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16 e

ÉDITION

Jean-Marie

Peretti

RESSOURCES HUMAINES

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Sommaire

Avant-propos1

Première partie: La fonctionRessources humaines 1. Le développement de la gestion des ressources humaines7

2.Les missions de la fonction Ressources humaines35

3.L'organisation de la fonction61

4.Audit social et RSE97

Deuxième partie: L'emploi

5.

Les femmes et les hommes123

6.Emplois, métiers et compétences169

7.Les politiques de l'emploi185

8.Recrutement et intégration227

9.Mobilité et gestion des carrières261

III

Troisième partie: Les rémunérations

10.

La politique de rémunération303

11.Les composantes de la masse salariale329

12.La fixation du salaire361

13.Partage des profits et épargne salariale385

14.L'audit des rémunérations407

Quatrième partie: Le développement humain et social 15. Formation et développement des compétences433

16.Santé, sécurité et bien-être au travail473

17.Le management du temps de travail511

18.Le dialogue social547

19.Information et communication dans l'entreprise577

20.La mise enoeuvre de la responsabilité sociétaleet du développement durable

607

Bibliographie622

Index635

Table des matières639

RESSOURCES HUMAINESIV

Chapitre 8

Recrutement et intégration

Au sommaire de ce chapitre:

I.Le processus de recrutement

II.La recherche des candidatures

III.Accueil et intégration

IV.Du recrutement à l'e-recrutement

V.L'audit de recrutement

L a révolution numérique a profondément modifié les pratiques de recrutement en créant un marché élargi des compétences en temps réel. La réussite d'un recrutement repose sur une démarche rigoureuse (section I), une recherche fructueuse des candidatures externes (section II) et la qualité des procédures d'accueil et d'intégration (section III). Internet et le développement des réseaux sociaux transforment le recrutement et l'intégration des nouvelles générations 1 (section IV). L'im- portance des enjeux justifie un audit de recrutement (section V). Les méthodes de recrutement ont longtemps été rudimentaires. Jean Fombonne a retracé l'évolution du recrutement depuis la fin du XIX e siècle lorsque "le contremaître

jugeait à l'oeil si un candidat manoeuvre était musculairement bâti pour faire face à la tâche.

Tel directeur de filature de la région lyonnaise embauchait la fille si elle avait, comme sa

mère, la main sèche et les doigts déliés. Dans les banques, on sollicitait, avant l'embauche,

les opinions des maires et des curés sur les références morales des candidats» 2 Jean Fombonne évoque diverses pratiques de l'époque: -"Dans l'automobile, treize constructeurs, dont Renault, s'accordent pour se commu- niquer des renseignements sur les ouvriers candidats à l'embauche: meneur syndiqué, indélicat, ivrogne, anarchiste, blessé volontaire.» -"De 1914 à 1917, le directeur de l'usine Peugeot d'Audincourt voit lui-même chaque jour tous les candidats, les questionne, leur fait"passer une visite mentale"et les affecte aux postes qu'il juge appropriés.»

1. J. BESSONet J. DIGOUT,e-Recrutement, Vuibert, 2012.

2. J. F

OMBONNE,in Ressources humaines, Les Éditions d'Organisation, 2000. 227
-"Chez Saint-Gobain, les ouvriers et les employés sont recrutés sur recomman- dation de moralité; l'aptitude à apprendre et le zèle au travail feront le reste.» Après 1905, date de publication des travaux de Binet et de Simon sur l'étalonnage des tests, les premières applications destests psychotechniquespour la sélection apparaissent aux Chemins de fer du Nord, aux Omnibus parisiens et chez Peugeot. En 1921, la TCRP (future RATP) avait chargé Lahy de la sélection psychotechnique des conducteurs d'autobus. Les résulta ts pour la formation et la réduction des accidents (nombre divisé par cinq) sont tels que la TCRP crée son propre centre psychotechnique en juin 1924. À partir des années 1950, la croissance provoque à la fois un appel à une main-

d'oeuvre non qualifiée (automobile, sidérurgie...) et qualifiée (secrétaires, dessinateurs,

comptables, puis informaticiens, commerciaux, ingénieurs...). La difficulté pour trouver ce personnel qualifié entraîne le développement de cabinets de recrutement et d'en- treprises de travail temporaire. L'évolution du contexte conduit peu à peu les entreprises à créer une fonction Recrutement, en regroupant toutes les tâches relevant de la sélection et de l'intégra- tion du personnel. La fonction Recrutement s'est peu à peu affinée jusqu'à présenter son visage actuel. Dès les années 2000, Internet et Intranet renouvellent les méthodes de recru- tement 3 . Aujourd'hui, les réseaux sociaux transforment l'ensemble des pratiques de recrutement. La pénurie de talents, pour assurer la relève, impose aux entreprises des efforts pour être attractives et pour pouvoir fidéliser. Être un "employeur de choix» est essentiel. Le cadre réglementaire s'est développé depuis la loi de 1992 sur le respect des libertés individuelles, les lois relatives à la lutte contre les discriminations et pour l'égalité des chances, celles relatives auxfichiers informatiques et celle relatives à certaines populations. À travers leurs recrutements les entreprises doivent assurer l'égalité des chances et rejeter toute discrimination grâce à des processus de recrutement transparents. Progressivement, de nouveaux standards de recrutement s'imposent 4

3. N. ATLAN,Les 10 clés du cyber-recrutement, GO édition, 2000.

4. A. G

AVAND,Recrutement, les nouveaux standards, Eyrolles, 2013.

DEUXIÈME PARTIE.L'EMPLOI

228

I. Le processus de recrutement

Recruter est une décision qui engage durablement l'entreprise. Tout recrutement s'inscrit donc

dans une approche stratégique. Le préalable du processus est donc une réflexion sur la stratégie de

recrutement, en ligne avec les orientations de l'entreprise. Les quinze opérations d'un recrutement peuvent être regroupées en cinq étapes:

PRÉPARATION

DU

RECRUTEMENTExpression de la demande(3)

Analyse de la demande(4)

Définition du poste et du profil(5)ÉTAPE 2

RECHERCHE

DES

CANDIDATURESProspection interne(6)

Choix de la méthode de recherche (7)

Recherche des candidatures externes (8)ÉTAPE 3

SÉLECTION

DES

CANDIDATSPremier tri(9)

Entretiens(10)

Tests éventuels(11)ÉTAPE 4

ACCUEIL

ET

INTÉGRATIONLa décision(12)

La proposition(13)

L'accueil(14)

L'intégration(15)ÉTAPE 5

STRATÉGIE

DE RECRUTEMENTDéfinir la stratégie de recrutement (1)

Développer son attractivité(2)ÉTAPE 1

Ce schéma très général peut être réduit dans divers cas. Ainsi, l'entreprise qui constitue son

"vivier» permanent, en recrutant chaque année un certain nombre de jeunes diplômés qui suivent

une filière d'intégration standard, ne met enoeuvre que les opérations 1 à 2 et 8 à 15. Chaque

opération mérite un examen 5

5. Dans les pages ci-après, les étapes sont désignées par leur numéro entre parenthèses.

CHAPITRE8. RECRUTEMENT ET INTÉGRATION

229

A. La stratégie de recrutement

Définir une politique et la formaliser est essentiel pour prendre en compte les données démographiques nouvelles.

1. Définir la stratégie de recrutement (1)

L'entreprise, dans le contexte démographique actuel, doit remettre à plat ses politiques et pratiques de recrutement et adopter les meilleures pratiques.

L'alignement stratégique du recrutement est essentiel pour la compétitivité de l'entreprise.

Une "charte du recrutement» regroupe l'ensemble des orientations et des principes que l'entreprise a choisi de mettre enoeuvre. Les entreprises souhaitent "devenir employeur de

référence», améliorer leur "marque employeur», et faire vivre une "expérience candidat» de

qualité afin d'attirer et de retenir les talents.

2. Devenir un employeur attractif (2)

Les jeunes et les talents de tout âge ont et auront de plus en plus de choix. Attirer des candidats

très sollicités, les séduire, les convaincre de choisir son entreprise, de s'y intégrer et d'y être fidèle

devient essentiel. Les concepts d'"employeur de choix», d'"employeur de référence», d'"

employeur attractif», de "marque employeur» et de "marketing RH» se sont imposés, d'abord

dans les secteurs confrontés à des difficultés endémiques de recrutement et plus largement aujour-

d'hui du fait du contexte démographique européen. Une bonne image externe et interne est nécessaire pour attirer, intégrer et conserver les

compétences recherchées. La cohérence entre image interne et image externe est indispensable.

Elle repose sur un discours externe conforme aux pratiques vécues en interne. Chaque salarié est

un ambassadeur. Il contribue à la construction d'une image plus ou moins attractive. Six règles permettent de devenir un employeur attractif:

-Connaître les attentes des futurs collaborateurs dans leur diversité: les jeunes non qualifiés et

les jeunes diplômés, les techniciens et les cadres expérimentés ont des aspirations diverses qu'il faut

identifier et analyser afin de définir les politiques et pratiques pertinentes. -Développer des pratiques GRH adaptées aux attentes de ses cibles de recrutement et alignées sur la stratégie de l'entreprise. -Communiquer aux futurs collaborateurs les points forts, les atouts RH de l'entreprise à travers une communication de recrutement adaptée: créer les messages, expliciter l'offre carrière.

-Définir et animer une relation amont (campus manager): définir ses cibles (écoles, lycées,

centres de formation, universités et grandes écoles), imaginer les meilleurs moyens de contact,

pérenniser la relation, créer des événements, mobiliser ses jeunes recrutés, innover. -Construire une image d'employeur de référence, de choix implique des pratiques et politiques

RH stables et cohérentes. Un grand de l'audit avait, début 2001, fortement investi pour attirer et

recruter de jeunes diplômés. À cause du retournement de conjoncture, il avait annulé en septembre

les contrats des jeunes diplômés recrutés pour le 1 er octobre et ainsi dégradé durablement sa marque employeur. -Faire vivre une "expérience candidat», promesse d'une "expérience collaborateur» de qualité.

DEUXIÈME PARTIE.L'EMPLOI

230

Lorsque l'entreprise doit procéder à des recrutements significatifs, il est utile de réaliser un audit

d'image employeur auprès des différents viviers potentiels de candidatures.

Exemple: Audit d'image "employeur»

L'auditeur recense les différents outils utilisés par l'entreprise pour connaître son image employeur et suivre son évolution dans le temps en fonction des objectifs retenus. Parmi les indicateurs fréquemment retenus:

-Classement dans les enquêtes réalisées auprès des futurs diplômés de la cible de recrute-

ment. -Taux de candidatures spontanées dans les écoles, universités et formations techniques considérées comme les réservoirs de talents. -Taux d'acceptation des propositions de recrutement. -Nombre de visites sur le site de recrutement de l'entreprise. -Nombre total de candidatures spontanées reçues, nombre par catégories.

L'auditeur constate les évolutions dans le temps et les écarts avec les objectifs assignés. Il

analyse les causes en examinant les processus concernés afin de proposer des recomman- dations permettant d'obtenir l'image souhaitée.

B. La préparation du recrutement

1. L'expression de la demande (3)

La demande de recrutement émane, en règle générale, du responsable hiérarchique directe-

ment concerné. L'origine de la demande peut être un départ, une mutation ou encore un besoin supplémen- taire. La demande fait l'objet d'un examen hiérarchique avec une concertation au sein de l'équipe. L'échelon ayant pouvoir de recruter la transmet au service des ressources humaines.

Le pouvoir de recruter peut être plus ou moins décentralisé. Il se situe à un niveau différent pour

un remplacement ou un poste supplémentaire, un CDD ou un CDI, un temps plein ou un temps partiel.

2. L'analyse de la demande (4)

Avant que les opérations de recrutement ne soient lancées, les RH vérifient l'opportunité de la

demande et réalisent un diagnostic d'opportunité. Toutes les solutions de réorganisation du service

et d'amélioration de la productivité sont analysées avant de recourir à l'augmentation ou au

maintien des effectifs.

Les solutions alternatives (travail temporaire, CDD, stagiaire, personnel mis à la disposition, sous-

traitance...) sont également envisagées. Les possibilités de modifier l'organisation du travail et la

répartition des tâches ou d 'externaliser sont étudiées pour déterminer pour quel emploi recruter.

Les solutions moins onéreuses permettant de bénéficier d'aides à l'emploi sont également

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