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La gestion des conflits intergroupes au sein des Petites et Moyennes Entreprises (PME) : une étude de trois entreprises de micro finance en

République du Congo

Prince ValnisKester MOLOUMBA MOKANGO a

aUniversité Marien NGOUABI, République du Congo

Résumé

et moyennes entreprises de microfinance. Par le biais de la méthodologie qualitative, opérationnalisée par un

respectées par les managers de cette catégorie de PME dans le cadre de la gestion des conflits intergroupes.

Ces entretiens, organisés auprès de trois microfinances, révèlent

démarche est rigoureusement respectée lors de la gestion des conflits intergroupes dans les PME de microfinance

en République du Congo. Mots clés : gestion, conflits intergroupes, PME, microfinance.

Abstract

The objective of this article is to understand the process of managing intergroup conflicts in small and medium-

sized microfinance enterprises. Through the qualitative methodology, operationalized by an interview guide,

submitted in the form of semi-structured interviews, we sought to understand the steps taken by managers of this

category of SME in the context of conflict management. intergroups. These interviews, organized with three

microfinances, reveal that the factors of anticipation and better living together contribute to the minimization of

intergroup conflicts within SMEs. They also demonstrate that an approach is rigorously respected when

managing intergroup conflicts in microfinance SMEs in the Republic of Congo. Keywords: management, intergroup conflicts, SMEs, microfianance. Revue africaine de management - African management review

ISSN : 2509 - 0097

VOL.5 ( 3 ) 2020 (PP. 38 - 61 )

http://revues.imist.ma/?journal=RAM P.V.K.MOLOUMBA MOKANGO-REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.5 (3) 2020 (PP.38-61) 39

1. Introduction

La gestion des conflits est omniprésente dans la vie des petites et moyennes entreprises (Riou,

2013).Selon les études récentes, 85% des salariés déclarent être régulièrement confrontés à un

conflit au travail (OPP, 2008). La gestion des conflits est perçue comme une situation

complexe et difficile (Marsan, 2005) et nécessite parfo internes ou externes à la petite et moyenne entreprise (Barabel et Meier, 2010). Inhérentes et banal de se disputer et de s

diverses et variées (2005). Accorder une attention soutenue à la gestion des conflits est

performance de la petite et moyenne entreprise (Marsan, 2005). Phénomène fascinant et

la gestion des conflits est abordée par plusieurs disciplines des sciences sociales et de gestion des petites et moyennes entreprises de microfinance qui retient notre attention dans cet article.

En effet, en temps de relance économique, après une période de récession financière aigue en

République du Congo, les managers des petites et moyennes entreprises des microfinances développent une attitude nonchalante et dubitative dans le processus décisionnel de la gestion gressifs et demeurent réfléchis pour éviter de démotiver les

employés qui, déjà affaiblis par la crise, se battent au quotidien pour la survie et la relance de

la petite et moyenne entreprise (MoloumbaMokango, 2020).

Ces managers se posent un certain nom

: Quelle attitude pour une bonne gestion de conflit intergroupe? La méthode forte est-elle la mieux adaptée pour mieux gérer les conflits intergroupes dans un contexte de microfinance ?

Le compromis est-il le choix idéal ?

orthodoxe dans la gestion des conflits intergroupes peut constituer un facteur déterminant dans la production des biens et services moins compétitifs, tandis que la gestion rationnelle production des services de qualité et le mieux vivre ensemble. Alors que plusieurs managers congolais évoluant dans le secteur de la microfinance ont du leurs ressources humaines.

Cette étude se concentre, à cet effet, sur ces trois microfinances notamment la Coopérative

ise cinq (65) ressources humaines et de trois agences au niveau national. Ces agences sont situées

au centre-ville de Brazzaville, à Bacongo et dans le département du Pool, plus précisément

gestion. Les pro

Crédit, la domiciliation de salaire.

P.V.K.MOLOUMBA MOKANGO-REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.5 (3) 2020 (PP.38-61) 40
La money Change Office (M.C.O) est créée en 2012. Avec un effectif de cinquante-sept (57) personnes, la MCO dispose de douze agences au niveau national. Microfinance de première

crédits et la formation. En profonde pénétration de marché, cette microfinance est dirigée par

un docteur en sciences économiques.

moyenne entreprise doit avoir un effectif inférieur ou égal à cent (100) employés. Aussi, est-il

important de signaler que ces trois petites et moyennes entreprises de microfinance ont su

résister à la houle de la crise économique. Elles sont toutes les établissements de microfinance

ac vie des pauvres. Elles sont classées parmi les entreprises de microfinance les plus compétitives en République du Congo. La capacité des managers de ces trois microfinances à gérer les conflits intergroupes est de plus en plus appréciée.

managériale dans la gestion des conflits intergroupes , nous avons jugé utile de mieux clarifier

le processus de gestion des conflits au sein de ces trois petites et moyennes entreprises de microfinance en République du Congo. ieux comprendre les étapes respectées par ces entreprises de microfinance dans la gestion des conflits intergroupes et de cerner les tacts subtils capables de constituer le sous bassement de leur réussite. recherche : primo, cet article permet de mettre

sur orbite le secteur de la microfinance qui est devenu un secours indispensable dans le

financement des petites et moyennes entreprises en République du Congo. Secundo, il permet iciter les concepts de la gestion des conflits intergroupes dans un contexte de PME. Tercio, cet article contribue à la consolidation de la recherche scientifique, dans une terre fertile, qui est la République du Congo.

Dans le cadre de cette publication

littérature qui sera secondée par la méthodologie de la recherche. Ensuite, un intérêt

particulier sera accordé aux résultats de la recherche. Enfin, nous allons discuter les résultats

de la recherche en fonction de la revue de la littérature. P.V.K.MOLOUMBA MOKANGO-REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.5 (3) 2020 (PP.38-61) 41

2. Revue de la littérature

Avant de sonder la substantifique moelle de cet article, la première tâche est de rendre

l'on peut

espérer progresser avec clarté et facilité dans l'analyse de la question de gestion de conflit

intergroupes dans la microfinance (Mzid, 2009). Dans cette optique, les concepts conflit, petite et moyenne entreprise et microfinance bénéficient d

2.1Le concept de conflit : une perception évolutive

chercheurs de management (Garnier, 1983). Cette évolution peut être classée en trois étapes :

La première étape est celle des traditionalistes qui estiment que le conflit est par nature

de Robbins (1974) et de Metcalf et Urwick (1973) constituent le socle de ce courant de pensée dans les organisations et, par le fait même dans les PME, est indispensable.

La deuxième étape est constituée des points de vue des modernistes qui évoquent la notion de

un impact positif ou négatif sur la motivation des employés, sur leur capacité à produire les

services de qualité et sur leur aptitude à travailler en équipe (Deutsch, 1969) qui détermine le

processus à adopter. de perspective pour mieux clarifier et rationnaliser le phénomène du conflit ( Thomas, 1976). Ces modèles sont constitués de la pensée pondyenne, le modèle de Blake et Mouton et le courant de Thomas. plusieurs personnes. Le conflit est, dans cette optique, une démarche dynamique et complexe

que le conflit est toujours évolutif, comme un être humain, il nait, grandit, atteint les stades de

petite et moyenne entre (Marsan, 2005). Le modèle de Blake et Mouton(1964) a développé une stratégie en cinq (5) phases pour la gestion et la résolution des conflits au sein des petites et moyennes entreprises.

La première étape est celle de la résolution des problèmes. Encore appelée problem- solving,

n vue de résoudre le conflit

résolution du problème dans le respect mutuel (Robbins et Decenzo, 2009). Dans cette

sortie de crise. P.V.K.MOLOUMBA MOKANGO-REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.5 (3) 2020 (PP.38-61) 42
intergroupe, un manager peut avoir de bonnes relations avec un groupe ou être très proche privilégier les elle

stratégie est de développer une politique dite de " deux poids, deux mesures ».Toutefois, le

la nécessité de minimiser les différences qui sont de nature co vers le stade de la capacité collective (Moloumba Mokango, 2019)

La troisième étape est celle du compromis. Cette stratégie est mobilisée lorsque les deux

groupes qui se battent au quotidien pour un intérêt particulier ou pour des intérêts particuliers

mutuelles. Pour être plus explicite, cette stratégie consiste à contenter tous les deux groupes

La quatrième étape est c

Les travaux de Barabel et Meier (2010) insistent sur le fait que le manager, dans le cadre de la on autorité, quitte à employer tous les moyens en sa possession pour y parvenir. Dans ce registre, concluent les mêmes auteurs, on va céder. Cependant, dans le cadre de la négociation en vue de trouver une solution durable et La ci davantage les deux parties qui finiront par envoyer des signaux de plus en plus hostiles pour

forcer le manager à agir. Une telle attitude conduirait à la destruction de la PME. En effet, le

conflit étant inhérent à toutes les entreprises (Beaudin, 2002), le manager finit par se mettre

dans une situation inconfortable où tout le monde cherche des conflits à tout le monde à cause

nce totalitaire du manager.

Plus proche de notre génération, une autre théorie a été développée pour inciter les chercheurs

à se débarrasser de la gestion des conflits (Slama, 2016). Cependant, ce courant est précédé

par un autre qui estime, par ricochet, que dans la vie quotidienne et professionnelle, les

désaccords sont le leitmotiv permanent des partenaires (Poitras, 2015). Les études du cabinet

européen OPP (2009) démontrent que 85% des salariés sont confrontés aux conflits au sein de

leurs structures respectives, 28% de ces conflits conduisent à des attaques personnelles, 18% aux démissions et 17% aux licenciements. Ces conflits impactent profondément la performance des petites et moyennes entreprises et contribuent aux échecs des projets dont

ces PME sont victimes (Chédotel et al, 2015). Pour éviter tous ces désagréments à la petite et

moyenne entreprise, un accent particulier doit être mis sur la gestion des conflits et le succès

raverser ensemble cette épreuve. P.V.K.MOLOUMBA MOKANGO-REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.5 (3) 2020 (PP.38-61) 43

Dans les petites et moyennes entreprises (PME) les conflits peuvent avoir des sources

organisationnelle (Strategor, 1997), du manque de soutien aux collaborateurs (Nelson et peuvent avoir des origines économiques, sociales, culturelles, technologiques et idéologiques.

Tout comme un être humain, le conflit a un cycle de vie. Ce cycle est constitué de six phases :

rt, la phase (Barabel et Meier, 2010). Dans le cadre de la gestion du conflit intergroupe au sein des petites et moyennes entreprises,

Economy, 2004) contribue efficacement à la résolution des conflits. Gardons toujours à

sans communication, la résolution des conflits demeure une illusion. Du point de vue organisationnel, il existe quatre types de conflits (Lemaire, 2010). Le conflit oix,

des décisions considérées comme importantes par lui, mais qui lui apparaisse comme

incompatible (Barabel et Meier, 2010). Le conflit interpersonnel incite deux individus en t groupe individu consiste pour un groupe à influencer négativement un individu (Hellriegel et Slocum,

2006).

Le conflit intergroupe, notre modèle a priori, se manifeste par une opposition de deux sous- groupes composés de plusieurs acteurs. Souvent, dans ce dernier cas, qui constitue le socle de notre article, il se joue une forme de concurrence acerbe entre les leaders qui dirigent les deux groupes (Cormier, 2004). Le conflit intergroupe, dans les petites et moyennes entreprises, peut être défini comme un affrontement entre deux groupes ayant pour point de convergence la force des relations entre les membres appartenant à chaque groupe (Guillevic, 1999). Les travaux de Hellriegel et Slocum (2006) estiment que les conflits intergroupes sont un exceptionnelle de destruction. Le conflit intergroupe, de par sa nature, incite les deux groupes

diamétralement opposés à adopter des attitudes qui se caractérisent par la méfiance, la rigidité,

sous-groupes

intergroupes est la défense active des intérêts respectifs (Barabel et Meier, 2010). La

consolidation des groupes, source des conflits intergroupes est la résultant

des stéréotypes négatifs aux groupes extérieurs (Barabel et Meier, 2010). La notion de besoin

occupe une place de choix dans les conflits intergroupes au sein des organisations, en général, et des petites et moyennes entreprises, en particulier. P.V.K.MOLOUMBA MOKANGO-REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.5 (3) 2020 (PP.38-61) 44
Au sein des petites et moyennes entreprises, les conflits intergroupes se caractérisent par leur dimension de visibilité, leur amplitude, leur position et leur localisation. A Ces

culture spécifique. Ces caractéristiques peuvent déterminer la virulence du conflit ou la

touchent le bien être psychologique au travail, corrompt la santé physique et mentale des tr- Ferré, 2011). Pour mettre fin

à cette culture spécifique, propre à chaque groupe, le manager de la PME doit, par ricochet,

intégrer les codes du mieux vivre ensemble (Boutard et Blandin, aux conflits intergroupes de germer.

vis-à-vis du groupe adverse. La haine, les intrigues, la jalousie, les insultes publiques

constituent la nature fondamentale des groupes qui se battent au quotidien pour défendre leur précieux sésame. Cette attitude haineuse, pour chaque groupe en conflit avec un autre groupe, différenciation catégorielle (Doise, 1976). pour le gé conflit. Les indicateurs qui peuvent permettre de détecter les conflits dans le cadre de cette

anticipation sont : les incompréhensions, les évitements, les désaccords, les changements

La gestion des conflits intergroupes, au sein des petites et moyennes entreprises, a une performances et la bonne gestion de temps. Il importe, donc aux chercheurs, de continuer à mener des études de terrain capables de donner un avantage compétitif aux managers des entreprises dans leur processus décisionnel en matière de gestion des conflits.

2.2La notion de PME : un ancrage théorique

Une petite et moyenne entreprise est une unité de production qui propose sur un marché

donné, des biens et des services spécifiques, pour satisfaire un besoin spécifique (Moloumba

es

chercheurs (Diop, 2018). Elle est définie selon le législateur de chaque pays. Le législateur

congolais (Ministère des petites et moyennes entreprises, 2014) a choisi trois critères pour définir une petite et moyenne entreprise : le capital social, le c

accepté comme un critère objectif. Tenant compte de cette insistance et de cette objectivité, et

moyenne entreprise est une structure qui emploie un effectif permanent compris entre dix et vingt salariés, pour une petite entreprise, et vingt et un et cent salariés pour une moyenne entreprise. P.V.K.MOLOUMBA MOKANGO-REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.5 (3) 2020 (PP.38-61) 45
grandes entreprises (Jameux et al, 1996). De toutes les notions abordées sur les petites et

communauté scientifique (Torres, 1997). Elle apparaît non seulement comme un thème

majeur, mais également comme une vérité fondamentale et incontestable (Torrès, 2000). Cette

spécificité suggère la limitation du conseil en PME en vue de minimiser les effets de

dénaturation (Plane et Torres, 1998). Elle juge utile de consolider la proximité afin de créer

les conditions nécessaires à la compétitivité de la PME (Torres, 2003). Les principes de

niveau national et même international (Le Roy et Torres, 2000). Cette performance et surtout

la capacité de la PME à faire face à la concurrence passent par la formation professionnelle

moins vrai que la thèse de la spécificité comme principe universel affirme que le

de fonctionnement qui ne correspond pas au modèle traditionnel de la PME (Torrès, 1997).

La petite et moyenne entreprise se caractérise par quatre spécificités qui sont de nature

environnementale, organisationnelle, décisionnelle et psychologique (Raymond et Blibli,

2005).

Dans le fonctionnement traditionnel des petites et moyennes et entreprises, les relations codes du vivre ensemble et les modes de communication interne (Torres, 2009).

1972). Puisque la structure est dirigée par les hommes, elle contribue de façon considérable à

PME apparaissent comme des architectes organisationnels (Senge, 1991). quelques lignes aux structures informelles qui ont un impact considérable sur leur fonctionneme plus importante que la partie visible. Ce principe existe bel et bien dans la structure des PME. Ce sont les relations informelles qui commandent les relations formelles. Ce sont les valeurs intimes qui commandent les valeurs connues de tous. La compréhension des relations informelles est souvent indispensable pour mieux gérer une structure entant que manager. On y trouve dans le fonctionnement des PME, les structures fonctionnelles, les structures hiérarchiques, les structures simples et les structures organiques (Stratégor, 1997). P.V.K.MOLOUMBA MOKANGO-REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.5 (3) 2020 (PP.38-61) 46

La microfinance est un outil de développement économique (Ndeye Sine, 2008). Elle se

(Sangaré, 2013) et contrib

vulnérables (Guérin et Servet, 2005). Son développement et son acceptation par le concert des

classes les établissements de microfinance ont mis en place des approches managériales et

commerciales innovantes basées sur le capital social dévolue à une population cible de clients

ce, ces derniers doivent conjuguer leurs énergies dans la production des services de qualité tout en

dire, la gestion des risques peut être perçue comme un processus décisionnel financier capable

de créer de la valeur (Smith, 2005).

Comme toutes les petites et moyennes entreprises, la microfinance se caractérise par sa

spécificité en termes de proposition des services (Sangaré, 2008). Toutefois, quatre produits

proposés par les établissements de microfinance semblent

Le crédit est le produit le plus attractif des établissements de microfinance. A titre

microfinance au courant de ces dernières années (Haris, 2006). Ces crédits ont été des

à 85% de bénéficiaires.

les institutions de microfinance. Ce microfinance. Elle est, dans une certaine mesure, un ser

microfinances à leurs clients : assurance vie, assurance automobile, assurance décès,

assurance scolaire, assurance multi risque incident etc. Le dernier produit commercialisé par les institutions de microfinance est le transfert des fonds. Ce dernier est le plus innovant. Il permet aux établissements de microfinance de toucher les

populations les plus démunies vivant dans les milieux ruraux les plus reculés. Des partenariats

stratégiques entre les établissements de microfinance et certaines sociétés de téléphonie

mobile permettent aux clients de retirer leurs fonds envoyés par le biais des sociétés de

téléphonie mobile dans les distributeurs des établissements de microfinance. P.V.K.MOLOUMBA MOKANGO-REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.5 (3) 2020 (PP.38-61) 47
débats et surtout des critiques acerbes (Léon et Baraton, 2018). Contrairement aux

La première limite concerne ses méthodes de recouvrement. Dans la plupart des cas, les

techniques de recouvrement de la microfinance sont traitées de drastiques. Il existe un lien

La deuxième limite est celle de la réduction véritable de la pauvreté et de la misère (Sangaré,

2008). Cette argumentation tient du fait des études récentes (Léon et Baraton, 2018) qui

réduction de la pauvreté par les institutions de microfinance est un mythe qui a encore des non-recevoir dans le monde des sachants ; ceci par manque de preuves scientifiques pouvant finalement entamer la constance des résultats. populations. De nos jours, cette dimension est reléguée au second planquotesdbs_dbs45.pdfusesText_45

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