[PDF] Présentation du LEAN CSP 24 juin 2015

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Présentation du LEAN CSP

24 juin 2015

Copyright © 2015 CapgeminiConsulting. All rights reserved. Copyright © 2015 CapgeminiConsulting. All rights reserved.

1.Tour de table et récolte des attentes

2.Histoire et principes du Lean management

3.Le Lean dans les CSP -illustration des principes du Lean ǀia un retour d'edžpĠrience

4.Les facteurs clés de succès

5.Questions / Réponses

Ordre du jour

2 1 2 3 4 5 Copyright © 2015 CapgeminiConsulting. All rights reserved.

Questions

ƒConnaissez vous le Lean Management ?

ƒAvez-vous déjà mis en place un programme dans votre entreprise ou dans votre CSP ? ƒQuelles sont vos attentes sur la présentation de ce jour ? 3 Copyright © 2015 CapgeminiConsulting. All rights reserved.

1.Tour de table et récolte des attentes

2.Histoire et principes du Lean management

3.Le Lean dans les CSP -illustration des principes du Lean ǀia un retour d'edžpĠrience

4.Les facteurs clés de succès

5.Questions / Réponses

Ordre du jour

4 1 2 3 4 5 Copyright © 2015 CapgeminiConsulting. All rights reserved.

Le Lean

Manufacturingest

présent dans la majorité des industries

Transposition

des outils du Lean

Management

dans le secteur tertiaire

Toyota

devient le 1er exportateur japonais

19601970198019902000

TPS est déployé

ă l'international

Naissance du terme

͞Lean Production"

et diffusionPrémices du TPS 1933

Toyota est proche

de la faillite 2010

Généralisation

du Lean

Manufacturing

et du Lean 6ʍ

Développe-

ment du Lean

Service

Développe-

ment Lean IT

Lancement

Lean Star up

Application au

Direction des

Systèmes

d'Information (DSI)

Parution de

The machine

thatchanged the world : invention du terme "Lean»

6 Sigma et

application du

Lean au-delà

de l'automobile

Lean Digital

2.0 2015

Transformation de

la chaine de valeur

Lean par l'apport du

Bigdata, des outils

5 Copyright © 2015 CapgeminiConsulting. All rights reserved.

"Lean Management» doit se dĠcliner selon deudž adžes ă mener en parallğle ͗ L'edžcellence

opérationnelle et la transformation managériale 6

EXCELLENCE

OPERATIONNELLE

TRANSFORMATION

MANAGERIALE

Les grands principes

Rationalisation

des processus

Etat d'esprit et

comportements

Management de

la performance

Management des

compétences

Flexibilité de

l'organisation

AEEliminer le gaspillage

AERéduire la variabilité

AEStandardiser

AEManagement visuel

AEKPIspragmatiques

AERevue de

production quotidienne

AERéunions efficaces

AECasser les silos

AEDes ressources

flexibles

AEEspaces de contrôle

optimisés

AEUn point d'entrĠe

AERôles et

responsabilités clairs

AEDévelopper la multi

compétence

AEPromouvoir le "cross-

staffing»

AEPartager les bonnes

pratiques

AECoacher les 1ères

lignes

AETransparence

AELes difficultés sont

autant d'opportunitĠs

AEAnalyse des causes

AEAmélioration continue

Voix du

client opérationnelle des organisations

Réduction des délais de traitement

Amélioration de la qualité

Réduction de la charge des équipes

ƒMettre en place des solutions

terrains pour produire des résultats opérationnels

ƒAméliorer la valeurdélivrée au

client et sa satisfaction

Pourquoi ?Comment ?Quoi ?

ƒDévelopper une approche terrain et

participative ă l'Ġcoute du client

ƒFavoriser la mobilisationet

progrès permanent et partagé

ƒDévelopper un management

exemplaire: challenger les vérités affichées, promouvoir le travail en collaborateurs Copyright © 2015 CapgeminiConsulting. All rights reserved. La mise en place d'une culture d'amĠlioration continue se fait pas ă pas pour ġtre durable 7

Approche d'AmĠlioration Continue

Approcheclassique

Copyright © 2015 CapgeminiConsulting. All rights reserved.

processus pour permettre à ceux qui produisent la valeur de le faire dans les meilleures conditions

ƒDans la plupart des processus, le temps à valeur ajoutée représente 1 à 10% du temps de cycle total ƒLe temps à valeur ajoutée est défini comme le temps dédié au travail que le client perçoit comme porteur de valeur ou qui est strictement nĠcessaire au fonctionnement de l'organisation

Notification de

temps

Temps à valeur ajoutée

Temps à non-valeur ajoutée : sources de perte de temps

Dossier en attente de

passage en audience

EnrôlementAudience

Illustration sur un processus dans un tribunal

ƒEliminer systématiquement toutes les tâches sans valeurs ajoutée: Les 7 + 1 Mudas ƒRéagir systématiquement face à toute dérive

ƒ... et rechercher sans cesse la perfection

Les principes clés du LeanLes 7 + 1 "Mudas»

Délai total

Sans valeur ajoutée

95%

Valeur ajoutée

5%

Non qualité

Sur production

Attente

Mouvements inutiles

Transport

Travail en cours / stocks

Opérations inutiles

+ Non utilisation du potentiel humain 8 Copyright © 2015 CapgeminiConsulting. All rights reserved. Illustration : les 7 + 1 "Mudas» appliqués à un Centre de Services Partagé Finance* 9

1.Opération inutile: contrôles redondants, autorisations inutiles, doubles saisies

2.Non qualité: corrections d'erreurs de saisie ou saisies incomplğtes

3.Attente: attente de document, signature, validation hiérarchique

4.Surproduction: écritures comptables non significatives, reportingnon lu

5.Travail en cours / Stock: engorgement en clôture, dossiers en attente de traitement

7.Transport:déplacement de factures, documents entre bureaux

8.Mauvaise utilisation du capital humain : affranchissement et envoi des factures par les gestionnaires finance

Copyright © 2015 CapgeminiConsulting. All rights reserved. CapgeminiConsulting a instauré les "Fondamentaux du Lean» 10

8 comportements Lean pour

remettre en question les pratiques actuelles, animer les équipes et encourager l'amĠlioration continue

Un processus pour développer les

compétences, les mettre en adéquation avec la demande client et développer la polyvalence des

équipes

Un ensemble de bonnes pratiques

pour éliminer les goulots d'Ġtranglement et réduire les délais de traitement des processus

Un ensemble de pratiques pour

adapter la production à la demande du client et optimiser la chaîne de valeur

4 standards de réunion pour

optimiser le pilotage de la production et la mise en place d'actions dans une

Un tableau visuel pour

partager les problèmes identifiés et encourager les remontées du terrain

Une sĠlection d'indicateurs de

production pour donner une visibilité de la performance en temps réel et impulser une culture de la performance

Une approche scientifique pour

mettre en adéquation les améliorations opérationnelles avec les objectifs du Top management

Une démarche pour capitaliser

les améliorations identifiées et les intégrer dans les standards

La voix du client

L'implication du top

management

Le management des

compétences

La flexibilité des

organisations

La gestion des flux

La rĠunion 5'

Le management visuel

Le tableau de bord

L'amĠlioration continue

La mise en place de

standards

Une démarche pour identifier

les éléments créateurs de valeur pour le client 1 4 3 5 6 2 7 Copyright © 2015 CapgeminiConsulting. All rights reserved.

1.Tour de table et récolte des attentes

2.Histoire et principes du Lean management

3.Le Lean dans les CSP -illustration des principes du Lean ǀia un retour d'edžpĠrience

4.Les facteurs clés de succès

5.Questions / Réponses

Ordre du jour

11 1 2 3 4 5 Copyright © 2015 CapgeminiConsulting. All rights reserved.

Retour d'edžpĠrience -ESS Finance France, un Centre de Service Partagé confronté à un enjeu majeur

d'harmonisation

Principaux pôles ESS hors

recouvrement

Janv. 2015 -(en couleurs)

Principales actiǀitĠs d'ESS Finance France ͗

Uneorganisationcomplexe, héritière des

différences entre les BU

Des enjeudž d'harmonisation et

d'amĠlioration des processus liĠs au cash Transfert des activités et effectifs de 9 BU différentes

110personnes, 7principales villes, 6pôles

+ 1 équipe offshore de 12 personnes (Inde)

CRÉATIONDE

CODEPROJET

SAISIED'ACTIVITÉ

/ FRAIS

VALORISATION

FACTURATION

Harmoniser et simplifier les processus

ƒHarmoniser les outils : saisie des temps, des

frais, création de code projet

ƒHarmoniser les règles et le RACI

Simplifier et optimiser l'organisation

ƒRéduire le nombre de bureaux

ƒRegrouper les effectifs par BU cliente

ƒDévelopper les activités offshore

Piloter de près la performance

ƒAméliorer le pilotage de la performance ESS et BU ƒFavoriser le management de proximitéRECOUVREMENT 12 Copyright © 2015 CapgeminiConsulting. All rights reserved.

ESS France

MANAGEMENT

OPTIMISATION

ORGANISATION

Piloter la performanceClarifier le "Qui fait quoi» ESS / BU

Harmoniser et simplifier les processus

Lancement du déploiement

2 mois

ƒ30 entretiens

ƒ10 ateliers

ƒ2 questionnaires (CDG et ESS)

ƒ7 ateliers DAF / BUC

ƒ4 comités de sponsor

ƒPlus de 100 dysfonctionnement remontés

quotesdbs_dbs23.pdfusesText_29

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