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Le modèle ADL affine le modèle BCG. Sans aller jusqu’à l’extrême volatilité de la matrice McKinsey. Cependant sa principale faille réside dans la notion de maturité de l’activité et ses quatre phases précisément délimitées. En effet, ce concept n’a pas valeur d’universalité, et il est à manier avec précautions.

Comment fonctionne l’ADIL ?

L’efficacité de l’ADIL repose sur la compétence et l’expérience de ses agents tous diplômés de haut niveau, et sur une implantation proche des besoins de la population. Les conseillers-juristes sont au minimum titulaire d’un master en droit.

Qu'est-ce que le modèle ADL ?

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Master : Management Stratégie et Finance d'Entreprise

Processus stratégique

Thème :

Université Sidi Mohamed Ben Abdellah

Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales FES Le modèle ADL : une approche multifonctionnelleLe modèle ADL : une approche multifonctionnelle

Année universitaire

2008-2009

PLAN

Introduction

Axe1 : Le modèle ADL : une approche organique

A/ Fondements de la matrice

B/ Analyse de la matrice ADL

Axe2 : Evaluation de la matrice ADL

A/ Les prescriptions stratégiques

B/ Les axes stratégiques

C/ Portée et limites du modèle ADL

Conclusion

INTRODUCTION

Les modèles de portefeuille d'activités sont le résultat d'une conscience professionnelle de l'intérêt de la stratégie pour l'entreprise et l'aboutissement logique des stratégies de diversification adoptées par les grandes entreprises aux années 60 et

70. Ces modèles ont permis de mettre en lumière un arsenal stratégique et ont

également permis de banaliser ses outils et de rendre le domaine de la stratégie de plus

en plus accessible. Les matrices d'analyses stratégiques ont été élaborées à partir

d'analyse empirique approfondie permettant de se baser sur les lois économiques des choix stratégiques de l'entreprise1.

L'approche ADL qualifiée de dérivée du BCG, elle s'est attachée à des critères plus

qualitatifs telque le concept de cycle de vie du produit (degrés de maturité du secteur)

et la position concurrentielle. Vu l'intérêt du modèle, le premier axe est réservé

fondement de la matrice ADL et le second axe sera réservé aux évaluations de la dite matrice.

I-Le modèle ADL : une approche organique

A-Fondements de la matrice

Modèle d'analyse concurrentielle au même titre que la matrice BCG et le modèle Mc Kinsey, le modèle ADL va plus loin que ceux-ci. Arthur Doo Little propose en effet une matrice d'analyse de portefeuille d'activité de l'entreprise qui repose sur deux dimensions : la position concurrentielle et le degré de maturité de l'activité

1-La position concurrentielle : elle est appréciée à partir des forces de

l'entreprise par rapport au facteur clés du succès dans le domaine d'activité stratégique (DAS). Partant de ses facteurs, la position de l'entreprise sera qualifiée de dominante, forte, favorable défavorable et marginale selon l'importance des forces de l'entreprise par rapport aux concurrents. (tab.1)

1A.MOUSSA " Les approches de la stratégie d'entreprise », thèse d'Etat, université Sidi Mohamed Ben

Abdellah, 2001, p. 91

3 Tableau1 : Positions concurrentielles possibles dans la méthode ADL

Positions

concurrentielles Caractéristiques

1- Dominant• Est capable de contrôler le comportement des ses concurrents (en matière

de performance ou stratégie) • Dispose de plus vaste choix d'option stratégique, indépendamment de ses concurrents

2- Forte•Est capable de mener la politique de son choix sans mettre en danger sa

position à long terme

3- Favorable• Dispose d'atouts exploitables pour la conduite de certaines stratégies

• A de très bonnes chances de pouvoir maintenir sa position à long terme

4- Défavorable

(défendable)• A des performances suffisamment satisfaisantes pour justifier une continuation des ses activités • Subsiste généralement du fait de la tolérance (volontaire ou non) des concurrents plus importants •A des chances moyennes (ou inferieures à la moyenne) de pouvoir maintenir sa position

5- Marginale• A des performances peu satisfaisantes actuellement, mais des possibilités

d'améliorer sa position • Peut avoir les caractéristiques d'une position meilleur, mais présente une faiblesse majeure • Peut survivre à court terme, mais doit améliorer sa position pour avoir une chance de survivre à long terme Source : ADL cité par Michel GERVAIS, stratégie de l'entreprise. 4e édition. P.110

2-Le degré de maturité de l'activité : c'est l'indicateur qui permet d'apprécier

l'attrait d'un secteur, son potentiel. Le concept de maturité d'activité est une transposition du concept du cycle de vie du produit. Si l'on considère qu'un secteur passe par quatre phases, démarrage, croissance, maturité, vieillissement, à chacune d'elles correspondent des indicateurs. (Tab. 2) Tableau 2 : Indicateurs de détermination de la maturité d'un secteur 2 Phase

2 Cité aussi par J. P. Helfer, M. Kalika, J. Orson ; Management stratégie et organisation 5e édition P.132

1- Taux de

croissanceBeaucoup plus rapide que le PNBPlus rapide que le

PNBEgal ou inferieur

au PNBNul ou en déclin

2- Potentiel de

croissanceEssentiellement insatisfait, relativement inconnu En partie insatisfait, relativement connuSatisfait dans l'ensemble connuSatisfait, bien connu

3-Gamme de

produitsEtroite, peu de variétéLarge, proliférationLarge, rationalisationEtroite ou large si secteur éclate

4- Nombre de

concurrentsPas de règle générale, souvent fragmentéMaximum, puis en diminutionStable ou en diminutionMinimum

5-Distribution des

parts de marchéPas de règle générale, souvent très fragmentéeConcentration progressive (ou rapide)stableConcentrée ou au contraire très fragmentée

6- Stabilité des

parts de marchéInstable Progressivement stableAssez stableTrès stable

7- Stabilité de la

clientèleInstable Progressivement stableAssez stableTrès stable

8- Facilité d'accès

au secteurFacile Plus difficileTrès difficilePeu tentant

9-TechnologieEvolution rapide, et

technologie mal connueChangeante Connue, accès aiséConnue, accès aisé

Source : ADL d'après GODET M., op. cit

En croisant maturité du segment et position concurrentielle, une nouvelle matrice est obtenue : la matrice ADL

B- Analyse de la matrice ADL

1.Structure de la matrice

La matrice de l'ADL se présente sous forme d'un tableau à double entrée : -en abscisses : maturité de l'activité -en ordonnés : position concurrentielle allant de dominante à marginale tableau3 : matrice ADL 5 : Rentabilité : Risque concurrentiel : Besoins financiers : Risques sectoriels

Source : extrait de stratégor,Analyse : www.scribd.com/doc/3364/outils-de-strategie-fr-2003-page74

II-Evaluation de la matrice ADL

A. Les prescriptions stratégiques

Les prescriptions stratégiques sont moins tranchées ; elles s'inscrivent en outre dans des zones dont les contours sont moins précis3, mais les trois orientations fondamentales se retrouvent : Tableau 3 : les stratégies génériques dans la matrice ADL

3 D'ailleurs, dans les publications mêmes d'Arthur D. Little, ces contours varient.

6 Source : J. P. Helfer, M. Kalika, J. Orson ; Management stratégie et organisation, P 133 -Le développement naturel: qui suppose l'engagement de toutes les ressources pour suivre le développement et cela correspond, notamment, aux activités ayant une bonne situation concurrentielle ainsi que la totalité des segments d'activités en phase de démarrage. -Le développement sélectif : pour les activités à position concurrentielle moyenne ou faible, l'objectif ici est d'atteindre une meilleure position et donc une meilleure rentabilité. -L'abandon : il est préférable pour les activités de peu de rendement et où la position concurrentielle est faible

B. Les axes stratégiques

L'approche plus organique d'ADL, permet de préciser la nature et l'intensité de la stratégie à suivre selon le positionnement des activités; la position concurrentielle dicte l'intensité et l'étendu de l'effort à réaliser. A cet effet, une position concurrentielle forte nécessite une stratégie intense sur tous les segments du marché, par contre, la stratégie d'une activité à position concurrentielle faible ne portera que sur un nombre limité de segments.

7Démarrage Croissance Maturité Vieillissement

Dominant

Fort

Favorable

Défavorable

Marginale Développement naturel

Développement sélectif

Abandon Réorientationnn

Réorientation

Le stade de maturité indique, quant à lui, la nature et l'objet de l'activité à mettre en

oeuvre. Tableau 4 : Les axes stratégiques selon l'ADL La matrice ADL fournit une vue synthétique d'un portefeuille d'activités. Trois exemples sont représentés (voir exemple):

Exemple de portefeuille ADL :

Portefeuille 1

8Axes stratégiques

Phase de vie Nature de la

stratégie Objet principal de la stratégie Exemple de stratégie

Démarrage Innover Produits - Innovation

technologique - Achat de licence

Croissance Développer Distribution

Image de marque - Pénétration commerciale

-Développement de capacité -Recherche de nouveaux marchés Maturité Optimiser Coûts - Intégration amont /aval - Internationalisation de la gamme et de la production

DéclinRationaliser Coûts -Elagage de

marchés/gamme /unités

Portefeuille 2

Portefeuille 3

Source : P. Helfer, M. Kalika, J. Orson ; Management stratégie et organisation, P133 L'un des atouts de la matrice ADL est qu'elle fournit une vue synthétique d'un portefeuille d'activités. Ainsi, le portefeuille 1 est jeune et compétitif, il se caractérise par des activités en croissance et une excellente rentabilité en raison du bon fonctionnement concurrentiel des domaines. Cette combinaison nous laisse penser que ce portefeuille s'autofinance même si les activités mûres font actuellement défaut.

Le deuxième portefeuille est mûr et compétitif, il dégage une forte rentabilité et des

excédents de liquidités, mais il ne recèle pas de perspectives de croissance. Enfin, le troisième portefeuille comporte plusieurs domaines d'activité stratégique en

situation délicate et l'on s'interrogera sur l'opportunité de désinvestir des activités en

9 situation défavorable pour renforcer les domaines d'activité stratégique en position favorable.

C-Portée et limites du modèle ADL

1- Quelques avantages :

La matrice ADL présente un certains nombres d'avantages à savoir :

♦ La matrice respecte mieux la réalité : En intégrant dans son analyse à la fois la

multiplicité des variables de choix et la diversité des situations concurrentielles le

modèle ADL évalue la force concurrentielle d'une entreprise de façon qualitative, en précisant que la compétitivité ne se fonde pas uniquement sur les coûts et les prix, mais aussi sur la force relative de l'entreprise par rapport aux concurrents. ♦ La dynamique concurrentielle est mieux prise en compte : à chaque phase du modèle correspond des prescriptions stratégiques. ♦ Le renouvellement de l'activité (comme nouvelle dimension) : grâce au choix du cycle de vie comme mesure de la valeur d'un secteur. C'est une variable plus fiable que le taux de croissance instantané, qui peut connaître des variations conjoncturelles importantes, et plus dynamique puisque l'analyse est projetée au futur.

2. Limites

♦ Absence de caractère instrumental puisqu'on intègre une richesse qualitative à

l'analyse. ♦ L'inexistence de méthodes scientifiques pour évaluer la position concurrentielle ♦ Par la sélection et la pondération, on introduit la subjectivité de l'analyse et on s'écarte de la rigueur scientifique.

CONCLUSION :

Tout en conservant les composantes de base de l'analyse matricielle ou plus

précisément du portefeuille d'activité, le modèle ADL se différencie du BCG par son

approche plus qualitative. Il fait partie des méthodes " organique 4» et repose sur une

4 A.MOUSSA " Les approches de la stratégie d'entreprise », thèse d'Etat, université Sidi Mohamed Ben

Abdellah, 2001, p. 97

évaluation à la fois qualitative et fine dimensions retenue à savoir l'attrait es activités

analysés à travers la maturité du secteur (cycle de vie du produit) et la position

concurrentielle. En effet, malgré sa richesse, le modèle reste au stade de l'outil et sa performance ne

peut être appréciée qu'à travers l'usage dont il fera l'objet. Il demeure un modèle

d'allocation de ressources. Au-delà de ses apports, la méthode ADL souffre d'excès de subjectivisme et

d'empirisme dû à la prédominance des critère qualitatifs qui ouvrent la voie à

l'appréciation subjective et à l'observation comme serait le cas du modèle MC KINSEY qui parait distinct d'ADL en apparence, mais très proche dans le raisonnement.

ANNEXE

III. Analyse comparative du modèle ADL avec le modèle BCG Cette comparaison se justifie du fait que le modèle ADL est qualifié d'école " organique » par ses tenants5, par distinction avec l'école " mécaniste » du BCG.

Tableau 5 : comparaison entre BCG et ADL

Les critères de

comparaisonMODELES

BCGADL

Variables utilisées2 variables indépendantes : -part de marché relative2 variables indépendantes : -la position concurrentielle -la maturité du produit

5 Pour une discussion complète de ce point, cf. A. Martinet. " Expériences et stratégies industrielles », in Revue

d'économie industrielle, n°10/1979, p. 158 et 169 11 -taux de croissance du marché

Contrôle dans le

processus de planification-comparaison simultanée de différents produits ou activités -dynamique de cash flow entre activité -aide à la définition de la missioncomparaison simultanée de différents produits ou activités -dynamique de la rentabilité des investissements entre activités -aide à la définition de la mission

Evaluation de la

concurrenceChaque produit concurrent peut

être placé et évalué sur un

graphique à 2 dimensionsChaque produit concurrent peut être placé et évalué sur un graphique à 2 dimensions

Exploration des

changements stratégiquesLes suggestions de changement stratégique proposées par la matrice doivent être complétées p a r d e s a n a l y s e s d'environnement, de marché et de la capacité de l'entrepriseAide pour les changements stratégiques à entreprendre Unité d'analyse-La part de marché doit avoir le coût -Le DAS peut être un segment, un produit de marché...-domaine d'activité stratégique -seule contrainte : la mesure des facteurs Les deux approches se distinguent essentiellement sur leurs fondements méthodologiques. La position concurrentielle que le BCG, obtient par calcul de la part relative est obtenue, avec ADL, à la suite d'une analyse qualitative multi- critères.

Bibliographie

Ouvrage :

GERVAIS Michel, stratégie de l'entreprise. 4e édition ECONOMICA, 1995 J. P. Helfer, M. Kalika, J. Orson ; Management stratégie et organisation 5e édition MARCHESNAY Michel, Management stratégique ; édition EYROLLES, collection GESTION,

1993, Collection Gestion dirigée par J.L. MALO

Vuibert Gestion, collection dirigée par J.P.Helfer et J.Orson, Stratégie, A.Ch. Martinet 12 OREAL Serge, Management stratégique de l'entreprise Ed. ECONMICA collection

Techniques de Gestion

Thèses :

MOUSSA Abdelkarim " Les approches de la stratégie d'entreprise », 2001, thèse d'Etat,

université Sidi Mohamed Ben Abdellah, 2001.

Webographie

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[PDF] Le modèle ADL : une approche multifonctionnelleLe modèle ADL