Construire un cadre institutionnel pour lanalyse dimpact de la
distorsions. Un système d'AIR ne peut créer de la valeur ajoutée que s'il renforce la transparence et la participation au processus de réglementation
Le contrôle interne et la gestion des risques pour renforcer la
En 2014 pour faire suite à la demande du gouvernement tunisien
Bonne gouvernance au niveau local pour lutter contre la corruption
2. la création d'un cadre légal et institutionnel permettant de lutter d'un cadre légal favorable à une action publique locale plus transparente et.
Cadre daction pour linvestissement Édition 2015
Transparence et bonne gouvernance des systèmes d'incitations fiscales. examinées par tout pays soucieux de créer un environnement favorable à tous les ...
LA CONTRIBUTION DU CONTROLE INTERNE ET DE LAUDIT AU
21 sept. 2015 contrôle qui régissent dans un cadre historique et géographique ... Dans ce système
Méthodologie dévaluation des systèmes de passation des marchés
Transparence : refléter le principe fondamental et mutuellement accepté de divulgation afin de mettre les politiques les cadres juridiques et institutionnels
MÉTHODOLOGIE DÉVALUATION DES SYSTÈMES DE
Responsabilité intégrité et transparence du système de passation passation des marchés dans le pays ; ii) le cadre institutionnel et la capacité de ...
Principes fondamentaux pour un contrôle bancaire efficace
contrôle prudentiels des banques et des systèmes bancaires. dans le cadre du programme d'évaluation du secteur financier (PESF) pour évaluer.
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(CEMLA); Comité de Bâle sur le contrôle bancaire; Comité sur les systèmes de L'(es) objectif(s) ultime(s) et le cadre institutionnel de la politique ...
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Cadre législatif et institutionnel des marchés publics
I – Contrôle au service de la transparence et de lefficacité: le juste nécessaire Un contrôle préalable allégé pour une responsabilisation accru des ordonnateurs et un recentrage sur la performance Un contrôle à posteriori renforcé par des audits des marchés Une complémentarité et non pas une superposition du
Gouvernance qualité institutionnelle DEPF - CEPII
ne devraient pas pour autant perdre de vue un certain nombre de défis importants à relever par le Maroc pour mobiliser pleinement le potentiel de son développement institutionnel Des actions vigoureuses devraient être déployées particulièrement pour ce qui est de la généralisation de la mise à niveau de l’administration publique
2MiB}+ `2b2`+? /Q+mK2Mib- r?2i?2` i?2v `2 Tm#@
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UNIVERSITE PARIS XII VAL de MARNE
Faculté des Sciences Economiques et de Gestion
THESEDOCTEUR EN SCIENCES DE GESTION
(Arrêté du 30 mars 1992) pEustache EBONDO WA MANDZILA
29Membres du jury
Directeur de Thèse:
REMERCIEMENTS
travail. acceptant de diriger cette thèse. Sa disponibilité pour moi un exemple de vie. Je me souviens aussi de ses heures de vac ce travail aussi modeste soit auxquelles ils appartiennent, de consacrer leur précieux temps à lire ce travail. la pertinence de ses remarques, pour sa disponibilité, ses preuves de confiance et pporteur de cette thèse. prodigués lors de mon intervention au Cercle doctoral francoà mon
des administrateurs Bernard Belletante, Dean, à Eric Wendling, respon , directeur de recherche, pour son soutien, Adeline Olivier non p , pour leur contribution modifications de forme à mon document final. Je le remercie pour ses sacrifices. Larbi et Robert Ohanessian pour leur sympathie particulière.Les pages africaines
risques liés à tous les aspects des activités exercées par la société risques permettant de surveiller et de gérer efficacement ces risques dansToronto)
RESUME DE LA THESE EN FRANÇAIS
Assimilant la direction des sociétés managériales notamment au gouvernement st attaché à réfléchir puis à préconiser les mécanismes de contrôle interne et externe comme remèdes pour limiter les comportements opportunistes des agents. Après avoir présenté les limites de ces mécanismes, la première partie de la thèse régulation des comportements des différents stakeholders dans leurs relations avec transaction. terrain, vient valider les hypothèses émises selon lesquelles, le contrôle interne etRESUME DE LA THESE EN ANGLAIS
The contribution of internal control and audit to corporate governance Assimilating the management of managerial corporations to the governing of a nation, some researchers have focused their studies on developing their research and then recommending the mechanisms of internal and external control as remedies to limit the opportunistic behaviours of agents. After introducing the limits of these mechanisms, the first part of the thesis will focus on considering the internal control and audit as two mechanisms capable of regulating the behaviours of different stakeholders in their relations with the corporations. The contribution of the internal control and audit to the management of a corporation is considered through agency theory and transactions costs. In the second part, the analysis of data collected during a field study validates the hypotheses put forward according to which the internal control and audit contribute towards resolving conflicts in corporate governance.Discipline:
théorie des coûts de transaction. IRGSOMMAIRE
PROCHE METHODOLOGIQUE
INTRODUCTION GENERALE
A l'origine, le capitalisme était car
entrepreneurial . Le dirigeant dans cette entreprise de petite taille, vérifiait directement que les 1 corporate . Ce phénomène ne concerne que les entreprises managériales 2 31 The modern
", Harcourt, Brace and Word Inc. New York, publi 2 roupe de 3 The Public Accounting Reform and Investor Protection Act of 2002 débats en matière de manag prévenir les conflits entre les acteurs. Les dysfonction exposer notre problé Le traduit par " sme des fonds de pension et ressources humaines, la sociologie et le design or management différentes définitions et différentes approches des pouvoirs au sein des entreprises. corporate governance 4 celle que propose Charreaux (1997, p.1652) et qui a été unanimement re ». La définition que donne Pastré (1994), selon corporate governance est " contrôle qui régissent, dans un cadre historique 4 re le entreprises dirigeants. Nous aurons aussi tendance à leurs actions et il leur donneToute cette diversité illustre la complexité du phénomène et par conséquent des approches.
aussi à canaliser les décisions et les comportements dans un cadre organisationnelLes différentes
5 shareholdering stakeholdering. sharehold, préoccuper de protéger les intérêts des act retour sur investissement des action opportuniste du dirigeant est expliquée par la séparation des foncti contrats incomplets. stakeholdering 5 tion de accorde stakeholders. Ces autres parties prenantes sont en droit de demander des co stakeholdering et de prévenir certains stakeholdering shareholdering. Dépassant la vision disciplinaire contraignante de la gouvernance parce que " sur les choix de production 6 reprise peut être aussi appréhendé au niveau de la structure du outsider (contrôle dit externe) et le modèle insider ou, les besoin caractéristiques de ce système sont offre OPA 6 ant ac insider, en revanche les marchés financiers sont peu nombreux. Lesrôle mineur. Toutefois, ces gros actionnaires ne sont pas les seuls à exercer le contrôle sur
s comme par exemples les salariés, les clients, les assurée par les mécanism la p protection juridique qui définit précisément le rôle de chaque partie prenante. de contrôle inter et constatés7Notre problématique
le contrôle interne-8 , peu stakeholders et à 78 Le gouvernement d'entreprise" (1999) reproduit l'intégralité de cette enquête en
Notre démarche
conflits. Cette situation nous conduit comme a priori, s autorise première partieComment le contrôl-
terrain auprès des principaux acteurs résultats de terne LChapitre 1
Les principaux dysfonctionnements
constatés dans le gouvernementChapitre 2
Contrôle interne et Audit : deux
mécanismes de régulation du comportement des acteursChapitre 3
différentes théoriesChapitre 4
Chapitre 5
Chapitre 6
sur la contribution du contrôle conflits : une approche quantitativeChapitre 7
èses
sur la contribution du contrôle des conflits : une approche qualitativeConclusion générale
PREMIERE PARTIE
COMMENT LE CONTROLE PEUVENT-ILS
a longtemps privilégiéshareholde, stakeholderingOr, dans le processus de création ou de destruction de la valeur adopter des comportements opportunistes ou contraires aux objectifs fixés.Bouquin (1997, p.201), "
dans la capacité de ses membres à agir de manière cohérente, dans le sens des objectifs seront abordées da SectPour réduire les dérives éventuelles
shareholder stakeholderParagraphe 1.
shareholderingA/ Le marché des biens et services
Selon Demsetz
B/ Le1/ Le marché interne du travail des dirigeants
sens contraire actionnaires ou des autres membres du personnel. sur les dirigeants en place. corrélativement, les dirigeants en place seront di contrôle. des dirigeants actionnaires/investisseurs. Ce marC/ Les prises de contrôle
D/ Le marché financier
unique levier pour réguler le comportement dirigeants ou le stakeholderingPrenant le contree modèle stakeholder
des intérêts à défendre dirigeants. A/ Les mécanismes de contrôle des dirigeants par les propriétaires/ actionnaires 9 entreprises par des managers qui ne disposent pas ou que de très faibles parts dans le actionnaires (majoritaires) et dirigeants 9 poids supérieur revuenotamment, il a donné naissance, dans les grandes sociétés américaines cotées, à une
raisons10 entre dirigeants et actionn s le yenne de dix ans le free cash flow ( mécanismes censés contrôler comptes.1. La structure moniste du conse
seul organe collégialnéral - board (les executives board et les non executive (internes) 10 fournies par le management aux actionnaires.Bretagne en 1992, Dey au Canada en 1994
where were the directors. Dans ce contexte, itère primordial utilisé par les configuration des relations (Fama, 1980) relative à la structure du gouvernement des entreprises qui permettent de dirigeants. Il est considéré par ces derniersrémunérations des dirigeants. Sur le plan stratégique, il ratifie et contrôle les décisions
comprend des administrateurs internes et externes. Les premiers exercent, en plus de leurs n 1999, que 5% à assister aux assemblées générales quels éléments de la société soient ex ante (budgets) ex post Comme Gupta et Hoskins, Godard (1996) estime que le domaine stratégique est économique (Koenig, 1999, p.166) considère le CA. comme éta dirigeants11entre les salariés ou les créanciers avec la firme ou pour justifier ou non la présence
12 où7. Williamson attri
12 ation est rarement justifiée. La sauvegarde de leurs intérêts peut être assurée parFrance que par 36%13
niste) et à son formalismefrançaises est le mécanisme privilégié de contrôle des dirigeants tant du point de vue de la
e des coûts de transaction, son efficacité dépendrait demanagériales où le capital est le plus dispersé dans le public. Dans les sociétés contrôlées
un rô lus réduit. et externes. Les administrateurs externes seraient plus importa ailleurs (efficacité négative) par B 14 comptables objec13 Expansion
14comptable dans le
Comptabilité Contrôle audit, tome 4, vol.2, p. p contrôle au sein des entreprises, en particulier Gupta (1987) ou Hoskinson(1989).Tableau no 1.
AUTEURS MECANISMES
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