[PDF] Management des compétences et organisation par projets: une

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2MiB}+ `2b2`+? /Q+mK2Mib- r?2i?2` i?2v `2 Tm#@

HBb?2/ Q` MQiX h?2 /Q+mK2Mib Kv +QK2 7`QK

i2+?BM; M/ `2b2`+? BMbiBimiBQMb BM 6`M+2 Q` #`Q/- Q` 7`QK Tm#HB+ Q` T`Bpi2 `2b2`+? +2Mi2`bX /2biBMû2 m /ûT¬i 2i ¨ H /BzmbBQM /2 /Q+mK2Mib b+B2MiB}[m2b /2 MBp2m `2+?2`+?2- Tm#HBûb Qm MQM-

Tm#HB+b Qm T`BpûbX

LQmp2mt /û}b /m bvbiK2 /2 K2bm`2 /2 H

T2`7Q`KM+2, +b /2b i#H2mt /2 #Q`/

JQ?EO2I "QmEOEOE

hQ +Bi2 i?Bb p2`bBQM, JQ?K2/ "QmKKX LQmp2mt /û}b /m bvbiK2 /2 K2bm`2 /2 H T2`7Q`KM+2, +b /2b i#H2mt i2H@yRkdNyd9

DOCTEUR DE

Par Mohamed BOUAMAMA

Nouveaux défis du système

Jean, professeur

Rachid BOUTTI, professeur

M. Rachid BOUTTI

co

M. Jean

co

M. Yves LEVANT

rapporteur

M. Gérald NARO,

rapporteur

M. Stéphane TRÉBUCQ,

président

Remerciements

FHPPH POqVH Q·MXUMLP SX rPUH PHQpH j NLHQ VMQV OH ŃRQŃRXUV G·XQ JUMQG QRPNUH GH SHUVRQQHVB

-H PLHQV PRXP G·MNRUG j PpPRLJQHU PM UHŃRQnaissance au Professeur Jean

7OqVH GRQP O·LPSOLŃMPLRQ HP OHV UpIOH[LRQV RQP pPp GpŃLVLYHVB 6M JUMQGH GLVSRQLNLOLPp VHV QRPNUHX[ HP

SURJUHVVHU PHV PUMYMX[ GMQV OH VHQV G·XQH SOXV JUMQGH ŃOMUPp HP ULJXHXU VŃLHQPLILTXHB 6RQ MSSXL SHQGMQP ŃHV

dernières années de rédaction aura été absolument déterminant.

GH P·MYRLU IMLP O·ORQQHXU GH SMUPLŃLSHU j ŃH ÓXU\ HP G·MYRLU SMU ŃHUPMLQV GH OHXUV PUMYMX[ LQVSLUp PHV

réflexions.

-·MGUHVVH PHV YLIV UHPHUŃLHPHQPV j 6MPL %MVO\ 3LHUUH 1qNOH HP +RXGM =LMQ SRXU OHXUV VRXPLens

-H QH SHX[ RXNOLHU GH UHPHUŃLH PRXP OH SHUVRQQHO GHV %LNOLRPOqTXHV GH %RUGHMX[ TXL P·M pQRUPpPHQP MLGp

dans mes recherches bibliGRQQpHV GLVSRQLNOHV MX QLYHMX GH O·8QLYHUVLPpB -H remercie également les équipes administratives de la Bibliothèque de Paris SHQGMQP 6 PRLV MX GpSMUPHPHQP ILQMQŃH MILQ G·H[SpULPHQPHU PHV PUMYMX[B

À mes parents,

SOMMAIRE

Introduction générale

Deuxième partie :

des résultats

Conclusion générale

BIBLIOGRAPHIE

6 I 1 2

Balanced S 3

des systèmes de 4 , plusieurs chercheurs et al., 2004; étroite des actifs intangibles et du capital intellectuel5Intellectual Capital) (Amir et Lev,

1Cette citation célèbre d

1907), peut être traduite comme suit

z en nombres, vous êtes capab

Popular Lectures and

, vol. 1, Macmillan and Co., London & New York, p. 80

2 Ces systèmes se déclinaBalanced S, navigateur Skandia,

3 4

5capital Intellectuel capital humain

D 7 rise cèdent le pas devant des 1

Activity ABC Balanced Scorecard,

2. En parallèle, les entreprises so

3 45
6 ainsi consomment et la r performance

une entreprise. Elle est à ce titre une variable clef des équilibres économiques, financiers et

ion. processus, la communication, etc.) et du capita actionnaires et les investisseurs, les partenaires commerciaux, les clients et les fournisseurs).

1 " s

important et bien défini. Ce concept contribue à la chaîne de valeur mis en évidence par Porter.

2ticle de

De la cohérence instrumentale à la cohérence psychologique. Finance Contrôle Stratégie

3 4 comm 5hu

Balanced Scorecard iaB

6 i 8 1 on cherche à identifier 2

En outre, ce concept de performance des entre

C org entreprises, aussi bien breuses Lorino, 1991 ; Malo et Mathé, 1998 ; Bollecker, tionnelle financières ( est de mesurer la 3 outes les parties prenantes stakeholders.

1992, que Kaplan et Norton proposent le Balanced

1 processus pour atteindre les résultats

Toyota, McGraw

2Levers of control: How managers use innovative control systems to drive strategic renewal

3 9

1 selon

2 dans leur meilleur intérêt à fournir connai3 inancières et non financières et 4 stakeholders, contrairement aux traditionnels 1 " 2 la valeur par leur travail, leur implication et leur imagination. 3 avantage concurre apprentissage, liaisons entre activités, etc. 4 10 B e outoa1 processus le

Balanced Scorecard équilibre

2 3 re sans maintenir ou améliorer la 4

Echanges en 2001, Norton souligne q

sur la question suivante, fondamentalcomment créer de la applique

Mittelstand6

7 8 1 " clairemen f

2Lagging indicators, ils déterminent si un objectif a été atteint.

3leading indicator.

4Balanced Scorecard

5 ASMEP -

6 Mittelstand

PME

7Les ETI, levier

8ittelstand

s concepts sont apparus ces dernières années Made in France 11 1 juillet

généralement patrimoniale (personnelle ou familiale) de leur actionnariat, les ETI visent

production2 3 ont augment 4 estion est né un courant de recherche sur le thème des 5

malgré les efforts très importants et la qualité des résultats obtenus, on peut affirmer que la

leur erformances des ETI par un indicateurs de performance. 1 2 3 - er

4 Cf. Coulomb É. (2010), Les entreprises de taille intermédiaire, ell

5Revue française de

12

1. La f

Ce des ETI au moyen de la variété du contenu des tableaux de bord ? et de réfléchir dans le cadre de la théorie de la

Existe

intermédi

Quels sont les facteurs de contingence qui permes

L de la performance? 13 pproche d

2. Les i

Johnson et Kaplan (1987) ont publié leur livre Relevance Lost 1 2 " Les mesures à court terme devront

En effet, les indicateurs financiers

es éc sont en général facilement compréhensibles pour les membres pour les responsables opérationnels de cateurs non financiers3 (Neely, 1999, p. 206). performance, i4 5 1 2 3 4 5 e 14

1) et des

judicieux de redescendre sur le terrain et de chercher à nouveaux les nouvelles pratiques de

Microsoft France2business analyst 3intérêt

2.1 Les i

Sur le plan théorique, le thème e

lés influent sur le 1 2 3 15 (Zian facteurs sur le contenu des TB des ETIe travail dans l

2.2 Les i

responsables financiers et contrôleurs pourrait contribuer Ainsi, le théoriques et empiriques antérieurs, et leur effet sur le contenu des TB et ensuite sur l des i leurs interrogations du 16

3. Les résultats a

plan théorique, ce travail aborde un modèle explicatif de la mesure de la performance plan managérial, notre étude propose aux dirigeants et aux responsable performance en fonction des facteurs de contingenc 1 expliquer2 des TB dans le pilotage de la per

travail de terrain visant à observer et à comprendre la réalité du pilotage de la performance

ensemble de choix liés à la posture épistémologique adoptée et à la démarche scientifique

1 2 17

4. Le p

Cette section aborde le positionnement épistémologique retenu dans le cadre de ce travail ligne directrice de la recherche et de contrôler sa démarche scientifique. paradigmes épistémologiques (4.1.),

4.1 perçu général des

4.1.1. Le positivisme

ème

réalité existe en soi et est indépendante du chercheur. 18

4.1.2. Le constructivisme

nt démarche constructiv la réalité est indépendante du sujet. L nécessairement de retrouver les significations locales que les temps). » ( connaître le contexte dans lequel celui positiviste. Dans la sous

4.2 Le p

notre problématique et des objectifs de notre recherche. En effet, cette des facteurs de contingence sur la variété du contenu de 19 elle vise à positiviste considère que la réalité existe en soi, elle possède une esse

Séville,

1 questionnaire de recherche en ligne sur le logiciel LimeSurvey. approche épistémologique positiviste, il convient désormais

WRQVHQquotesdbs_dbs43.pdfusesText_43

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