[PDF] Lintégration de la responsabilité sociale de lentreprise dans la

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HBb?2/ Q` MQiX h?2 /Q+mK2Mib Kv +QK2 7`QK

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Tm#HB+b Qm T`BpûbX

/Mb H pBbBQM bi`iû;B[m2 /2b /B`B;2Mib /2 SJ1, *b /2b SJ1 K`Q+BM2b H#2HHBbû2b _a1 hQ +Bi2 i?Bb p2`bBQM, /2b /B`B;2Mib /2 SJ1, *b /2b SJ1 K`Q+BM2b H#2HHBbû2b _a1X :2biBQM 2i KM;2K2MiX lMBp2`bBiû /2 GvQMc lMBp2`bBiû >bbM AA U*b#HM+- J`Q+VX 6+mHiû /2b b+B2M+2b Dm`B/B[m2b- û+QMQKB[m2b 2i . N réalisée stratégique des dirigeants de PME.

Cas des P

ME marocaines labellisées RSE 2 " 3

4 A mes parents,

ma mon frère 5

6 Liste des abréviations

CESE : Conseil Economique, Social et Environnemental CGEM : Confédération Générale des Entreprises du Maroc DD : Développement Durable

IMANOR

: Institut Marocain de Normalisation

PME : Petite et Moyenne Entreprise

PP : Partie Prenante RSE TDR TPP : Théorie des Parties Prenantes 7 8

Sommaire

Remerciements

principes de RSE stratégique 9 PME 10 labellisées de la RSE dans la vision stratégique du dirigeant de la PME on stratégique des dirigeants de 11

Remerciements

12 13

Introduction générale

développement durablentreprise e perspective macroéconomique et qses DDS nature. Elle a ent, nommé également rapport c con laquelle celle ur des relations il y a toujours eu des tentatives de conciliation ent société, et des tensions entre " mode paterna

ème

14 rapidement. Une réforme sociale laisse apparaître une nouvelle approche des relations entre pitaliste

entreprises (Pasquero, 2005). Ces dérapages ont été signalés et ont mené le gouvernement

anti, ou les lois anti

basant sur les bonnes relations que les entreprises devaient maintenir avec le milieu des

ue dans leur comportement. anti

ème

et de la recherche de légitim public service trusteeship

(négociations collectives, communication et relations publiques, mécénat et activités

lois en perdant de leur 15 Après la Seconde Guerre mondiale, la doctrine de la RSE passe du monde des affaires au

Howard R.

Social Responsibilities of the

» en 1953.

keynésienne, fortement influencé par Son regard sur pré -êt

Précision terminologique du concept de RSE

Le concept de RSE renvoie à la "

Corporate Social Responsibilty

aspects de la société sous le seul terme " Sociétal » 16 entreprise est engagée envers faisant référence à la englobe les trois dimensions du DD.

Développement

institutions et des chercheurs ne cessent de croître et proposent une mul renvoie aux obligations d

politiques, de prendre les décisions, ou de suivre les orientations qui sont désirables en termes

que subordonnés à la société, se profit. La plus célèbre critique de la RSE actionnaires. " et dangere i i 17 ainsi reconnue comme rique commun de tous les

théorique qui a émergé dans les années qui suivent, aussi bien en Amérique du Nord, lieu de

qui se sont intéressés aux la notion de réactivité ou travaux ont instrumentalisé que " 18

Figure

Années 1950-1960 Années 1970-1980 Années 1980-2000

Adapté de Gond

son orientation stratégique. Nous soulignons que ce développement théorique a continué pour

ion spécifique comme les PME. La recherche

La RSE en contexte de PME

Dans la tradition, la RSE

leur responsabili attarde sur le propriétaire

Orientation philosophique

et normative

Discussion des frontières et

du contenu de la RSE

Orientation intégrative et

synthétique

RSE et de sa mesure

Orientation stratégique et

pragmatique

Analyse des modes de

réponses aux pressions sociétales 19

RSE dans ces structures (Biwolé, 2017

ntéresse au n stratégique de la démarche responsable ion stratégique vers une démarche RSE est peu formalisé et souvent soutenu par la vision du dirigeant (Frimousse, meilleure compréhension du phénomène (Paradas, 2007). Pour ce faire, nous mobilisons le la PME, notamment la RSE ( caractère non formel de la stratégie des PME (Allain, 1999 ; Smida et Condor, 2001). Filion notamment dans les PME. (Labelle et St territorial qui caractérise une prise du phénomène

Trid, 2009

20

2014).té de la RSE en PME

La RSE

internationales et

RSE. Son développement a été soutenu et renforcé par de grandes réformes institutionnelles,

, à une e message royal livré aux " Intégrales de investissement programmes pour appuyer les PME face à ces grands changements essentiellement 2 problématiques de gestion afin de moderniser les petites struc programmes qui ciblent des aspects environnementaux et sociaux (Benaicha, 2017).

Problématique de recherche

Toute recherche dans le champ de

et de son dirigeant, et plus spécialemen 1 2

établissement public

21 principal

dirigeants de PME marocaines labellisées. Au regard de la situation embryonnaire de la

recherche portant sur la RSE des PME au Maroc, nous nous intéressons à des PME ayant réussi à formaliser leur démarche responsable. objectifs de recherche qui en découlent. Pourquoi les dirigeants de PME marocaines labellisées intègrent-t-ils la RSE dans leur de la RSE dans les PME en question, avant de déduire une typologie de vision - Comment se manifeste la relation entre la vision stratégique du dirigeant et la RSE dans les PME marocaines ?

- Quels sont les facteurs qui construisent la vision stratégique des dirigeants pour une

intégration de la

RSE dans les PME marocaines labellisées ?

- Quels types de visions stratégiques responsables caractérisent les PME marocaines labellisées RSE ?

Intérêts de la recherche

Les recherches portant sur le domaine de la PME se développent de plus en plus et, par conséquent, semble de mieux en mieux. Depuis les années 2000, il y a eu une de par

leur rôle primordial dans le progrès vers le DD (Biwolé, 2017). Malgré leur petite taille, ces

PME peuvent apporter de réelles solutions en termes de progrès environnementaux ou sociaux (Oueghlissi, 2013). Des auteurs ont relevé la part de ces entreprises dans la production des déchets (Hitchens et al., 2005), et dans la pollution industrielle tota (Williamson et al., 2006). En termes socio- économiques, les PME représentent 90 à 99% des entreprises dans la plupart des pays et 8

recherches se sont rattrapées pour combler le gap qui a existé pendant plusieurs années,

22
la question de la RSE se justifie par la prise de conscience des différents acteurs marocains de

En effet,

de pays du Sud peu exploré, à savoir le Maroc. lité de ce travail réside dans

as à label dédié à l de PME rtement responsable, 23
idem pour les dirigeants de PME. (Hniche et Aquesbi, 2015). une compréhension , et de

Démarche méthodologique

marocaines à travers la vision stratégique des propriétaires dans le sens où les travau r particularités que pourrait avoir le contexte marocain quant aux questions du DD, de la RSE nes (Sahraoui et limité dont nous

RSE par la CGEM. Ces entreprises sont repré

24
porté sur quatre cas. En effet, les deux PME restantes appartiennent au même propriétaire

Dérou

Ce travail doctoral se compose de deux grandes parties. Nous développons dans la première

Sociale des PME en

intégration des dirigeants de PME

DD au Maroc, pour ensuite présen

25

notre démarche méthodologique. Nous mettons en avant nos cas pilotes ainsi que notre

qui nous permettent de mettre en évidence la relation entre RSE en PME et vision strat business case 26

Plan de la recherche

27

Première

du dirigeant de PME des principes de RSE

Introduction de la première partie

développement durable stratégique des principes de durabilité dans les organisations. Pour les PME, ce compo leurs stratégies (Capron et Quairel, 2016), et ceux qui la con stratégique vers une approche de durabilité (Asselineau et Cromarias, 2011 ; Saulquin et une démarche RSE est peu formalisé et souvent

2007). Nous tentons dans un

visions stratégiques des dirigeants intègrent la RSE. La mobilisation de la vision stratégique

caract des caractéristiques personnelles du dirigeant (Jenkins, 2004), que des facteurs contextuels 28
(Ciliberti et al., 2008 ; Lepoutre et Heene,

que le fort encastrement territorial qui caractérise la PME (Paradas, 2006) expliquent ce

propriétaire 29
Chapitre 1 : PME et vision stratégique du dirigeant

Introduction du premier chapitre

connu une reconnaissance importante dans les recherches par la curiosité que suscite leur principSmall is beautiful» (Torrès, ité et entreprise qui investit, qui embauc horizon temporel Small is Small is difficult accès aux ressources

Muldowney

que pas 2003

Section 1

Section 2 :

30

Section 1 : PME

est à la fois considérée comme objet et champ de recherche, et sa définition reste subjective et

ion nécessaire, nous proposons deux I. - basée sur des critères de définition quantitatifs. du dirigeant de ses comporses

1. Vers une définition quantitative universelle de la PME

à des données

entre les pays développés, les pays à économie émergente et les pays en voie de

31

En Europe,

n , ayant uel 3 e une moyenne entre 10 et 175 millions d autre part, le par oyés qui -le capital ou le montant mais 5 3 32
Ce panorama de définitions quantitatives est la preuve de lcaractéris icateur de boîte noire et

temps ou à temps partiel, selon les secteurs, selon les périodes et selon les industries plus ou

Une approche beaucoup plus managériale et organisationnelle a ainsi été adoptée afin

nition de la gestion, la faible spécialisation, les liens plus informels, la gestion intuitive et le

2. PME

des moyens, du caractère global un profil organisationnel type de la PME

2.1. La petite taille

33

structure est élaborée, moins les tâches sont spécialisées, moins les unités sont différenciées et

2.2. La centralisation de la gestion

La centralisation de la gestion se, du caractère du e. Il n évolution » pouvoir sélectionner,

2.3. La faible spécialisation

En PME, la spécialisation renvoie à la division du travail au sein de et au construit des termes de taille (Torrès, 2007 vies par contact direct et permanent (Torrès, 2007 34

2.4. La stratégie intuitive ou peu formalisée

En mes

e c 2.5. s fonctionnent par dialogue et 35

2000).

de PME afin de pouvoir part entière (Julien, 1997).

3. Evolution des principaux courants de recherche en PME

A partir

e premier courant de recherche effet dans la définition des entreprises nsi quun deuxième courant de définition de l modèles qui en considérée comme un desti souvent soulevés dans les recherches empiriques (Bernard et Ravix, 36
25
généralisation. La PME reste " adoptées, par les modes de gestion... » (Torrès, 1997a, p. 25). Les recherches qui lui sont

E (Torrès, 1997a). On peut dire

e la recherche relative les petites entreprises, voire même les moyennes, vulgarisation luence des partenaires (fournisseurs, clients, courants de recherche su

Figure

A partir de 1960 A partir de 1975 A partir des années 1980

37
es différents courants

PME est d

ans

être considéré comme "

II. La proximité

La gestion des PME obéit au principe de proximité. Leurs spécificités se refo pothèse de agents (indiv dimension géographique (Boschma, 2005 au sein des organisations (Bosc

1. La gestion des PME

spécificité et joue un rôle central 38
des PME

être analysée comme une

cadre unitaire et précis

Tableau

Petite taille Proximité spatiale

Centralisation de la gestion Proximité hiérarchique Faible spécialisation Proximité fonctionnelle Stratégie intuitive ou peu formalisée Proximité temporelle

Adapté de Torrès (2000, p.14) et Torrès

plus poussée. Ce type de proximité est qualifié par les auteurs de " -information, et par la informels, souples et directs. de la formul processus décisionnel 39
fournir les raisons

2. Le rôle de la proximité dans la centralisation des PME

La centralisation des modes de gestion et la faibles

Muldowney

s des créer des intermédiaires. Ce phénomène de renforcement de la ce sa domination hiérarchique par sa pré pas le cas pour les PME, où il y a une interaction forte entre les problèmes et les niveaux ancrage dans (Torrès, 2015). très r les centralisation du 40
buts individuels accentuer " spac cette perspecti des actions

Premièrement,-

parfaitement à la situation personne,rtance des psychologies et des une hiérarchie graduée du pl ralement les 41
organisationnelles réalité » (Julien, 2001, p. 1 proximité institutionnelle peut être formelle ou informelle chez les PME. 3. , comme entité soci tre dans le local environnement externe. L comme elles sont principalement locales pour les PME, ce processus explique par lui

économique est encastrée

des réseaux so dans des territoires ou lieux particuliers. Les acteurs économiques se trouvent encas 42
(Del Baldo, 2006). réseau et sociétalncrage des dirigeant, aux encastrement affaires se fait du cadre inst rois nt traduit " marchand sous la forme les normes et oximité qui . Il reflète également la III. Les différents dirigeants de PME et leurs stratégies compréhension du rôle du propriétaire

Muldowney, 1989

43
déterminant poursuivre, des choix à faire et des décisions à prendre (Courrent, 2012). de référence unique qui est le dirigeant (Marchesnay, 1991a le dirigeant a intérêt à y être activités qui doivent être gérées ne peut se faire sans un rapprochement des traits du propriétaire M des comportements réels des preneurs de décisions (Julien, 1997).

1. Le développement des typologies des dirigeants de PME

Leaccroissent avec

de 44
A partir des années 1960, les travaux sur les typologie

1.1. La typologie de Smith (1967)

euriat et des PME (Julien, développement. planification des ressources, des objectifs fixés et

1.2. La typologie de Miles et

(Zahra et Pearse, 1990). Elle

Ramaswamy

basent sur la description du comportement organisationnel. Elles comprennent des éléments de

HIILFDFLWpDXQLYHDXopérationnel.

45
recherchent l'excellence prospectors) r un degré élevé de externes analyzers) représen reactors) ont

2. Différentes typologies de dirigeants de PME

La grande diversité des PME a été soulignée à maintes reprises. La littérature recense

dirigeants de PME, ce qui illustre la très grande rcice du métier de dirigeant en fonction des trois dimensions des PME, à savo exercé et auquel viennent se superposer des métiers connexe entrepreneuriales, activités opérationnelles et stratégiques) qquotesdbs_dbs14.pdfusesText_20

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