[PDF] Le Leadership Le manager agile devra être

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Le LeadershipRecherches et pratiques

Coordonné par

Florence Noguera

Jean-Michel Plane

III

Sommaire

Présentation de l'AGRH V

Présentation de la collection " Recherche » de l'AGRH VII

Préface IX

Introduction 1

Partie 1

Le leadership

: état des lieux et actualité des modèles

Chapitre 1. Les théories du leadership

: évolution des pratiques et des modèles 7 Chapitre 2. Tous leaders ? Quels leaders ? Évolution des théories du leadership et pratiques des grandes entreprises 33
Chapitre 3. Leadership responsable et management de la RSE 59

Partie 2

Leadership et gestion des ressources humaines

Chapitre 4. Devenir une femme leader

: quand des femmes au sommet se racontent 77
Chapitre 5. L'activité du manager en univers complexe : une approche par les rôles 87
Chapitre 6. Du manager au leader startuper ou l'art d'être agile dans une grande entreprise qui se transforme,

à l'ère du numérique

113

Le leadership

IV

Partie 3

Leadership et management

Chapitre 7. Les valeurs du leadership spirituel

121
Chapitre 8. Ambiguïté dans le management et leader hypermoderne 131
Chapitre 9. La gouvernance des structures d'accompagnement

à la création d'entreprise

: quel leadership ? 147

Partie 4

Les facteurs de contingence du leadership

Chapitre 10. L'exercice du leadership en Chine

enjeux et mutations 169
Chapitre 11. La quête d'un leadership en situation de crise de demain ? 185 Chapitre 12. Discours et contingences à propos du leadership en organisation 201

Les auteurs 211

V

Présentation de l'AGRH

L'Association francophone de gestion des ressources humaines (AGRH) a été créée en 1989. Elle vise à promouvoir la recherche et la formation en gestion des ressources humaines (GRH) dans la communauté francophone, en relation étroite avec les autres groupes académiques des sciences de gestion. Si les enseignants-chercheurs et praticiens qui en font partie sont français ou issus de pays francophones (notamment de Belgique, du Québec, de la Suisse, du Liban, du Maghreb et de l'Afrique), l'AGRH a développé une activité de réseau international avec des ambassadeurs auprès des communautés de GRH de nombreux pays. L'AGRH tire sa notoriété de la production de ses membres qui contribuent très large ment à la recherche en animant de nombreuses rencontres autour des questions liées aux ressources humaines, avec un mélange de modélisation, de distance critique et d'apports de moyens d'action. Beaucoup participent aux groupes de recherches thématiques de l'as sociation (GRT) qui permettent des échanges et des confrontations sur des sujets de fond, ainsi qu'au Congrès annuel que l'AGRH organise depuis sa création. L'AGRH publie une lettre mensuelle portant sur les activités et publications de ses membres. Elle dispose de deux revues académiques de très bonne notoriété, @GRH et la

Revue de gestion des ressources humaines

(RGRH). Elle propose également une collection d'ouvrages de recherche publiée par les éditions Vuibert (voir page suivante). Pour contribuer au rayonnement de l'AGRH, quatre principaux axes de travail ont été définis par le bureau de l'association: Le développement des relations institutionnelles La reconnaissance académique passe de plus en plus par différents systèmes d'évaluation. Il est important pour la carrière des enseignants-chercheurs que l'AGRH ait su position ner au préalable ses porte-parole, faire passer ses idées et défendre les positions qui lui sont chères auprès des instances incontournables (ministères, CNU, FNEGE, CNRS,

HCERES, etc.).

La reconnaissance académique

La valorisation des travaux de recherche, au sens large du terme, et des différentes publi cations afférentes, dans les revues, les ouvrages, les actes des congrès académiques, les journées de recherches thématiques et les groupes de travail (GRT), constitue une autre activité-clé pour l'AGRH et pour la reconnaissance à leur juste valeur des travaux de ses membres.

Le leadership

VI

Le rayonnement managérial

Parfois perçue comme à contre-courant d'un

mainstream ambiant mais pourtant bien en phase avec d'autres positionnements, tels ceux de la FNEGE, de l'AACSB ou encore des praticiens, l'AGRH doit également contribuer à la lisibilité de ses travaux par ceux qui en sont les acteurs: les collaborateurs et praticiens de l'organisation.

Le développement international

Les trois premiers axes présentés sont à concevoir, aussi bien en France que dans l'espace de

la francophonie (Afrique/Maghreb, Canada, en particulier) qu'il convient de pérenniser, et plus globalement à l'échelle internationale. L'internationalisation de nos recherches est un axe stratégique pour le rayonnement global de notre association. L'objectif de rayonnement de notre association est au centre des préoccupations du nouveau bureau et l'ensemble des membres du bureau y participent activement au service de tous.

Pour plus d'informations: www.agrh.fr

Aline Scouarnec

Présidente de l'AGRH

VII

Présentation de la collection

Recherche » de l'AGRH

L'édition d'ouvrages est aujourd'hui une activité de plus en plus valorisée en sciences de gestion, comme en témoigne le Prix du meilleur ouvrage de recherche en sciences de ges tion récemment mis en place par la FNEGE et l'EFMD, avec le concours de l'ensemble des associations académiques de la discipline. L'AGRH a su anticiper cette valorisation, dès 2003, en créant une collection "Recherche» en partenariat avec les éditions Vuibert. Cette collection est composée d'ouvrages coordonnés par des auteurs qui en garan

tissent l'homogénéité interne au regard du thème traité. Ils doivent présenter un réel inté

rêt scientifique, tout en offrant matière à réflexion pour des praticiens. Les contenus,

validés par un comité scientifique, sont ainsi relus et commentés avant d'être acceptés pour

publication et peuvent, à ce titre, désormais prétendre au prix EFMD-FNEGE. Les livres de la collection "Recherche AGRH», parce qu'ils sont rédigés dans un style

plus pédagogique et répondent à une présentation moins "formatée» que celle qui est exi

gée par les revues académiques, ont également pour ambition de contribuer au nécessaire dialogue entre les chercheurs et les professionnels utilisant les apports de la recherche pour interroger leur pratique et mieux faire face à la complexité de la GRH dans le monde des organisations. Les chercheurs de l'AGRH sont incités à rassembler les savoirs existants sur les théma- tiques et les problématiques sur lesquelles ils travaillent, notamment au travers des groupes de recherche thématiques (GRT), de façon à construire progressivement un réservoir for malisé de connaissances. Depuis sa création, la collection compte plus d'une vingtaine de titres: certains portent sur des thématiques spécifiques aux ressources humaines (gestion

des compétences, des carrières, des âges, du genre, du temps de travail, etc.), d'autres sur des

questions transversales (mondialisation, restructuration, etc.), d'autres encore proposent des

mises en contexte liées à un secteur économique (PME, distribution, etc.) ou une région du

monde (Maghreb...) en particulier. La collection "Recherche AGRH» permet à de nombreux membres de l'association de

valoriser leurs travaux de recherche tout en bénéficiant d'une diffusion et d'une lisibilité

certaines.

Odile Uzan

Responsable de la collection "Recherche AGRH»

au sein du bureau de l'AGRH IX

Préface

Le leadership en quête " d'hauteur »

Professeur émérite HEC Paris

Secrétaire général de l'AGRH

La parution d'un nouveau livre sur le leadership pose inévitablement la question de la pertinence d'une publication supplémentaire sur ce thème qui a déjà fait l'objet de tant d'ouvrages, surtout dans le monde anglo-saxon où la recherche de la meilleure forme de leadership relève souvent de la conquête du Graal. Heureusement, cet ouvrage, coordonné par Florence Noguera et Jean-Michel Plane, ne tombe pas dans les travers qui ont fait parfois la fortune outre-atlantique de certains auteurs, pour la plupart des consultants. Il se fonde sur des démarches de recherches certes différentes, mais complémentaires et conduites par des chercheurs et chercheuses animé(e)s par le souci de la rigueur concep tuelle et méthodologique. Les différents regards sur le leadership proposés ici correspondent bien aux principales questions théoriques que pose un tel concept qui, faute d'une analyse lucide, court le risque de devenir un concept "valise» utilisé par certains pour dissimuler des réalités beaucoup moins glorieuses dans l'entreprise. Personne, en effet, ne peut être contre la

notion de leadership, sauf bien sûr si l'on se réfère au terme allemand de "Führer» qui

a laissé dans l'histoire des souvenirs douloureux. La vision systématiquement positive du

concept de leadership est renforcée par sa différence marquée, reprise par plusieurs auteurs

dans ce livre, avec la notion de manager. Pour reprendre la formule célèbre de Warren Bennis (1989), le manager est une "copie» là où le leader est un "original» 1 . Les diffé rents auteurs ont pris de soin de nous donner, dans leurs chapitres respectifs, leurs propres définitions du leadership qui, fait heureux, convergent assez largement autour de quelques dimensions dont celles de la vision et de l'exemplarité. Ce qui fait l'originalité et la contribution principale de cet ouvrage à la littérature,

déjà riche, sur le leadership, c'est la diversité mais aussi la complémentarité des approches

proposées, comme nous l'avons déjà signalé. Il suffit pour s'en convaincre de parcourir le contenu du livre qui démontre, dans une première partie, que ce sont des réflexions théoriques qui fondent d'abord la légitimité d'un tel ouvrage. Ce sont ensuite des

1. Bennis W., On Becoming a Leader, Basic Books, 1989.

Le leadership

X développements originaux sur, par exemple, la place des femmes dans les sphères diri geantes ou l'impact de la révolution digitale sur le leadership qui nous sont proposés par des auteurs particulièrement convaincants. Le livre se poursuit avec des réflexions qui

sortent du "carré traditionnel» en nous permettant de réfléchir, entre autres, au leadership

spirituel et à la question de l'ambiguïté à laquelle est confronté le leader hypermoderne. La

dernière partie s'intéresse aux facteurs de contingence en ouvrant des perspectives inter nationales sur la question du leadership, avec un premier regard sur le contexte chinois du leadership, avant d'examiner la situation du leadership au Maroc confronté à des défis, économiques et politiques, importants. Ce livre, qui permet au lecteur de prendre de la hauteur, ne serait pas complet sans le chapitre de conclusion qui nous invite à conserver un regard critique sur des pratiques managériales parfois contestables dans leur mise en oeuvre sous couvert de leadership. C'est dans une perspective similaire qu'est évoquée, en guise de conclusion à cette pré face, la thèse défendue par Jeffrey Pfeffer dans son dernier ouvrage 2 au titre provocateur:

Leadership BS

(quand on découvre que "BS» signifie "Bullshit», ce qui donne le titre suivant en Français:

Le leadership, c'est de la foutaise

). Pfeffer y critique assez violemment, tout d'abord, l'émergence d'une industrie florissante autour du leadership avec son cortège de gourous et autres prédicateurs qui n'ont d'autres objectifs que celui de vendre, cher, du conseil et de la formation. Vient ensuite une analyse acide mais réaliste de certaines atti tudes et comportements clés des leaders (modestie, authenticité, confiance, empathie...) qui ne restent trop souvent qu'au niveau des discours. L'ouvrage se termine avec un encou ragement de Pfeffer à rester "les pieds sur terre» en évitant de se laisser berner par des discours lénifiants sur le leadership. Le livre coordonné par Florence Noguera et Jean- Michel Plane répond aux commentaires acerbes de Pfeffer en nous permettant de prendre de la hauteur avec un regard distancié sur la question du leadership, mais peut-être est-ce

grâce à notre culture européenne, réputée plus intellectuelle, et française naturellement

plus critique...

2. Pfeer J., Leader BS, xing workplaces and careers, one truth at a time, Harper Collins Pubs, 2015.

1

Introduction

et Relevant du champ complexe et aux contours encore incertains du "comportement organisationnel», le concept de leadership interroge encore de nombreux chercheurs sur

les fondements épistémologiques et les approches théoriques: Quelles théories et modèles

émergents? Quels sont les concepts et les outils mobilisablespour développer le leader- ship (coaching) ? Peut-on partager les expériences et les "bonnes pratiques»? Peut-on questionner les liens entre la fonction RH et le leadership, leadership et genres? Quelles sont les caractéristiques et les valeurs des leaders: leadership charismatique, situationnel ou transformationnel? Plusieurs chercheurs se sont mobilisés en 2011 en créant un groupe de recherche au sein de l'Association francophone de gestion des ressources humaines (AGRH) pour relan cer les discussions et impulser une dynamique de réflexion sur les différentes théories du leadership actuellement existantes et plus largement pour réfléchir à l'enseignement du leadership en master: quelles études de cas? Quels liens avec la chasse de tête? Comment enseigner la relation coaching-leadership, les différences entre managers et leaders et leurs

éléments de convergence?

Ce premier ouvrage intitulé

Leadership

: recherches et pratiques, initié dans le cadre du groupe de recherche thématique sur le leadership, publié aux Éditions Vuibert recherche, a permis de réunir douze contributions d'auteurs français souhaitant approfondir les approches contemporaines du concept de leadership et nourrir la réflexion sur les pra tiques de leadership émergentes dans les entreprises et les organisations. Il est vrai qu'il existe de nombreux ouvrages sur la thématique du leadership mais nous proposons ici un ouvrage spécifique qui s'appuie sur une construction rigoureuse sur le plan scientifique en combinant théories et pratiques. Avec la mondialisation des marchés, des entreprises et de la concurrence, l'évolution des technologies, la thématique du leadership fait l'objet d'un intérêt et d'interrogations

renouvelés. Pour gagner en compétitivité, les entreprises ressentent de plus en plus le besoin

de renforcer les qualités de leadership à tous les niveaux de la hiérarchie. Les raisons sont

multiples mais la principale tient aux actions de transformation et de changement que les entreprises mettent en oeuvre. Selon Meyer et al. (2004), le leader, c'est celui qui par son attractivité et sa capacité d'entraînement conduit une équipe vers des performances durables. Le leader dispose d'une capacité de conviction qui lui permet d'exercer une réelle influence sur d'autres personnes ou sur des groupes de personnes. Pour Blanchard et Miller (2012), il n'existe pas un "bon style de leadership»; le leader est un manager qui

doit être capable d'adopter le style le plus adapté à la situation. Pourtant, le leadership est

souvent mal géré dans les entreprises, ce qui provoque de nombreux coûts cachés (Savall et

Le leadership

2 Zardet, 2008). En effet, bien qu'il existe de nombreux travaux sur le concept de leadership, les entreprises ne consacrent pas suffisamment de ressources à l'identification de managers futurs leaders pour les tester sur des contextes difficiles. Avec la crise, c'est non seulement des dirigeants mais également de tous les managers que les parties prenantes (salariés, actionnaires, clients, fournisseurs, collectivités...) attendent des postures de leader. Pour Peretti (2011), le terme leader n'est pas réservé seulement à ceux qui exercent un pouvoir hiérarchique. L'idée sous-jacente de cet ouvrage est de montrer que les notions de management et de leader sont souvent confondues à tort (Plane, 2015). Si le manager occupe un poste à responsabilité dans l'organigramme de son organisation, il n'est pas nécessairement un leader et inversement. Être leader n'est pas un statut, mais un état. Or, les organisations ont besoin de transformer leurs managers en leaders: comment les identifier, comment les former? Comment sortir de la conception généralement admise du leadership qui fait de cette qualité un don personnel, pour se déplacer vers une conception évolutive du leader ship qui fait sens en management? Loin de considérer que le leadership est inné, les auteurs partagent l'idée que l'on peut devenir leader. Ces principes du manager leader reprennent le modèle du leadership moderne proposé par Warren Bennis (1989; 2004) publié dans

On becoming a Leader

fondé sur le principe de "personal growth, self-expression, leaderning and integrity». Prenant appui sur une étude menée auprès de leaders (Criaud, Cappelletti, Noguera, 2011), il

en ressort des caractéristiques communes telles que la vision, la passion, l'intégrité et la

confiance ( trust ). Les managers leaders ont une vision fédératrice, ils ont en commun la passion pour leur travail et pour leur vie en général, ils sont intègres et ont une bonne connaissance d'eux-mêmes. Ils doivent être honnêtes, innover et savoir prendre des risques. Leur intégrité implique une dimension fondamentale du leadership: la confiance. Ils prennent en compte les échecs et erreurs et apprennent pour ne pas les reproduire. Tous ces traits ne sont pas innés mais acquis par l'apprentissage (Noguera, 2015). Des outils et des méthodes existent pour transformer les managers en leaders et développer le leadership dans les entreprises. Le point important est que l'entreprise puisse identifier et mettre en situation les managers qui possèdent du leadership afin de mener des projets dif

ficiles qui vont nécessiter un engagement fort sur une période délimitée: forte croissance,

acquisition, création, retournement, etc. Les entreprises doivent ainsi intégrer dans leur processus de recrutement l'identification des talents. Il est également très utile pour une entreprise d'avoir, à côté d'un vivier de managers leaders, des managers gestionnaires qui auront moins de leadership mais seront plus stables. Les managers leaders s'épanouissent souvent dans des cultures très entrepreneuriales, dans lesquelles la direction attend des managers avec des personnalités de dirigeants et une grande autonomie. Néanmoins, dans

des groupes à la culture très consensuelle, les managers leaders auront plus de mal à s'expri

mer car ils ne pourront pas se mettre en avant, se détacher, la priorité étant alors donnée

à des managers chefs de projet, animateurs d'équipes. C'est pourquoi on retrouve souvent des leaders dans des sociétés à forte croissance: le leadership du dirigeant va permettre

l'adhésion des salariés à une hypercroissance. Néanmoins, les entreprises avec à leur tête

des dirigeants leaders courent un risque lors du remplacement de ce leader charismatique.

Introduction

3

Aussi, l'entreprise ne doit pas être trop dépendante d'un seul homme, d'où l'intérêt de

disposer d'outils et de principes transférables de développement du leadership. Cet ouvrage est le résultat de nombreuses recherches et d'accompagnements d'entreprises

et d'organisations sur le thème du leadership. Il est structuré en quatre parties. Les chapitres

permettront d'approfondir le concept de leadership. Au-delà des apports conceptuels, l'ou- vrage propose des outils d'action pour les managers ou futurs leaders. La première partie permet de faire un état des lieux des théories du leadership et de

présenter une actualité sur les modèles et les pratiques en entreprise. Plus précisément, le

premier chapitre de

Jean-Michel Plane

propose de faire un panorama des approches et des théories sur le leadership stimulantes intellectuellement et utiles pour le management des organisations. Il indique que le leader de demain est un "fabriquant d'avenir» capable d'énoncer une vision pragmatique et attractive du futur reposant sur une projection lucide de l'évolution de la situation présente dans un contexte donné.

Dans le deuxième chapitre,

Philippe Vernazobres met en miroir les construits théo- riques du leadership avec la manière dont le leadership est abordé en entreprise sur la base

des référentiels de compétences managériales de six grandes entreprises. L'auteur propose

une analyse de ces référentiels en deux axes, celui de la distinction entre managers et lea ders et celui de la conception du leadership qu'ils véhiculent au regard des catégories de la littérature.

Le troisième chapitre, d'

Odile Uzan

et

Bérangère

C ondomines , propose, à partir de la mobilisation d'un triple corpus théorique, la théorie du

Leader Responsable

, les théories de l'engagement et les théories de la coordination managériale, un processus de construction de sens qui promeut les valeurs

Business and Society

et dans une perspective interaction nelle de type Leader/Parties Prenantes qui soutient les marges de liberté des salariés. Le

Leader Responsable

met en oeuvre une situation de gestion favorable à l'engagement RSE.

Cette mise en action par le

Leader Responsable

favorise la coordination du changement organisationnel RSE sur un mode participatif ou transactionnel. Une deuxième partie s'interroge sur les liens entre la fonction Ressources Humaines et le leadership. Le chapitre de

Sophia Belghiti-Mahut

, d'Anne-Laurence Lafont, d'Angé- lique Rodhain et de

Florence Rodhain

s'intéresse au devenir des femmes leaders. À partir de récits de vie de quatre femmes leaders, ce chapitre présente les liens entre leadership et genre, et contribue à mieux comprendre les freins et les accélérateurs dans leur parcours professionnel.

Dans le chapitre 5,

Arnaud Bichon et Céline Desmarais

mettent en évidence, à partir

d'une recherche-intervention menée sur l'activité de management d'un conseil général, les

impasses auxquelles conduisent les approches existantes de l'activité managériale et montrent en quoi une démarche de clarification des rôles est à même d'améliorer la compréhension des processus d'action des managers plongés en univers complexe.

Cécile Dejoux

, dans le chapitre 6, souligne les effets de la transformation numérique des entreprises sur les modes de management et sur le leadership. Elle indique que les compétences du leader agile sont celles d'un manager qui gère les problèmes du quotidien en intégrant les compétences numériques.

Le leadership

4 Une troisième partie intitulée "Leadership et management» propose trois contribu tions. Le chapitre de

Catherine Voynnet Fourboul

propose d'adopter une approche par les valeurs du leadership. Prenant appui sur les théories récentes du leadership, elle montre que la spiritualité a investi le champ du leadership.

Dans le chapitre 8,

Boris Tronc

s'interroge sur l'utilisation de l'ambiguïté par le leader comme contrainte du mode d'organisation. L'auteur explique pourquoi l'ambiguïté fait

partie des caractéristiques de l'hypermodernité, puis évoque ce sur quoi repose l'ambiguïté

pour comprendre comment agit le leader hypermoderne afin de contrôler l'organisation.

À partir d'une étude de cas, il met en évidence comment l'ambiguïté permet de faire agir

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