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L'approche processuelle du recrutement

Mémoire de fin d'études

1ère année de Master Management Stratégique des Organisations

Présenté par Maxime LIENARD

Directeur de Mémoire

Monsieur Marc-Daniel Seiffert, Maître de conférences

Année universitaire 2012-2013

2 " L'université n'entend donner aucune approbation aux opinions émises dans ce mémoire. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur » 3

Liste des abréviations

APEC : Association Pour l'Emploi des Cadres

CACES : Certificat d'Aptitude à la Conduite En Sécurité

CDD : Contrat à Durée Déterminée

CDI : Contrat à Durée Indéterminée

CV : Curriculum Vitae

CVthèque : Site internet où les candidats peuvent déposer leur CV

DUT : Diplôme Universitaire de Technologie

IAE : Ecoles Universitaires de Management

OST : Organisation Scientifique du Travail

RH : Ressources Humaines

4

Remerciements

Je tiens à remercier Monsieur Marc-Daniel SEIFFERT pour l'aide et les conseils qu'il a pu me prodiguer pendant la rédaction de mon mémoire. Il a su me guider et m'aider à aborder ce sujet. Je tiens également à remercier Madame Laetitia LETHIELLEUX et Madame Monique COMBES-JORET pour les cours d'initiation à la recherche qui m'ont facilité l'approche de la revue de littérature. Je remercie également les personnes qui ont répondu à l'enquête pour le temps qu'ils ont pu me consacré ainsi que le sérieux et l'application qu'ils ont su mettre en œuvre. Je souhaite aussi remercier les membres de l'agence d'emploi où j'ai effectué mon stage pour leurs précieux conseils.

Maxime LIENARD

5

Résumé / Abstract

Résumé

Le recrutement est un des exercices de la gestion des ressources humaines qui revêt une

importance primordiale. En effet, véritable départ de la relation en le salarié et son employeur,

le recrutement doit donc être effectué de la façon la plus optimale possible afin d'assurer la

pérennité de l'entreprise et de son fonctionnement.

Effectivement, recruter quelqu'un coûte cher et l'entreprise n'a pas le droit à l'erreur à cause

des répercussions financières liées notamment à une conjoncture économique actuelle peu

propice mais également à un Droit du Travail omniprésent. C'est pourquoi chaque recrutement, effectué par un service de l'entreprise ou externalisé doit suivre un processus spécifique afin de s'assurer de son succès.

Mots clés :

Recrutement, Gestion des Ressources Humaines, Processus, Droit du Travail

Abstract

Recruitment is one of many exercises from labor management that have a paramount importance. Indeed, it is the real beginning of the employer-employee relation, and thus need to be done the most optimal way possible to insure the company's sustainability an d its daily operations. Effectively, recruiting someone costs a lot and the company doesn't have the possibility to make errors because of the unfavorable economic conditions but also because of the ubiquitous Labor Law. It is why each recruitment, done by one of the company's department or by a third party must follow a specific process to ensure its success.

Key words

Recruitment, Human Resources Management, Process, Labor Law 6

Introduction

1. Choix du sujet

Dans une France malade avec un taux de

chômage record atteint le mois dernier (Avril

2013) et avec des perspectives d'avenir sombres malgré les réformes effectuées par la

nouvelle Présidence de la République avec notamment, le contrat de génération et l'Accord

sur la

Compétitivité et la Sécurisation de l'Emploi, j'ai décidé de choisir un sujet un peu à

contre courant. En effet, là où l'actualité est remplie de plans sociaux et de chômage pour tous, j'ai

décidé d'organiser mon mémoire de recherche sur le recrutement et plus spécifiquement sur

ses processus. J'ai choisi ce sujet car j'ai pu, au cours des stages effectués lors de mon parcours étudiant, que ce soit en tant qu'assistant d'un Directeur des Ressources Humaines (DRH) d'une franchise de restauration rapide (BTS Management des Unités Commerciales), qu'assistant d'un responsable de site d'un grand groupe automobile Français (Licence 3, Economie-Gestion spécialité Management) ou cette année, en tant qu'assistant d'agence au sein d'une agence d'emploi (Master 1 Management Stratégique des Ressources Humaines - Parcours Ressources Humaines), j'ai pu observer de nombreuses composantes de la gestion des ressources humaines et je dois avouer que le recrutement m'a toujours fasciner. Effectivement, le pouvoir conféré par cette tâche est responsa bilisant et il faut donc travailler ardemment afin de répondre aux attentes de la hiérarchie mais également aux besoins de l'entreprise compte tenu des moyens mis à disposition. J'ai donc pu, apprendre au cours de ces stages comment se déroulent des recrutements, que ce soit pour des profils non qualifiés, avec par exemple, des équipiers polyvalent au sein d'un e enseigne de restauration rapide mais également pour des profils qualifiés comme par

exemple, les caristes ou plutôt " Ouvriers qualifiés de la manutention, conducteurs de chariots

élévateurs, caristes »

Au travers de cet apprentissage, j'ai pu comprendre qu'il y avait toujours un déroulement plus ou moins similaire à chacun des recrutements auxquels j'ai pu participé et 7 c'est pourquoi j'ai eu l'envie d'effectuer un mémoire de recherche sur ce sujet afin de pouvoir approfondir mes connaissances sur le sujet mais également effectuer une véritable introspection sur le travail que j'ai pu faire au sein de ces stages. De plus, le recrutement est un sujet en perpétuelle mutation avec des contingences dans de nombreux domaines. La technologie, la législation, l'environnement économique,

l'évolution des générations sont des dimensions à prendre en compte dans le recrutement et

celui-ci phagocyte des données de toutes parts afin d'être le plus optimal possible.

Enfin, ce travail de recherche me

permettra, au travers de la méthodologie employée, tant sur le plan théorique qu'empirique, de continuer dans la voie de l'amélioration continue

de mes capacités grâce aux connaissances nouvelles que je vais pouvoir acquérir en matières

de gestion des ressources humaines.

2. Concept de la recherche

Le recrutement est une des nombreuses composantes de la gestion des ressources humaines et permet à l'entreprise de répondre à un besoin en capital humain. " Le recrutement est une étape essentielle pour l'entreprise en ce sens qu'il a pour principale fonction de répondre aux besoins en ressources humaines de l'organisation » 1 Le recrutement peut être effectué par l'entreprise disposant du besoin ou, comme l'évolution de la fonction ressources humaines en tant que fonction support semble l'indiquer,

être

externalisé et donc effectué par des cabinets de recrutement ou des agences d'emplois. Cependant, parler de recrutement signifie parler de recruter. Le verbe " recruter » a beaucoup évolué avec son temps. En effet, en 1691, recruter signifiait " compléter un corps de troupes » 2 , en 1829, il signifiait alors " attirer (des personnes) dans une association, dans un parti » 3 Il est donc possible de voir que même si ces définitions datent, leur principe fondamental peut toujours s'appliquer. En effet, recruter est effectivement l'action de

compléter un " corps de troupe », dorénavant représenté par un besoin de l'entreprise, mais

également d'" attirer dans une association » car il y a un véritable effort à effectué par

l'entreprise ayant un besoin face à ses conc urrents concernant des profils à fort potentiel. Il 1 LETHIELLEUX, L'essentiel de la Gestion des Ressources Humaines, Gualino Editions, 6è Edition, p59 2

RACINE, Lettre à son fils, 24 sept, OEuvres

3

BERANGER, Chans, t.1, p 239

8 peut donc être défini comme " un ensemble d'actions entreprises par l'organisation pour attirer des candidats qui possèdent les compétences nécessaires pour occuper dans l'immédiat ou dans l'avenir un poste vacant. » 4 Le recrutement doit donc suivre un certain nombre d'étapes afin de s'assurer du bien fondé de son aboutissement. Ces étapes, selon

Peretti (2011), sont au nombre de 5 et sont, la

stratégie de recrutement, la préparation du recrutement, la recherche de candidatures, la sélection des candidats et enfin, l'accueil et l'intégration de ceux-ci.

Pour se faire,

de plus en plus d'outils sont à la disposition du recruteur et leur utilisation doit être effectuée correctement pour qu'ils puissent donn er la pleine mesure de leurs capacités. J'ai donc décidé d'aborder le recrutement sous l'angle processuel suite aux observations que j'ai pu effectuer lors de mon stage et parce que je veux améliorer mes capacités dans cet exercice Chaque type de recrutement, qu'il soit pour des postes non qualifiés ou qu'il soit pour des postes qualifiés suit-il un même processus ? Nous verrons dans une première partie, une approche théorique du processus de recrutement et des apports qui ont façonné son évolution. Nous verrons dans une seconde partie, la méthodologie employée avec les outils utilisés afin de valider ou non, les hypothèses de travail. Enfin, nous observerons les résultats de cette recherche en les analysants afin de pouvoir tirer des conclusions sur les hypothèses émises. 4 SEKIOU, LAFLECHE BLONDIN, FABI, ALIS, BAYAD, CHEVALIER et PERETTI,

Gestion des Ressources Humaines,

Edition De Boeck, 2011

9

Partie 1 : Cadre théorique

Selon Billaudeau (2012), " Le recrutement est une affaire sérieuse qui a des impacts

conséquents sur la santé et la pérennité d'une entreprise. Il peut permettre à une structure de

faire face aux évolutions internes et externes de son environnement. » 5

Cette citation est

intéressante car elle met en exergue à la fois l'importance du recrutement pour l'entreprise et

sa véritable portée stratégique engageant l'entreprise sur le long terme et pouvant même mettre en danger sa pérennité. Elle appuie sa réfle xion par l'importance de la prise en compte d'un grand nombre de paramètres internes et externes avant de pouvoir prendre la décision de

recruter. Tout ce travail est effectué afin de savoir quels sont les gains et quels sont les risques

du recrutement pou r l'entreprise et c'est pourquoi il est important de suivre un processus bien précis. Chapitre 1 : Le processus de recrutement et ses outils Peretti (2011) propose une approche du processus de recrutement en 5 principales

étapes. Celles-ci comportent elles-mêmes des sous-étapes. L'approche de Peretti peut être

exposée comme ceci :

ETAPE 1

ETAPE 2

5

BILLAUDEAU en collaboration avec DIOT et TRENVOUEZ, Le recrutement : Quelles pratiques actuelles ?, 2012,

p35

Stratégie de

recrutement

Définir la stratégie de recrutement (1)

Développer son attractivité (2)

Préparation du

recrutement

Expression de la demande (3)

Analyse de la demande (4)

Définition du poste et du profil (5)

10

ETAPE 3

ETAPE 4

ETAPE 5

Source : Jean-Marie Peretti, Ressources Humaines

Il est donc pertinent, d'analyser

chacune des étapes de cette approche processuelle du recrutement afin de mieux en comprendre leur portée et les moyens à mettre en œuvre. De plus, il est à noté que de nombreuses étapes de ce processus s'appuient sur des outils spécifiques qu'il faudra également appréhender. Nous pouvons observer, en effectuant une brève analyse du déroulement théorique d'un recrutement qu'il existe 3 principales phases, une phase à priori avec la stratégie de recrutement et la préparation du recrutement, une phase d'action avec la recherche des

candidatures puis la sélection des candidats et enfin, une étape, à posteriori qui est l'accueil et

l'intégration du recruté afin de s'assurer la réussite du processus. Nous effectuerons une analyse de chacun de ces 3 grandes étapes en nous appuyant notamment sur les travaux de Peretti.

Recherche des

candidatures

Prospection Interne (6)

Choix de la méthode de recherche (7)

Recherche des candidatures externes (8)

Sélection des

candidats

Premier Tri (9)

Entretiens (10)

Tests éventuels (11)

Accueil et

Intégration

La décision (12)

La proposition (13)

L'accueil (14)

L'intégration (15)

11

1. Le nécessaire travail préparatoire

Selon Gomez, Directeur Général de Bernard Julhiet, " Peu importe le contexte

économique dans lequel les entreprises se situent, elles recrutent et recruteront toujours ». Il

est vrai, que même en période de crise de l'emploi comme la France peut le subir actuellement avec un grand nombre de destructions d'emplois, les entreprises doivent quand même recruter. Cependant, il faut comprendre quelles sont les raisons de ces recrutements et il apparait deux raisons majeures, le remplacement des départs, des congés, des mutations ou des licenciements mais également afin de répondre aux créations de postes. Une troisième raison peut être évoquée, le surcroît d'activité qui est, un des motifs les plus rencontrés dans les agences d'emplois.

1.1 La stratégie de recrutement

Peretti (2011) nous donnait donc deux étapes préliminaires dans le processus de recrutement, la définition d'une stratégie de recrutement (ETAPE 1) et la préparation du recrutement (ETAPE 2). " L'entreprise, dans le contexte démographique actuel, doit remettre à plat ses politiques et pratiques de recrutement et adopter les meilleures pratiques.

L'alignement stratégique est essentiel pour la compétitivité de l'entreprise ». En effet, au

travers de sa stratégie de recrutement (1), l'entreprise assure une continuité de ses pratiques

et politiques afin de veiller à la satisfaction de ses employés mais également à celle des

postulants. Au travers du label " Employeur de référence », les entreprises montrent qu'elles ont une véritable envie de garder un niveau de motivation et d'engagement de leur personnel en s'assurant de la qualité de leur environnement de travail. Ce label a également un but d'attractivité (2) auprès des jeunes et des talents. Effectivement, " Les concepts d'employeur

de choix, employeur de référence, [...] se sont imposés, d'abord dans les secteurs confrontés

à des difficultés endémiques de recrutement ». Le problème d'attractivité se pose en amont de

toute action de recrutement. En effet, avoir des postes à pourvoir est intéressant mais l'entreprise doit donc disposer d'une véritable stratégie de recrutement afin de pouvoir

répondre à ses besoins. C'est pourquoi le travail du recruteur est étroitement lié à l'ensemble

des services RH de l'entreprise car pour que l'entreprise soit attractive , il faut que ses salariés en soient satisfaits. 12 Peretti conforte ce point en expliquant que lors de recrutements significatifs, en termes quantitatifs notamment, il peut être utile d'avoir recours à un outil afin de promouvoir les bonnes pratiques de l'entreprise. L'audit d'image " employeur », mené au préalable de cette campagne peut tenter d'en assurer le succès. En effet, en mettant en valeur un ensemble de données comme le nombre de candidatures spontanées provenant d'écoles, universités ou formations considérées comme réservoir de talents ou le taux d'acceptation des propositions

de recrutement, l'entreprise peut, suite à des efforts effectués en interne, promulguer sa bonne

conduite en montrant une image positive.

Après avoir défini une stratégie de recrutement et développé son image auprès de ses

futurs candidats potentiels, l'entreprise et donc le recruteur peut ainsi débuter la procédure active du recrutement.

1.3 La préparation du recrutement

Celle-ci débute par l'expression de la demande (3). Cette demande peut émaner du responsable d'un service comme d'un membre de la hiérarchie. Cette demande peut avoir plusieurs origines comme nous avons pu l'observer précédemment, soit le remplacement d'un

départ, congés, mutation, soit la création d'un poste et donc le recrutement est alors la réponse

à un besoin spécifique, soit cette demande peut être liée à un accroissement de l'activité. Il est

important que cette demande fasse l'objet d'un examen hiérarchique car la personne l'exprimant doit avoir le pouvoir nécessaire pour engager l'entreprise dans cette démarche de recrutement. Cet examen permet également de ne pas lancer la procédure inutilement et donc, de faire perdre du temps et de l'argent. Après l'expression de la demande, il revient donc à la personne chargée de la traiter d'en effectuer l'analyse (4). Il faut donc en effectuer le diagnostic d'opportunité, du grec ancien diagnostik " capable de discerner ». Ce diagnostic a pour but de déterminer s'il n'existe pas d'autres solutions au recrutement. En effet, est-il possible d'effectuer une

démarche kaizen (amélioration continue) afin de répondre à ce besoin par la réorganisation

des services ou du travail ? Existe-t-il des solutions alternatives externes pouvant permettre de répondre à cette demande ? (travail temporaires, contrats à durée déterminée, stagiaire, sous- traitance). Le but de ce diagnostic est de déterminé quel emploi devra être recruté. 13 C'est ici qu'intervient le premier questionnement lié à l'externalisation du processus. En effet, externaliser la gestion de cette demande est-elle moins coûteuse que de la traiter en interne ? Après ce diagnostic, permettant d'analyser la demande, le recruteur doit aboutir à une

décision positive ou négative pour pourvoir le poste lié à l'emploi déterminé. Si la décision

est positive, il faut donc s'interroger sur le contrat qui sera proposé. En effet, l'analyse de la

demande a permis au recruteur de c omprendre la durée du besoin, en termes d'heures hebdomadaires mais également en termes de durée du contrat. C'est pour cela que cette

analyse doit être liée à un véritable diagnostic car recruter un CDI n'est pas sans contraintes

futures. Si le besoin est temporaire et que l'entreprise recrute un CDI, il est évident que

l'analyse du besoin n'a pas été effectuée correctement et cela risque de mettre en danger le

fonctionnement de l'entreprise. De plus, la Loi indique précisément les cas de recours au CDD ce qui oblige l'entreprise a bien analysé la demande afin de pouvoir effectuer son choix pour la suite de la procédure de recrutement : Sous réserve des dispositions de l'article L. 1242 -3, un contrat de travail à durée déterminée ne peut être conclu que pou r l'exécution d'une tâche précise et temporaire, et seulement dans les cas suivants :

1° Remplacement d'un salarié

2° Accroissement temporaire de l'activité de l'entreprise ;

3° Emplois à caractère saisonnier

4° Remplacement d'un chef d'entreprise

artisanale, industrielle ou commerciale, d'une personne exerçant une profession libérale, de son conjoint participant effectivement à

l'activité de l'entreprise à titre professionnel et habituel ou d'un associé non salarié d'une

société civile professionne lle, d'une société civile de moyens ou d'une société d'exercice libéral ;

5° Remplacement du chef d'une exploitation agricole ou d'une entreprise mentionnée aux 1° à

4° de l'article L. 722

-1 du code rural et de la pêche maritime, d'un aide familial, d'un associé d'exploitation, ou de leur conjoint mentionné à l'article L. 722 -10 du même code dès lors qu'il participe effectivement à l'activité de l'exploitation agricole ou de l'entreprise.

Source : Code du Travail

14

Suite à la détermination des détails liés au contrat, il revient au recruteur d'effectuer la

définition du poste à pourvoir (5). En effet, il est important de bien connaître le poste pour

lequel on recrute afin de pouvoir déterminer le profil du candidat recherché et de pouvoir, lors

de la suite du processus, c'est-à-dire la recherche de candidatures, la sélection et l'entretien, être capable d'effectuer des choix pertinents et objectifs.

Peretti exprime la possibilité d'avoir recours à un référentiel de compétences afin de

faciliter le travail du recruteur. Dans ce référentiel, il regroupe 4 principaux types d'informations à rechercher. Il y a deux informations liées aux qualifications du postes, une

qui est liée à sa rémunération et enfin, une dernière servant d'outils pour le recruteur afin de

pouvoir mener un entretien de qualité. En effet, tout d'abord, il est important pour le recruteur de fixer les exigences en termes de qualifications sur le poste. Suite à l'analyse effectuée de l'emploi auprès de la hiérarchie et de l'organisation du travail au sein de l'entreprise, le recruteur déterminer le

poste et donc les qualifications inhérentes à celui-ci. Ces qualifications sont nombreuses, elles

peuvent être liées au diplôme requis par l'entreprise, au niveau d'expérience requis afin de

pouv oir remplir les tâches au sein de l'entreprise. En plus d e ces qualifications liées au

" savoir-faire », le recruteur doit fixer les qualités en termes de " savoir-être ». Effectivement,

les postes ne sont pas les mêmes et les entreprises non plus, c'est pourquoi, il est important de

déterminer les éléments de la personnalité qui sont liées aux contraintes observables et liées

au poste, à son environnement et donc, à l'entreprise. La seconde partie de ce référentiel de compétence concernera la rémunération du

poste. En effet, le recruteur peut établir une fourchette de rémunération qui sera par la suite

modulée par les caractéristiques des candidats qui y postulent. Enfin, la troisième partie de ce référentiel a pour but de permettre au recruteur de pouvoir présenter le poste aux candidats. Bien connaître le poste permet de faciliter la

recherche de candidatures car il est nécessaire de savoir présenter le poste au " public » afin

d'attirer leur attention sur celui -ci. Cette définition du poste a donc plusieurs optiques, elle est à la fois une véritable aide pour le recruteur au sein de son processus en s'interrogeant véritablement sur le poste à pouvoir et son environnement mais également pour les futurs postulants. En effet, si le 15 recruteur connait le poste, ses perspectives d'avenir et ses contraintes notamment, il pourra répondre aux interrogations possibles des futurs candidats.

Il existe cependant des risques à l'utilisation et à la définition trop précise d'un poste

qui pourrait remettre en cause la réussite du processus de recrutement, c'est l'établissement d'un profil de candidat trop limitant. Si le profil est trop cadré et donc, similaire aux normes en termes de qualifications et de personnalités des profils observés sur des postes similaires (dans la même entreprise par exemple), le recruteur pourrait alors occulter un ensemble de candidatures au profil plus atypique qui pourraient tout aussi bien fonctionner et devenir de véritables valeurs ajoutées au sein de l'organisation.

2. La phase de recherche

2.1 La recherche de candidatures

Lethielleux (2012) nous explique que " L'appel à candidature implique également que les responsables du recrutement s'interrogent sur l'opportunité de rechercher un candidat auquotesdbs_dbs44.pdfusesText_44

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