymond et St-Pierre, 2007). En général, sur la relation entre les pratiques de GRH et la performance des entreprises,

bien qu'une pléthore d'études prouvent qu'elle est positive, les mécanismes qui l'expliquent

demeurent peu connus (Fabi et al. 2010). D'autant plus, certaines recherches montrent

l'absence de relation ou la complexité de celle-ci, ce qui fait qu'elle constitue encore un

phénomène méconnu et une véritable " boîte noire » (Gagnon et Arcand, 2011 ; Dyer et

Reeves, 1995). Qui plus est, l'analyse de ces études montre qu'elles restent majoritairement

limitées aux grandes entreprises et aux simples corrélations (Regina, 2010 ; Chrétien et al.

2005 ; Lacoursière et al. 2004). En contexte de PME, Moskolaï (2017) avance qu'on peine

souvent à identifier les facteurs susceptibles d'expliquer leur performance et souligne le peu

de recherches tenant compte de leurs compétences et capacités organisationnelles. Pour

autant, les recherches sur leur performance demeurent encore insuffisantes et sont presque totalement abordées dans les pays développés (Ab Rahman et Ramli, 2014 ; Bourlakis et al.

2014 ; Bititci et al. 2012). Par ailleurs, un autre problème majeur se pose au niveau

méthodologique et rend parfois les études empiriques qui tentent d'associer la GRH à la

performance de l'entreprise controversées ou jugées insuffisantes (Regina, 2010 ; Wright et al. 2005 ; Good et Georges, 2003). Loin donc de prétendre clore le débat sur la relation GRH et performance, notre recherche essaie de proposer une démarche originale qui constitue un intrant additionnel pour traiter ce phénomène et favoriser sa meilleure compréhension. Elle repose fondamentalement sur l'approche interactionniste des capacités dynamiques dans l'explication de la performance

des PME industrielles. Les capacités dynamiques ont été développées par Teece et al. (1997)

et définies comme les capacités de l'entreprise à intégrer, construire et reconfigurer des

compétences ou ressources internes et externes pour s'adapter à l'évolution rapide de

l'environnement des affaires. Elles forment un concept multidimensionnel, comportant une

pluralité d'aspects traités dans un seul cadre théorique (Labrouche, 2014). Ses caractéristiques

diffèrent selon les auteurs (Renard et St-Amant, 2003). C'est en tenant compte donc de leur polymorphisme que nous portons notre choix sur les deux types de capacités dynamiques que sont les capacités de GRH et les capacités de recherche et de développement (R&D) qui semblent mieux adaptées à notre problématique et pour des raisons opérationnelles.

En effet, ce choix conceptuel est inspiré de quelques travaux antérieurs mettant en

évidence le rôle crucial de la GRH et de la R&D dans la formation des capacités dynamiques et dans l'atteinte des objectifs de performance (Pisano, 2017 ; Caverot et al. 2014 ; Fabi et al.

2010). Les capacités de R&D sont définies comme les capacités d'effectuer de la R&D dans

les produits et procédés et représentent une capacité dynamique (Fabi et al. 2010 ; Teece,

2007 ; Eisenhardt et Martin, 2000). Mais ce sont les RH qui constituent le capital fondamental

par lequel les autres formes de capital peuvent être dynamisées pour influer positivement sur les performances de l'entreprise (Éditorial, 2010)

1. Ainsi, selon ce dernier, les capacités de

GRH figurent parmi les capacités dynamiques que les PME doivent se doter afin de maintenir et accroître leur compétitivité et performance productive. Toutefois donc, au-delà de l'évaluation de l'effet des pratiques de GRH sur les performances quantifiables de ces PME ciblées, nous cherchons à vérifier l'apport

supplémentaire de l'effet interactionniste entre les capacités de GRH et les capacités de R&D.

Ceci amène à formuler la question de recherche principale comme suit : comment et dans quelles mesures les PMI défenseurs optimisent la relation entre la GRH et leurs performances quantitatives en intégrant les capacités de R&D ? Ainsi, nous adoptons dans ce travail une démarche méthodologique mixte, qualitative et

quantitative. Les données collectées exploitables concernent un échantillon final d'un total de

108 PME industrielles localisées au Sénégal. Ces données sont épurées à l'aide du logiciel

SPSS et traitées grâce à la Macro Process d'Andrew F. Hayes. Ceci étant dit, le développement suivant s'articule autour de quatre sections. La première

section exposer le filtre théorique des hypothèses de recherche, avec un focus sur les capacités

dynamiques. La seconde section est une mise en évidence de la méthodologie adoptée. Les

troisième et dernière sections présentent respectivement les résultats obtenus et leur

discussion. 1.

Fondement théorique du modèle de recherche

1.1.Théorie et conceptualisation des capacités dynamiques

La théorie des Capacités Dynamiques fut principalement développée par Teece, Pisano et Shuen. L'article fondateur reconnu généralement par la communauté scientifique comme

texte de référence, est celui qu'ils ont proposé en 1997, publié dans le Journal de

Management Stratégique

2. Partant de la définition de base (cf. Introduction), ces auteurs

considèrent les capacités dynamiques comme les savoir-faire de l'organisation qui permettent le développement des compétences et qui définissent tout processus de transformation et de

reconfiguration des capacités organisationnelles. Ils entraînent ainsi la réponse convenable

aux mutations rapides qui surviennent dans son environnement, tant au niveau des marchés qu'au niveau des technologies. Par ailleurs, les capacités dynamiques sont qualifiées comme un type particulier de capacité organisationnelle (Zollo et Winter, 2002 ; Eisenhardt et Martin, 2000 ; Teece et al.

1997). Les travaux de Helfat et al. (2007) apprennent qu'elles désignent la capacité d'une

organisation d'étendre, de créer ou de modifier sa base de ressources, en mettant l'accent sur

1 Éditorial. (2010). Revue internationale P.M.E., 23(2), 7-8. doi : 10.7202/1005742ar.

2 Vol. 18, n°7, p. 509-533.

l'élément intentionnel ou déterminé des capacités. Dans cette veine, Augier et Teece (2009),

reviennent sur la définition de base des capacités dynamiques qu'ils modifient légèrement

comme suit: " The ability to sense and then seize new opportunities, and to reconfigure and protect knowledge assets, competencies, and complementary assets with the aim of achieving a sustained competitive advantage » (p. 412). Cette caractéristique fondamentale basée sur la consolidation d'un avantage compétitif

durable à travers les processus d'observation et de capture d'opportunités nouvelles, de

reconfiguration des ressources et compétences, donne une nouvelle compréhension des capacités dynamiques. C'est tout le potentiel d'une firme, d'un manager ou d'un entrepreneur,

à résoudre systématiquement les problèmes grâce à sa capacité de détecter les opportunités et

les menaces, de les saisir en prenant des décisions opportunes et de faire évoluer sa base de

ressources (Barreto, 2010 ; Fabi et al. 2010). En fait, les managers doivent être aptes à saisir

les occasions, à établir un modèle d'affaires pour les capitaliser et à reconfigurer leurs

organisations et parfois leurs industries au fur et à mesure que l'environnement des affaires et

la technologie évoluent (Teece, 2010). Dans ce cas, la capacité d'absorption (Cohen et

Levinthal, 1990) jouerait un rôle primordial. Elle va faciliter l'intégration des connaissances

externes et influer sur le renouvellement des capacités organisationnelles permettant l'entreprise de demeurer suffisamment flexible pour évoluer dans un marché dynamique. Au sens de Zahra et George (2002), une telle capacité d'absorption est par essence une capacité dynamique. D'ailleurs, Caverot et al. (2014) démontrent le rôle crucial des " technological gatekeepers

3 » dans l'opérationnalisation des capacités dynamiques. En outre, l'étude

empirique effectuée auprès de 182 PME industrielles par Fabi et al. (2010) montre que les capacités de GRH et de R&D sont toutes des capacités dynamiques. Ce sont ces fondements qui positionnent notre travail de conceptualisation des capacités dynamiques dont l'opérationnalisation s'appuie sur ces deux dimensions que sont les capacités de GRH et de R&D. Elles permettent aux firmes de mieux saisir les opportunités qui s'offrent à elles et de maintenir leur avantage compétitif (Fabi et al. 2010 ; Chadwick et Dabu, 2009 ; Eisenhardt et

Martin, 2000). Autrement dit, elles modifient la base de ressources des entreprises, leur

confèrent cet avantage et les aident à accroître l'efficacité, à proposer des processus/produits

nouveaux ou améliorés, et à améliorer les changements stratégiques (Helfat et Winter, 2011 ;

Augier et Teece, 2009 ; Zollo et Winter, 2002 ; Eisenhardt et Martin, 2000 ; Teece et al.

1997).

1.2.Capacités de GRH, interaction des Capacités de R&D et performances quantitatives

La notion de performance est perçue comme étant généralement multidimensionnelle et complexe (Protogerou et al. 2012 ; Hounkou, 2011 ; Bocco, 2010 ; Kaplan et Norton, 1996),

car elle renferme une variété d'indicateurs à la fois qualitatifs et quantitatifs. Les études

apparaissent très controversées sur son acception (Hassan et al. 2010 ; Kaplan et Norton, 1992 ; Marchesnay, 1991 ; Venkatraman et Ramanujam, 1986). Toutefois, deux principales approches peuvent coexister dans son appréhension : approche non financière et approche

financière. L'approche non financière est relative aux mesures qualitatives comme la qualité

de la production, le positionnement sur le marché, l'efficacité des systèmes de production, etc.

Malgré leurs atouts, la fiabilité et la validité de ces mesures non financières, sont jugées

limitées (Kaplan et Norton, 1996 ,1992 ; Fisher, 1992).

3 Un gatekeeper (littéralement garde-barrière) est une personne qui, située à l'interface de l'organisation et de

son environnement, joue un rôle déterminant dans les processus d'innovation du fait de ses activités

d'acquisition, d'adaptation et de diffusion d'informations externes à destination des services de recherche et

développement (Caverot et al. 2014). L'approche financière qui est une appréciation objective (Nouicer et al. 2016), repose

généralement sur des mesures quantitatives à savoir, le volume du chiffre d'affaires, le

volume des ventes, la rentabilité, la productivité, et bien d'autres chiffres permettant

d'apprécier la performance de l'entreprise. Ce sont ces mesures quantitatives qui définissent

la performance quantitative retenue dans la présente étude. D'ailleurs, Lorino et al. (2017) ont

présenté divers indicateurs clés de performance quantitative que sont le chiffre d'affaires, le

profit, les parts de marché, les taux de disponibilité des étagères, et le niveau de stock. Dans

l'analyse de leur lien avec les capacités de GRH, les études réalisées par Way (2002) aux

Etats-Unis, sur un échantillon de 446 PME de moins de 100 salariés, témoignent l'existence de pratiques de GRH liées à de meilleures performances (turnover et productivité). Au Canada, beaucoup de travaux similaires confirment que la GRH supporte la

performance des PME. En effet, Fabi et al. (2007) ont étudié trois groupes de PME et

constatent que l'amélioration de la performance financière est tributaire de l'alignement des

capacités de GRH sur la stratégie de développement. Les études réalisées par Lacoursière et

al. (2004) sur 233 PME industrielles, témoignent une relation significative et positive entre le développement des pratiques de GRH et la productivité, la croissance des ventes, les taux de

rendement d'actifs et la réduction du taux de départ volontaire des salariés. De façon

transnationale, Michie et Sheehan (2008) ont étudié le phénomène sur 189 petites

manufactures américaines et britanniques. Ils trouvent un lien positif entre les pratiques de GRH mobilisatrices et les mesures objectives de leur performance en termes de productivité et d'innovation. En France, la mise en oeuvre de ces pratiques mobilisatrices des RH dans 275 PME, visant l'implication, l'engagement du personnel et formant un système configurationnel,

favorise la performance économique et organisationnelle (Régina, 2010). Il y a aussi les

travaux effectués par Liouville et Bayad (1998), par Som et Cerdin (2005) et par Aït Razouk et Bayad (2009). Les premiers menant leur étude sur 300 PME, mettent en évidence l'implantation des pratiques de GRH qui visent l'engagement et dont la configuration entraîne de meilleures performances. Pour Som et Cerdin, les pratiques de GRH impactent positivement sur la performance des PME et tendent vers des pratiques de GSRH dites innovantes. Elles concernent l'organisation du temps de travail, le recrutement, la formation et

le redéploiement, la promotion, l'évaluation de la performance, la rémunération et le " right

sizing ». Aït Razouk et Bayad confirment une nette tendance des PME à adopter des pratiques de GRH stratégiques et notent le recul de celles administratives. En contexte africain, quelques travaux sur la relation GRH et performance sont

également notés. C'est le cas des études effectuées au Sénégal par Diémé et al. (2017), qui

mettent en évidence le mécanisme par lequel les dirigeants de PME boostent leur performance à partir d'une mobilisation de pratiques de GRH innovatrices et mobilisatrices. De même, les

travaux réalisés par Ogunyomi et Bruning (2015) sur 236 réponses de PME nigérianes

soutiennent un modèle de relation positive entre les pratiques de GRH et leurs performances. Ojokuku et al. (2014) ont aussi examiné l'impact significatif des pratiques de GRH sur la performance de 71 petites entreprises de l'État d'Osun, dans le sud-ouest du Nigéria. En sus, plusieurs recherches effectuées dans les PME, montrent qu'elles ne peuvent faire face à leurs limites qu'en se focalisant sur la meilleure combinaison de leurs pratiques. C'est là que beaucoup d'auteurs avancent que la GRH est une ressource interne capable d'offrir un

avantage compétitif à la PME, conduisant à l'amélioration de sa productivité, compétitivité et

performance (Fabi et al. 2010 ; Régina, 2010 ; Lado et Wilson, 1994). De ce fait, une capacité supérieure de GRH constituerait un avantage compétitif pour l'entreprise (Barney et Wright,

1998 ; Hamel et Prahalad, 1994). Cependant aucun consensus ne s'est imposé sur les

pratiques de GRH à effectuer (Ferris et al. 1998). Nous retenons donc qu'un bon développement des capacités de GRH peut entraîner une hausse des performances quantitatives. Par conséquent, notre première hypothèse est formulée comme suit : Hypothèse 1 (H1) : le développement des capacités de GRH influe positivement et significativement sur les performances quantitatives des PME industrielles. Néanmoins, si cette hypothèse est largement soutenue dans les recherches en GRH,

quelques initiatives récentes permettent d'étudier le phénomène en mettant en jeu l'interaction

des capacités dynamiques. Autrement dit, une meilleure performance ne serait obtenue que lorsque les capacités dynamiques de GRH interagissent avec celles de R&D. La littérature

antérieure incite à comprendre de façon plus approfondie le rôle interactionniste des capacités

dynamiques en contexte de PME industrielles (Raymond et St-Pierre, 2007). Ainsi, notre approche interactionniste des capacités de GRH et de R&D entre en phase. Il est soutenu que

cette approche accentue le développement des capacités managériales et la difficulté d'imiter

les combinaisons de compétences organisationnelles, fonctionnelles et technologiques (Teece et al. 1997). Selon Amit et Schoemaker (1993), ces capacités vont en revanche refléter la capacité de

l'entreprise à déployer couramment des ressources, en les combinant, grâce à l'utilisation des

processus organisationnels pour atteindre ses objectifs. Leur interaction étant nécessaire pour

l'efficacité des PME, aide à comprendre comment les ressources impliquent minutieusement

une situation qui met en scène et combine les activités de GRH et de R&D pour entraîner leur

évolution. Dans cette optique, le développement des capacités dynamiques est, avant tout, un

processus d'orchestration des actifs, fortement dépendant de l'équipe dirigeante de l'entreprise

dont le style de management doit rester profondément entrepreneurial (Teece, 2007). En

réalité, la capacité de management entrepreneurial de cette équipe est supportée par les

activités de GRH dont l'une des forces est la création d'un contexte organisationnel propice à

la coordination et à l'utilisation du savoir détenu par les employés (Fabi et al. 2010). En effet, les capacités dynamiques se manifestent via les développements de nouveauxquotesdbs_dbs29.pdfusesText_35

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