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COURS STRATEGIE D'ENTREPRISE 1

ISET Djerba | Salma Bardak El Younsi

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Auditoire :

Ce cours est destiné aux étudiants de 3ème année de licence " économie gestion » spécialité

PME / PMI.

Compétences requises :

L'apprentissage du cours " Stratégie d'entreprise » nécessite des connaissances préalables en

management de l'entreprise. En Efffet, il est indispensable pour les étudiants de cette matière

d'avoir des pré-requis concernant les notions suivantes :  l'entreprise et son environnement,  le processus de gestion : la planiification, l'organisation, la direction et le contrôle,  la prise de décisions  Les principales fonctions de l'entreprise.

Objectifs du cours :

Ce cours consiste en une initiation à la stratégie de l'entreprise. Il a pour objectifs : i Maitriser les fondements de la rélflexion stratégique. i Comprendre l'analyse stratégique i Connaitre les principaux outils du diagnostic stratégique i Saisir les diffférentes orientations stratégiques

Compétences acquises :

A la suite de cet apprentissage l'étudiant doit être capable de :  comprendre les principaux concepts de la stratégie,  connaître les principales écoles de pensée en stratégie,

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 maîtriser les concepts de base liés à l'analyse stratégique,  réaliser un diagnostic stratégique,

 déduire les choix stratégiques possibles dans le cadre d'une démarche structurée.

Plan du cours :

Partie I : les fondements de la rélflexion stratégique Chapitre I : Généralités sur la stratégie d'entreprise Chapitre II : Les écoles de pensées en stratégie

Partie II : L'analyse stratégique

Chapitre I : La segmentation stratégique

Chapitre II : Le diagnostic stratégique

Partie II : Les outils du diagnostic stratégique

Chapitre I : Le modèle LCAG

Chapitre II : Le modèle de Porter

Chapitre III : Les modèles de portefeuille d'activité

Partie IV : Les orientations stratégiques

Chapitre I : Les stratégies concurrentielles

Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne Vs croissance externe Chapitre IV : Les stratégies d'internationalisation

Durée et mode d'évaluation :

Le cours stratégie d'entreprise se déroule sur un seul semestre à raison de deux

séances de 1h30 de cours intégré par semaine. Des études de cas et des exposés sont prévus

tout au long de l'apprentissage de ce cours permettent de diminuer l'aspect théorique de ce cours et donnent la possibilité aux étudiants d'appliquer les notions apprises.

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Les fondements

de la rélflexion stratégique

Objectifs

 Maitriser les concepts et les caractéristiques de la stratégie d'entreprise  Assimiler les diffférentes approches stratégiques  connaitre les principales écoles de pensée en stratégie

Sommaire

Ch I La stratégie d'entreprise : Généralités

Ch II Les écoles de pensée en stratégie

PARTIE 1

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La stratégie d'entreprise :

Généralités

Objectifs

 Déifinir la stratégie et la politique générale d'entreprise  connaitre les composantes de la stratégie d'entreprise  Comprendre les diffférents niveaux des décisions stratégiques

Sommaire

I- Stratégie : déifinitions & concepts

II- Les composantes de la stratégie

III- Les niveaux des décisions stratégiques

Chapitre 1

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I-Stratégie, déifinitions et concepts

La notion de stratégie a vu le jour dans le domaine militaire, elle consiste à mobiliser des moyens pour gagner une guerre. Il s'agit de l'art de coordonner l'action de forces militaires, politiques, économiques et morales impliquées dans la conduite d'une guerre ou la préparation de la défense d'une nation ou d'une coalition.

Cette notion a été extrapolée à l'entreprise. En efffet, elle déifinit les actions à mener pour

réaliser les objectifs. C'est la direction générale de l'entreprise qui doit procéder au choix des

voies et des moyens à mettre en oeuvre aifin d'atteindre les objectifs ifixés. Ces actions devraient lui permettre de faire face aux entreprises concurrentes.

1-Quelques déifinitions de la stratégie :

On trouve dans la littérature managériale un très grand nombre de déifinitions diffférentes de la stratégie d'entreprise.  Déifinition de STRATEGOR

" Elaborer une stratégie c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être

présente et allouer les ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y développe. »

Cette déifinition permet d'identiifier deux niveaux de stratégie :  La stratégie de groupe ou corporate strategy : qui consiste dans le choix du ou des domaines d'activité de l'entreprise. L'entreprise s'engage alors dans un secteur plutôt qu'un autre ;  La stratégie concurrentielle ou business strategy : qui consiste dans le choix des actions et des manoeuvres à mettre en place aifin d'avoir un positionnement lui permettant de faire face aux concurrents du secteur. Il s'agit donc du choix d'allocation de ressources, d'investissement ou désinvestissement qui font la stratégie.

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 Déifinition de DESREUMAUX

" La stratégie est l'ensemble des actions spéciifiques devant permettre d'atteindre les buts et objectifs en

s'inscrivant dans le cadre de missions et de la politique générale de l'entreprise. »

Elle consiste en 2 choses :

 à préciser les activités spéciifiques de l'entreprise, c'est-à-dire les couples

marchés / produits ou les triplés produits / marchés / technologies sur lesquels l'entreprise concentrera ses effforts. Elle consiste donc à déifinir le portefeuille d'activité de l'entreprise qu'il convient d'équilibrer en termes de rentabilité, de risque et de perspective de développement,  à préciser le mode de développement qui sera utilisé, c'est-à-dire, l'expansion en volume, l'extension géographique, l'intégration verticale, la diversiification des produits ou au contraire la focalisation sur une activité... Les choix stratégiques doivent être guidés par la recherche de synergies entre les activités de l'entreprise.  Déifinition de Chandler

"La détermination des buts et objectifs à long terme d'une entreprise et le choix des actions et

l'allocation des ressources nécessaires pour les atteindre» Il s'agit donc d'après Chandler d'un processus consistant à :  Fixer des objectifs à LT ;  Choisir le plan d'action adéquat permettant d'atteindre les objectifs ifixés ;  Allouer les ressources nécessaires aifin de concrétiser le plan d'action.

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 Déifinition de M. Porter "L'art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables» M. Porter met l'accent sur la notion de l'avantage concurrentiel. Pour lui, une stratégie doit permettre à l'entreprise de construire, garder et développer un avantage concurrentiel lui concédant de faire face à la concurrence. Ainsi, nous pouvons résumer la notion de stratégie comme étant les moyens mis en place par l'entreprise aifin d'atteindre les objectifs stratégiques ifixés par les dirigeants. Et ce pour se créer un positionnement favorable par rapport à ses concurrents. Il s'agit alors de répondre à trois questions :  Quel est mon métier ?  Quel est mon avantage concurrentiel ?  Comment se développer ?

2-Quelques vocabulaires de la stratégie :

 Mission : Propos fondamental de l'organisation, en rapport avec les valeurs et les attentes des parties prenantes. Il s'agit de la raison d'être de l'entreprise.  Vision ou intention stratégique : Etat futur souhaité, l'aspiration de l'organisation, projection de l'avenir.  But : Déclaration générale d'intention.  Objectif : Quantiification ou intention plus précise .  Compétences distinctives : Ressources procédés et aptitudes qui permettent d'obtenir un avantage concurrentiel.

 Contrôle : Evaluation de l'eiÌifiÌicacité de la stratégie et des réalisations,

Modiification de la stratégie et/ou des réalisations si nécessaire.

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3-Stratégie et politique générale de l'entreprise :

Toute entreprise est plus ou moins orientée par une politique générale explicitée ou non par le groupe dirigeant. Elle est le fruit des motivations, de la formation et de la culture des dirigeants. La politique générale se déifinie comme l'ensemble des principes directeurs et des grandes règles et normes qui orientent en permanence l'action. Cette discipline a pour objectif de connaître les déterminants de l'entreprise en tant qu'acteur de la vie économique, expliquer ses comportements passés et orienter ses comportements futurs. Contrairement aux autres fonctions de l'entreprise qui ne concernent qu'un seul aspect, la politique d'entreprise, considère l'entreprise comme une totalité. Elle utilise des informations provenant des autres fonctions mais se base sur ses propres méthodologies. Elle traduit le libre arbitre des DIRIGEANTS d'entreprise. Ainsi, l'entreprise est libre dans le choix des objectifs généraux qu'elle entend poursuivre et des stratégies qu'elle développe aifin d'atteindre ces objectifs.

La politique générale s'impose à la stratégie en lui ifixant des buts à atteindre, des

contraintes et des critères à respecter et est souvent formalisée dans les chartes d'entreprises.

4-Objectifs de la stratégie :

La stratégie mise en place par les dirigeants de l'entreprise vise à rechercher, obtenir et garder une compétence distinctive, ou de savoir-faire diffférentiel, source d'avantage

compétitif et à garantir ainsi la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise sur le long

terme. Cela implique de comprendre l'environnement aifin de modiifier l'équilibre concurrentiel à son avantage.

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Elle englobe la conception et le pilotage d'actions dans le but de saisir des opportunités tant internes qu'externes.

II-Les composantes de la stratégie :

1-La stratégie délibérée et la stratégie émergente :

D'après Mintzberg, la stratégie prend forme progressivement dans un lflux continu d'actions. Certaines de ces actions sont planiifiées et délibérées, et vont dans le sens des actions futures prévues par les dirigeants : on parle alors de stratégie planiifiée.

D'autres répondent à des événements non prévus auxquels les ifirmes réagissent. Elles

proviennent suite à des changements provenant de l'environnement et dont la prévision n'est pas possible : On parle alors de stratégie émergente.

2-La stratégie déduite et la stratégie construite :

 La stratégie déduite (de l'environnement) : consiste à élaborer la stratégie en

identiifiant les opportunités résultant des forces externes qui s'exercent sur l'organisation et en adaptant les ressources dont elle dispose de manière à en tirer avantage. Il s'agit de répondre, plus ou moins bien, à des besoins existants (ex : Nestlé rachète les glaces aux USA car sa consommation est en augmentation) et de comprendre les changements de comportement des consommateurs ou les diffférences qu'il y a selon les pays aifin d'adapter sa stratégie (locale) à ces éléments.  La stratégie construite (à partir des ressources et compétences) : consiste à s'appuyer sur les ressources et les compétences de l'organisation aifin de développer un avantage concurrentiel qui permet d'exploiter de nouvelles opportunités. Il s'agit d'identiifier les ressources et les compétences qui pourront servir de base à la création de nouvelles opportunités.

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III-Les niveaux des décisions stratégiques : Les décisions stratégiques constituent des décisions qui engageront la ifirme sur le long terme, ainsi, elles sont souvent irréversibles et impliquent des changements

structurels importants. La décision stratégique difffère selon le niveau hiérarchique. En

efffet, on retrouve trois niveaux de la décision : On parle de stratégie d'entreprise ou corporate strategy, stratégie par domaine d'activité ou business strategy et stratégie fonctionnelle.

1-La stratégie générale d'entreprise :

Elle concerne le schéma et le périmètre de l'organisation dans sa globalité et la manière

dont elle ajoute de la valeur à ses diffférentes activités. A ce niveau, la stratégie permettra la détermination du domaine d'activité dans lequel l'organisation désire oeuvrer. Il s'agit de l'orientation du portefeuille de couples " produit - marché » de la détermination de ce que l'organisation doit faire pour mettre en pratique cette orientation.

3- La stratégie par domaine d'activité :

Elle consiste à identiifier les facteurs clé de succès sur un marché particulier. Il s'agit de

déifinir comment un avantage peut être obtenu par rapport à ses concurrents et de savoir quels nouveaux marchés peuvent être identiifiés ou construits. A ce niveau la stratégie permet de déifinir comment l'organisation doit s'y prendre pour faire face à la compétition au sein du domaine d'activités ou du secteur dans lequel elle opère.

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Il peut s'agir d'un avantage compétitif de coûts, d'une diffférentiation, d'une focalisation ou d'une niche de marché.

3-La stratégie fonctionnelle :

Elle consiste à assurer la mise en oeuvre des stratégies globales et des stratégies par domaine d'activités et ce spéciifiquement pour chaque fonction de l'entreprise. (Marketing, production, distribution, R&D, etc.)

A ce niveau, la stratégie vise à mettre à proifit et à intégrer les compétences distinctives

et les capacités de l'organisation pour chacune des diffférentes fonctions qu'elle assume.

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Les écoles de pensée en

stratégie

Objectifs

 Saisir la diffférence entre l'approche déterministe et l'approche volontariste  Connaitre la classiification des écoles de pensée en stratégie selon Mintzberg

Sommaire

I-Les deux grandes approches stratégiques : entre déterminisme et volontarisme

II-Les écoles stratégiques selon Mintzberg

Chapitre 2

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I-Les deux grandes approches stratégiques :

Entre déterminisme et volontarisme

Depuis les années 50, on assiste à une évolution dans la pensée en stratégie. L'évolution de ces approches provient de l'évolution de l'environnement des entreprises qui introduit de nouvelles variables. On peut distinguer deux grandes approches (voir ifigure 1) : l'approche de l'adaptation stratégique (basée sur le positionnement) et l'approche de l'intention stratégique (basée sur le mouvement).

L'approche du positionnement L'approche de L'intention stratégique

années 50 années 80 Comment créer de la valeur plus que les Comment créer de la valeur ? concurrents ? SWOT Avantage Approche Transformation concurrentiel par les ressources permanente

Origine Origine

Spéciificités du secteur d'activité Spéciificités de l'entreprise Firme = portefeuille de DAS Firme = portefeuille de resources & competences - S'adapter à l'environnement (analyse) - Concilier des avantages concurrentiels - Construire un avantage concurrentiel multiples et non durables

durable permettant d'améliorer - la stratégie se base sur la capacité à la

son positionnement / concurrents transformation et sur le mouvement

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1-L'approche de l'adaptation stratégique :

C'est l'école classique qui renvoie à une période durant laquelle la stratégie est associée à des principes d'adaptation et de position. Il s'agit du déterminisme stratégique où la stratégie est considérée comme une variable contingente à l'environnement. En efffet, cette approche considère que la stratégie suppose une adaptation permanente à l'environnement pour acquérir une position dominante sur le secteur et la défendre. Ainsi, la stratégie ne peut qu'être imposée par l'environnement de l'entreprise. Elle débute avec le modèle " SWOT », qui constitue la base sur laquelle toutes les autres théories se développent. Ce modèle considère que la stratégie doit constituer une adéquation entre les opportunités et menaces de l'environnement et les forces et faiblesses de l'entreprise. Elle se prolonge par une rélflexion sur l'avantage concurrentiel et s'achève avec M. Porter, dont les travaux représentent la référence dans le domaine des stratégies de positionnement. En efffet, la stratégie devrait permettre de construire et de garder un avantage concurrentiel durable permettant d'améliorer le positionnement de l'entreprise dans son secteur d'activité. Ainsi, la stratégie est considérée comme un moyen permettant à l'entreprise d'atteindre la position idéale (de ses DAS) par rapport à ses concurrents dans l'industrie. Il s'agit d'une position unique et créatrice de valeur. NB : Cette approche s'inspire de l'économie industrielle, elle est également appelée " l'approche économique et industrielle ».

2-L'approche de l'intention stratégique :

Cette approche met en avant une conception de la stratégie centrée plutôt sur l'intention et le mouvement. Il s'agit plutôt d'une vision volontariste où l'entreprise,

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avec ses spéciificités (ressources, compétences, connaissances), peut agir sur son environnement. La stratégie vise dans ce cas à la transformation permanente du jeu concurrentiel et des capacités de l'entreprise. Contrairement à l'approche classique, cette approche se base sur les spéciificités de l'entreprise et non sur le secteur d'activité dans lequel elle se trouve. Elle considère, d'une part, que l'entreprise doit concilier des avantages concurrentiels multiples et non durables. D'autre part, l'objectif clé de la stratégie n'est plus l'adaptation aux conditions de la concurrence, mais leur transformation et leur renouvellement. Cette approche débute par le courant de l'intension stratégique (l'école basée sur les ressources) qui propose une conception radicalement opposée à l'adaptation stratégique : A partir de ses propres ressources et compétences centrales, une entreprise peut transformer les conditions de l'environnement en identiifiant les ressources et compétences clés, les évaluer dans le contexte environnemental de l'entreprise, ensuite les développer et valoriser dans le cadre d'un apprentissage individuel et collectif.

Une ressource clé : actif spéciifique, de valeur, rare, diiÌifiÌicilement imitable, non substituable

et diiÌifiÌicilement transférable. Le courant de l'intention stratégique s'est développé récemment pour intégrer le concept de la transformation et du mouvement, et ce, car le problème central devient le renouvellement constant des conditions de la concurrence. En efffet, les nouvelles conditions de la concurrence (on parle de l'hyper-concurrence) explique cette évolution et rend la transformation permanente nécessaire.

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II-Les écoles stratégiques selon H. Mintzberg Mintzberg a classiifié les approches de gestion stratégique en 10 écoles.

1- L'école de la conception, la créativité ou école du projet :

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de conception. Elle se

base sur la rationalité du dirigeant. Cette école fonde l »élaboration de la stratégie sur

la notion du diagnostic stratégique. Ainsi, l'élaboration d'une stratégie consiste à trouver la meilleure adéquation possible entre les forces et faiblesses internes et les menaces et opportunités externes (concept bien connu d'analyse SWOT). Les dirigeants formulent des stratégies claires et simples, dans un schéma délibéré de rélflexion consciente - ni analyse formaliste, ni lflou intuitif - de façon à ce qu'elles puissent être mises en oeuvre par tous. Il s'agit d'établir un ajustement qui tendra vers l'harmonie. Avantages : Ordre, simplicité. Cette approche convient aux environnements relativement stables, idéalement appuyée par un leadership visionnaire fort.

Limites : La simpliification peut déformer la réalité. Elle adopte la rationalité parfaite

du dirigeant alors que celui-ci s'appuie en réalité sur la rationalité limitée.

2-L'école de la planiification :

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus formel. Elle reprend pour l'essentiel les hypothèses de l'école du projet, sauf une - qui a son importance : le processus stratégique n'est pas seulement cérébral, mais formel, décomposable en

étapes distinctes, délimité par des check-lists et étayé par des techniques (objectifs,

budgets, programmes et plans opérationnels). L'équipe de " planning stratégique » remplace, de fait, les dirigeants qui n'a plus qu'une intervention marginale. Ici la

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stratégie est considérée comme un processus objectif, organisé et planiifié dans ses moindres détails. Contributions : Donne un sens clair à la stratégie, un axe auquel tout le monde peut se rallier. Permet une bonne répartition des ressources de l'entreprise, ce qui est un des fondements de la stratégie. Les analystes peuvent pré-visualiser les faits et juger les

stratégies élaborées. Permet aussi un contrôle ex-post de la réalisation sur base de ce

qui avait été planiifié. Limites : Lenteur du processus de planiification, lenteur du processus de mise en oeuvre, prise de pouvoir de l'équipe de planiification, inadaptée aux situations d'incertitude : peut entraver l'émergence de certaines stratégies en les masquant.

3-L'école du positionnement :

Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus analytique. Par l'analyse de l'industrie, du secteur et donc de la concurrence, la stratégie va déterminer un positionnement, choisir un endroit où le potentiel de développement est le plus élevé. Le positionnement ici est principalement vu en terme de produits / marchés.

C'est Michael Porter, qui a donné son élan à cette école en 1980, dans la foulée d'autres

travaux réalisés sur le thème du positionnement stratégique, tant dans le monde universitaire que dans celui du conseil (notamment par le Boston Consulting Group).

Pour cette école, la stratégie se réduit à un certain nombre de positions génériques,

choisies par le biais d'une analyse formelle des situations. Cette littérature s'est développée dans toutes les directions, englobant les groupes stratégiques, les chaînes de valeur, la théorie des jeux et d'autres encore, mais toujours avec une tendance analytique. Elle place l'activité dans le contexte de son industrie, et regarde comment l'entreprise peut améliorer son positionnement stratégique dans cette industrie.

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Avantages : Particulièrement utile aux premiers stades du développement de la stratégie, quand les données sont analysées. Limites : Néglige l'inlfluence de la politique, la culture, les faits sociaux. Elle est plutôt orienté vers les grandes sociétés. Orienté chifffres.

4-L'école entrepreneuriale :

Le courant entrepreneurial axe le processus stratégique sur le dirigeant de l'entreprise, et insiste sur l'importance de la prise en compte des mécanismes mentaux : l'intuition, le jugement, la sagesse, l'expérience, etc. dans le processus de décision stratégique. Les stratégies Ne sont plus des projets, des plans ou des positionnements précis, mais des

visions lfloues, ou des perspectives, en général exprimées de façon imagée, au travers de

métaphores. Elle se base sur la vision, c'est-à-dire la représentation de la stratégie qui

se créé dans le cerveau du dirigeant et qui constitue la ligne directrice de la stratégie. Contributions : Une vision claire et un patron visionnaire aident les organisations à naviguer en cohésion dans les eaux troubles. Particulièrement dans ses débuts ou dans les années très diiÌifiÌiciles pour l'organisation parce que dans ces circonstances, le leadership est fondamental pour que tout le monde rame dans la bonne et même direction. On délibère dans les grandes lignes et on est souple et réactif dans la mise en oeuvre. Limites : La navigation d'un cap prédéifini peut aveugler quelqu'un sur des dangers ou des développements potentiels inattendus. Est-ce que l'on dispose du bon leader, possédant toutes les qualités requises ? Les leaders entrepreneuriaux et visionnaires ont une tendance à aller trop loin. Être Président est un travail extrêmement exigeant dans cette perspective.quotesdbs_dbs12.pdfusesText_18

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