123 Mettre les dialogues dans lordre
Mettre les dialogues dans l'ordre. Réponses : à la boulangerie : E – C – B – D – A dans le bus : E – A – D – C – B en classe : E – A – B - F – C – D.
MANAGEMENT DES COMPETENCES ET ORGANISATION PAR
entre compétences et projets lesquels se situent majoritairement dans le courant du gestion
Les outils danalyse textuelle Les indices grammaticaux.
on qui se substitue au pronom nous
fr3.pdf
en valider l'acquisition (ex. p. 324). › 400 exercices progressifs permettent aux élèves de mettre les notions en pratique et de se les approprier.
Délivré par UNIVERSITE DE MONTPELLIER 3 Préparée au sein de
30 avr. 2013 2015 qu'il est demandé de mettre l'élève au centre du système ... Dès lors se baser sur cet indice et le corréler avec l'enquête d'empathie.
Tome 1 pollution (15 juillet)
15 juil. 2022 Mettre en exergue les liens entre pollution de l'air et ... Le Sénat se propose d'organiser un dialogue élargi (parlementaires ONG
Bien-être au travail et performance de lentreprise: une analyse par
30 janv. 2020 Mettre l'accent sur le bien-être au travail témoigne non ... Se basant sur la « Path-Goal Theory » ce modèle avance que les employés sont.
La sécurité des patients
supprimer les effets dommageables pour le patient et à mettre en œuvre les mesures permettant d'éviter qu'il se reproduise.
Lhumain lhumanité et le progrès scientifique
21 oct. 2009 En sciences criminelles cliniques une question éthique se pose d'emblée ... tion signifiante c'est-à-dire de réinscription dans l'ordre du ...
Le réchauffement climatique (le changement climatique) : réponse à
actuellement observée ? Dans cette affaire les scientifiques travaillent comme un (bon) magistrat : ils se basent sur "un faisceau d'indices concordants"
[PDF] 123 Mettre les dialogues dans lordre
Mettre les dialogues dans l'ordre Réponses : à la boulangerie : E – C – B – D – A dans le bus : E – A – D – C – B en classe : E – A – B - F – C – D
[ODF] https://bourcyfileswordpresscom/2015/09/dialogu
Remets les phrases de ce dialogue dans l'ordre Observe les signes de ponctuation qui peuvent t'aider - Ah! Et où est-elle? - Oui que voulez-vous?
remettre un dialogue en ordre en se basant sur des indices pertinents
PDF Télécharger Les exercices - Association Française pour la Lecture remettre un dialogue en ordre en se basant sur des indices pertinents sept Approbation
[PDF] Discipline : Lecture / écriture Tâche - consigne Matériel Séance 1
Comprendre un dialogue être capable de le remettre en ordre de le compléter 3 Écrire un dialogue suivant les éléments de la grille de relecture 4 Alléger
Le dialogue: leçons et exercices
19 avr 2017 · Merci ça tombe à pic ce travail Je travaille les dialogues à la rentrée Merci de ce boulot! Hate de le tester en classe
Le dialogue - EspaceFrancaiscom
Le dialogue est donc l'ensemble de paroles qu'échangent les personnages c'est la manière L'ordre chronologique des événements; Les modes de narration
[PDF] La ponctuation dans un dialoguepdf - Le Cartable Fantastique
Exercice 1 : Dans ce texte entoure les signes de ponctuation qui Début et fin d'un dialogue ? « » : — dialogue dans l'ordre Aide-toi des
[PDF] La création dun effet dintimité grâce au dialogue romanesque dans
Liée à lui elle se compose d'indices d'attribution de la parole de représentation du dialogue est de mettre la parole des personnages en relief sans
Quelles sont les étapes d'un dialogue ?
Le dialogue reproduit les paroles prononcées par deux ou plusieurs personnages. Un dialogue est souvent précédé par une phrase du récit qui l'annonce, gr? à un verbe de parole.Quels sont les indices du dialogue ?
C'est une conversation, une discussion entre deux ou plusieurs personnes. On précise ce terme vient du verbe « dialoguer » qui signifie discuter, parler.
UNIVERSITE DE NICE-SOPHIA ANTIPOLIS
INSTITUT D'ADMINISTRATION DES ENTREPRISES
Laboratoire GREDEG-CNRS UMR 6227
MANAGEMENT DES COMPETENCES ET
ORGANISATION PAR PROJETS :
UNE MISE EN VALEUR DE LEUR ARTICULATION
Analyse qualitative de quatre cas multi-sectoriels Thèse en vue de l'obtention du titre de Docteur ès Sciences de GestionPrésentée et soutenue publiquement par
Sabrina LOUFRANI-FEDIDA
Le 5 décembre 2006, devant le jury composé de :Madame Laurence SAGLIETTO Maître de Conférences HDR à l'Université de Nice-Sophia Antipolis (Directeur de recherche)
Monsieur Gilles GAREL
Professeur à l'Université de Marne la Vallée (Rapporteur)Monsieur Pierre LOUART
Professeur à l'Université de Lille I (Rapporteur)Monsieur Claude PARAPONARIS
Maître de Conférences HDR à l'Université de la Méditerranée - Aix Marseille II (Suffragant)Monsieur Guy SOLLE
Professeur à l'Université de Nice-Sophia Antipolis (Suffragant) L'Université n'entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les thèses : ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.REMERCIEMENTS
Je voudrais exprimer tout d'abord ma profonde gratitude à ma directrice de thèse,Madame Laurence Saglietto, Maître de Conférences, pour sa gentillesse, sa disponibilité, son
soutien sans faille, ses riches conseils et ses exigences de rigueur. Elle a toujours su trouver les mots justes pour me motiver et me donner l'envie d'avancer dans ma réflexion. Qu'ellesache aussi combien j'ai été touchée par la confiance qu'elle m'a toujours accordée, et ce,
depuis qu'elle a accepté il y a cinq ans de diriger mon mémoire de DEA. Mes remerciements vont ensuite aux membres du jury. En premier lieu, je remercie vivement Messieurs les Professeurs Gilles Garel et Pierre Louart, qui me font l'honneur d'accepter d'évaluer ce travail et pour l'investissement que la fonction de rapporteurreprésente. Je remercie également Messieurs Claude Paraponaris, Maître de Conférences, et le
Professeur Guy Solle, qui ont accepté de siéger à mon jury. Je remercie également les membres du laboratoire GREDEG pour les conditionsd'accueil dont j'ai bénéficiées. Je suis particulièrement reconnaissante à Madame le
Professeur Yvonne Giordano, responsable de l'équipe Gestion (RODIGE), pour m'avoir toujours soutenue et encouragée dans la voie de la recherche et ce, depuis l'année de DEA. Les quatre études de cas n'auraient pu avoir lieu sans le concours de nombreuses personnes. Je remercie particulièrement Messieurs Jacques Gros (Directeur du site IBM Nice- La Gaude et du centre de solutions e-business), Jacques Conand (Directeur de HP OpenView Telecom Solutions), Marc Pellet (Directeur scientifique d'ARKOPHARMA) et son successeur Philip Chapelle, ainsi que Jean-Michel Brice (Directeur technique de TEMEX),d'avoir facilité la réalisation des nombreux entretiens menés dans leur société, et pour les
démarches accomplies, rendant ainsi ce travail possible. Mes remerciements et ma gratitude vont également à toutes les personnes que j'ai pu interviewer. Je les remercie de m'avoiraccordé de leur temps et d'avoir partagé avec moi leurs expériences et réflexions sur le sujet
de cette thèse. Ce travail de thèse a été également l'occasion de nombreuses rencontres avec des personnes venant d'horizons divers. Je les remercie pour leur soutien, leurs nombreux conseils et leur amitié. Je remercie particulièrement Audrey Missonier (Professeur-assistant du Groupe Sup de Co Montpellier). Qu'elle sache que je n'oublierai jamais tout ce qu'elle afait pour moi. Merci également à Katia Angué (Docteur en sciences de gestion), Cécile
Ayerbe (Maître de Conférences à l'Université de Nice-Sophia Antipolis), Géraldine Quetin
(Directrice de l'Incubateur PACA-EST), et Stéphanie Missonier (Doctorante à l'Université deNice-Sophia Antipolis), pour avoir accepté la tâche délicate et fastidieuse de relecture
attentive du présent manuscrit, travail qu'elles ont accompli avec une grande rigueur. Leurs commentaires et suggestions m'ont permis d'effectuer des modifications qui ont grandementamélioré la qualité de la thèse. Les insuffisances de forme qui demeurent me sont bien sûr
pleinement imputables. J'ai également une pensée amicale pour Bénédicte Aldebert, avec qui
j'ai vécu les derniers moments de doute de la thèse. Enfin, je ne pouvais conclure sans remercier ma famille et mes proches, qui m'ont apporté leur soutien et leur affection tout au long de la recherche. Je tiens toutparticulièrement à remercier mon mari, Jérôme. Je le remercie pour avoir toujours autant cru
en moi, pour avoir été un soutien constant dans ce travail et pour sa tendresse, à la fois
réconfortante et motivante...Antibes, le 9 octobre 2006
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE :
LE CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE
CHAPITRE 1 : LE MANAGEMENT DES COMPETENCES
1.1. L'approche " classique » du management des compétences : analyse des différents
niveaux du concept de compétence1.2. Pour une approche " renouvelée » du management des compétences : transversale,
cognitive et dynamique CHAPITRE 2 : L'ORGANISATION PAR PROJETS
2.1. Les fondements de l'organisation par projets
2.2. Les enjeux et difficultés des organisations par projets modernes
C HAPITRE 3 : ARTICULATION THEORIQUE ENTRE MANAGEMENT DES COMPETENCES ETORGANISATION PAR PROJETS
: MISE EN EVIDENCE DES LIENS ET APPORTS DE LALITTERATURE
3.1. La reconnaissance des liens réciproques entre compétences et projets
3.2. Le développement hors projets des compétences : l'importance du management des
connaissancesDEUXIEME PARTIE :
METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ET PRESENTATION DES CAS CHAPITRE 4 : CHOIX METHODOLOGIQUES ET DEMARCHE GENERALE DE LA RECHERCHE4.1. Nos choix épistémologiques et méthodologiques
4.2. La sélection des cas
4.3. Le recueil des données
4.4. Préparation à l'analyse des données
4.5. Validité et fiabilité de la recherche
1 9 10 12 6688
89
113
131
131
142
178
179
181
192
203
214
231
CHAPITRE 5 : PRESENTATION DES CAS ETUDIES
5.1. IBM : " un innovateur au service des innovateurs » 5.2. HEWLETT-PACKARD : " satisfaction, réactivité et épanouissement » 5.3. ARKOPHARMA : " l'optimisation du bien-être » 5.4.TEMEX : " In Step, In Time »
TROISIEME PARTIE :
ANALYSES ET RESULTATS DE LA RECHERCHE
C HAPITRE 6 : APPORTS DES ETUDES INTRA-CAS : PREMIERES APPRECIATIONS DE LAREALITE DE L
'ARTICULATION ENTRE MANAGEMENT DES COMPETENCES ETORGANISATION PAR PROJETS
6.1. Le cas
IBM6.2. Le cas
HEWLETT-PACKARD
6.3. Le cas
ARKOPHARMA
6.4. Le cas
TEMEX C HAPITRE 7 : SYNTHESE DES RESULTATS ET DISCUSSION : LA NECESSITE D'UNEAPPROCHE GLOBALE DE L
'ARTICULATION INTEGRANT LES COMPETENCES, LES LEVIERSET LES ACTEURS
7.1. Les compétences fonctionnelles et d'intégration : des compétences essentielles aux
projets de développement7.2. L'articulation entre management des compétences et organisation par projets : un
construit multidimensionnel à trois composantes7.3. Proposition d'une typologie des acteurs impliqués dans l'articulation entre compétences
et projetsCONCLUSION GENERALE
Bibliographie
Liste des tableaux
Liste des schémas
Liste des encadrés
Table des matières
Annexes 238
239247
260
269
278
279
280
307
329
346
374
375
388
410
426
433
461
463
465
466
475
Introduction générale
1IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN GGEENNEERRAALLEE
L'environnement des entreprises est marqué par de profondes mutations. En effet, lesentreprises doivent faire face à deux principaux défis : d'une part, l'exigence de réactivité face
à une mondialisation des marchés, à une intensité concurrentielle croissante et au pouvoir
grandissant des clients, et d'autre part, un fort développement des technologies del'information et de la communication favorisant les échanges tant à l'intérieur d'une
organisation qu'à l'extérieur (Louart, 1996 ; Kalika & al., 2000). Dans cet environnement, de" nouvelles » formes organisationnelles sont apparues, parmi lesquelles l'organisation par
projets1. Cette dernière correspond à une recherche de transversalité, qui marque les
organisations contemporaines (Leroy, 1996). Elle apparaît comme une forme appropriée pour répondre au développement de produits et services de plus en plus complexes, aux attentesdes clients, à l'instabilité de l'environnement, ou encore à la nécessité d'apprentissage en
temps réel (Tarondeau & Wright, 1995 ; Hobday, 2000). C'est ainsi qu'aujourd'hui, lefonctionnement par projets s'est étendu à toute l'économie aussi bien publique que privée,
gagnant toutes les industries, les services et le secteur associatif (Royer, 2005). En guise d'illustration, l'entreprise IBM (International Business Machines) étaitspécialisée, jusqu'au début des années 1990, dans le développement et la commercialisation
de matériels et logiciels informatiques. Face à un marché ultra-concurrentiel et à un
changement de comportement des clients, la stratégie de l'entreprise a évolué pour s'orienter
aujourd'hui principalement vers les services et solutions informatiques. Devant cetteréorientation stratégique, la principale conséquence fut la mise en place, au milieu des années
1990, d'une organisation transversale innovante : l'organisation par projets.
1 La préposition " par » introduit l'idée que le mode projet est le mode de fonctionnement normal d'une
organisation, l'entreprise étant alors entièrement structurée autour des projets qu'elle réalise (Garel, 2003a).
Introduction générale
2 Dans ce contexte de renforcement des organisations par projets, la question du management des compétences2 devient aujourd'hui un enjeu clé aussi bien pour les
entreprises que pour la recherche en sciences de gestion. Le management des compétences et l'organisation par projets sont deux réalités sur lesquelles les entreprises investissent afin de devenir, ou rester compétitives. Il s'agit pour les firmes de gérer conjointement le développement des compétences et le développement de produits et services innovants. Toutefois, la rencontre de ces deux logiques ne se passe passans difficulté et peut être source de nombreuses discordances. Tout d'abord, cette articulation
est délicate du fait que le management des compétences et l'organisation par projets
sedéploient sur une temporalité d'apprentissage différente. Alors que les compétences
demandent du temps pour se fiabiliser et se développer, a contrario, le management de projetrépond de plus en plus à des exigences de réduction des délais de conception et de
développement de produits et services nouveaux. Ensuite, l'articulation entre management des compétences et organisation par projets est difficile, dans la mesure où ces deux logiques ontdes objectifs, des modalités et des résultats distincts. Les projets sont finalisés sur un produit,
un service ou une technologie. A priori, ils ne sont pas motivés par le développement de compétences pouvant servir à d'autres projets. Pourtant, le développement des projets passe par le développement des compétences. En effet, les projets de demain s'appuieront sur le maintien et le renouvellement des compétences d'aujourd'hui. Dès lors, il est important de penser simultanément le management des compétences et le management des projets, et dedévelopper des interactions entre ces deux pôles. C'est ainsi que nous considérons que
l'articulation entre ces deux logiques est fondamentale pour assurer la pérennité de
l'entreprise, en lui permettant de maintenir et de renforcer ses compétences, de gagner enefficacité et d'accroître sa capacité d'innovation. Dans la gestion de son activité de
développement de produits et services au moyen de projets, l'entreprise va donc s'engagerdans la recherche d'un équilibre délicat entre le développement de ses compétences et le
management de ses projets.2 Nous entendons par " management des compétences », l'ensemble des actions managériales engagées par une
ou des organisation(s) afin de gérer et de développer les compétences. Le terme " développer » est employé dans
un sens large. Il renvoie autant à la création d'une nouvelle compétence qu'au maintien d'une compétence déjà
existante.Introduction générale
3 Toutefois, dans la littérature en sciences de gestion, malgré la multitude de travaux consacrés au management des compétences d'une part et au management de projet d'autrepart, un nombre relativement limité d'études a été entrepris pour comprendre comment gérer
l'articulation entre ces deux exigences managériales. En fait, pendant longtemps, cette articulation a consisté en des pratiques locales d'entreprises, et un sujet en marge des travauxde recherche en gestion. D'un côté, les travaux sur le management des compétences ne
s'intéressent que marginalement à la gestion de projet, notamment en considérant les équipes
projets comme des lieux d'expression des compétences collectives. D'un autre côté, le
management de projet ne traite pas directement de la création et du développement des
compétences. Comme le souligne Ben Mahmoud-Jouini (1998), les recherches sur lemanagement de projet ont surtout concerné la coordination des activités des différents acteurs
du projet et l'intégration de leurs contributions pour atteindre le résultat escompté, dans le
budget et les délais souhaités. Ces recherches ne s'intéressent pas aux compétences
nécessaires au développement des projets : " elles les considèrent comme un acquis
disponible » (ibidem, p. 206). Ce n'est que depuis peu que le couplage entre le management des compétences et le management de projet est au coeur des recherches (Ben Mahmoud-Jouini, 1998 ; Paraponaris,2000 ; Charue-Duboc, 2000 ; Frame, 2000 ; Gareis & Huemann, 2000 ; Charue-Duboc &
Midler, 2001 ; Danneels, 2002 ; Musca, 2005). Toutefois, même si ces travaux reconnaissentla nécessité de l'articulation entre management des compétences et organisation par projets,
ils apportent peu de spécification de sa réalité. En effet, nous constatons que les travaux qui
traitent de la gestion effective de cette articulation sont peu fréquents et les études empiriques
restent encore rares. Dès lors, l'objectif majeur de notre recherche est justement decomprendre la réalité de cette articulation. Pour ce faire, nous cherchons à répondre à la
question suivante : Comment les entreprises gèrent-elles l'articulation entre management des compétences et organisation par projets ?Introduction générale
4Plus précisément, nous déclinons notre problématique générale, en trois sous-
questions de recherche :• quelles sont les compétences qu'il est nécessaire que les entreprises gèrent pour les
besoins de leurs projets de développement de produits et/ou services nouveaux ? • quels sont les leviers d'action sur lesquels les entreprises peuvent s'appuyer pour favoriser l'articulation entre management des compétences et organisation par projets ? • quels sont l'identité et le rôle des acteurs impliqués dans cette articulation ? Ces questions, qui trouvent leur pertinence tant auprès du monde académique queprofessionnel, sont intimement liées, et permettent d'apporter des éléments de réponse à la
problématique de l'articulation entre management des compétences et organisation par projets. Pour répondre à ces interrogations, notre recherche repose sur une méthodologie qualitative, centrée sur une étude de cas multiples, conduite au sein de quatre entreprisesorganisées par projets et évoluant dans des secteurs d'activité différents (IBM, HEWLETT-
PACKARD, ARKOPHARMA et TEMEX). Nous cherchons donc à décrire ce qui se passe dans les entreprises, afin de mieux comprendre l'existant.Dans cette logique de découverte de la réalité, notre démarche a essentiellement
consisté à mettre en évidence des faits, mais également à interpréter les sentiments et les
opinions des acteurs interrogés. Cette volonté d'identifier à la fois les faits et les perceptions
des acteurs nous oriente vers une position épistémologique intermédiaire entre le positivisme
et l'interprétativisme, qu'Huberman & Miles (1991) qualifient de " positiviste aménagée ».
Notre recherche s'inscrit ainsi dans une perspective exploratoire. Elle ambitionned'apporter des éléments de compréhension susceptibles d'enrichir les travaux récents sur le
management des compétences dans les organisations par projets, et de proposer quelqueséclairages nouveaux sur les pratiques managériales. Pour procéder à cette production de
connaissances, nous adoptons un mode de raisonnement abductif, lequel consiste à interpréterles faits observés, en les confrontant à la littérature existante, et ce, pour élaborer des
conclusions plausibles qu'il conviendra de tester ultérieurement pour tendre vers le statut derègles (Peirce, 1933-1967). Plus précisément, l'étude de la littérature nous permet, dans un
premier temps, de mieux cerner les concepts de management des compétences etd'organisation par projets. Elle nous offre surtout la possibilité de justifier l'intérêt d'étudier
Introduction générale
5l'articulation entre ces deux concepts, et de montrer le rôle majeur de la gestion des
connaissances dans cette articulation. Dans un second temps, pour analyser nos donnéesempiriques et contribuer à la compréhension conceptuelle du phénomène étudié, il est
nécessaire de nous réorienter vers la littérature. C'est ainsi que nous nous intéressons
davantage aux travaux traitant de la gestion des ressources humaines dans les structuresprojets, ou encore au rôle de la stratégie dans l'articulation compétences-projets. In fine, notre
interprétation des faits observés s'appuie à la fois sur notre propre logique3 et sur les
connaissances antérieures 4. Deux éléments fondamentaux nous ont guidé dans le choix d'une méthodologiequalitative : notre volonté de décrire la réalité de l'articulation entre management des
compétences et organisation par projets, par la prise en compte de la richesse des mots
employés par les acteurs des entreprises (Miles & Huberman, 2003), et notre ambition decomprendre notre objet d'étude dans sa globalité, tel qu'il est vécu et interprété par les
acteurs. Parmi les différentes stratégies de recherche offertes au chercheur qui opte pour une démarche qualitative, nous avons retenu l'étude de cas multiples. Nous verrons que ce choix adirectement été motivé par la nature de notre question centrale de recherche de type
" comment » (Yin, 1994), par la visée compréhensive de notre projet (Hlady-Rispal, 2002 ; Giroux, 2003), s'inscrivant dans une optique exploratoire (Stake, 1998), et enfin par la volonté de faire émerger des régularités comparables (Koeing, 1993), dans une logique deréplication littérale (Yin, 1994). En outre, conformément aux préconisations de Eisenhardt
(1989), l'échantillon de nos cas a relevé d'une démarche précise. Tout d'abord, nos cas
présentent un ensemble de traits communs, assurant la comparaison et la production de résultats similaires. En particulier, les quatre entreprises retenues comme terrains d'investigation, à savoir IBM, HEWLETT-PACKARD, ARKOPHARMA et TEMEX, sontdes entreprises ayant opté pour un mode d'organisation par projets de leur activité de
conception et développement de produits et/ou services nouveaux. Ensuite, nous avonségalement recherché des spécificités afin d'obtenir une variété dans notre échantillon de cas,
en vue d'accroître la compréhension du phénomène et la validité des découvertes opérées.
Nos quatre cas sélectionnés se différencient, non seulement du point de vue du secteur
3 Selon Peirce (1933-1967), la logique de découverte s'appuie sur la perception.
4 Selon Peirce (1933-1967), toute connaissance nouvelle est déterminée par des connaissances antérieures.
Introduction générale
6d'activité, de la taille, du chiffre d'affaires et de la nationalité de l'entreprise, mais également
au niveau de la maturité de l'organisation par projets. La principale source de données a été l'entretien individuel. Au total, 64 entretienssemi-directifs ont été menés auprès d'acteurs aux fonctions et positions différentes vis-à-vis
des projets de développement de produits et services, afin d'avoir une vision globale et nonpartielle du phénomène étudié. Ces entretiens ont été complétés par l'analyse de documents et
dans une moindre mesure, par l'observation non participante. Pour l'analyse des données
(entretiens, documents et journaux de recherche), nous avons eu recours à de multiples outils, pour la plupart recommandés par Miles & Huberman (2003) : fiches de synthèse desentretiens, codage des données, logiciel d'analyse des données ATLAS/Ti, rédaction et
validation de rapports de recherche, matrices et tableaux de synthèse. L'analyse de nos cas, confrontée à la littérature existante, nous a permis de repérercertaines régularités, et d'apporter des éléments de réponse à nos trois sous-questions de
recherche énoncées précédemment. C'est ainsi que le principal intérêt théorique de notre
recherche est le prolongement et l'enrichissement des travaux les plus récents sur l'articulation entre management des compétences et organisation par projets (Ben Mahmoud- Jouini, 1998 ; Paraponaris, 2000 ; Charue-Duboc, 2000 ; Frame, 2000 ; Gareis & Huemann,2000 ; Charue-Duboc & Midler, 2001 ; Danneels, 2002 ; Musca, 2005). En effet, alors que
ces travaux reconnaissent la nécessité de cette articulation, notre recherche va plus loin enspécifiant les compétences essentielles aux projets (" quoi gérer »), les leviers de l'articulation
(" comment gérer ») et les acteurs impliqués dans cette articulation (" qui gèrent »). Notre
recherche tente ainsi de fournir une vision aussi complète que possible du phénomène étudié.
Au niveau managérial, l'intérêt de ce travail est de fournir aux dirigeants et managers, une
illustration des actions à mener pour contribuer à construire, donner corps et valoriser le
développement conjoint des compétences et des projets. Au final, la thèse que nous défendons
est que la gestion conjointe des compétences et des projets oblige à sortir du cadre de
référence des projets, et donc à prôner une approche globale, au niveau de l'entreprise. Cette thèse comprend trois grandes parties, chacune composée de plusieurs chapitres.La première partie est consacrée aux cadres conceptuels et théoriques mobilisés tout au long
de notre travail de recherche . Elle répond à deux objectifs majeurs : proposer une synthèse dela littérature sur les concepts de management des compétences et d'organisation par projets, et
Introduction générale
7mettre en évidence la prise en compte progressive de la nécessité d'articuler ces deux logiques
dans la littérature. Cette première partie se subdivise en trois chapitres. Le chapitre 1 propose
une analyse théorique du management des compétences. Il nous permet à la fois de donnerune définition complète et opérationnelle du concept de compétence et de préciser comment
nous concevons le management des compétences dans les organisations modernes, à savoir selon une approche transversale, cognitive et dynamique. Le chapitre 2 fournit, quant à lui, une synthèse des fondements et des enjeux du mode d'organisation par projets. Enfin, dans lechapitre 3, après avoir montré comment la littérature fait de l'articulation entre management
des compétences et organisation par projets un objet d'investigation à part entière en sciences
de gestion, nous mettons l'accent sur les récents travaux, spécifiquement dédiés aux relations
entre compétences et projets, lesquels se situent majoritairement dans le courant du management des connaissances. La deuxième partie se compose de deux chapitres. Le chapitre 4 présente les choixméthodologiques et la démarche générale de notre recherche. Pour cela, nous précisons tout
d'abord les grandes options épistémologiques et méthodologiques retenues pour mener notrerecherche. Puis, nous détaillons la manière dont elle a été conduite, depuis la constitution de
l'échantillon étudié jusqu'à l'instrumentation utilisée pour accéder, mettre en forme et
analyser les données. Le chapitre 5 se centre sur la présentation des quatre cas étudiés.
La troisième partie, organisée également en deux chapitres, détaille les analyses
empiriques et les résultats théoriques de notre recherche. Nous avons opté pour une
présentation séquentielle, puis transversale et dynamique des cas. Le chapitre 6 restitue lesrésultats empiriques de la recherche, issus des analyses intra-cas. Nous avons veillé à ce que
le lecteur ait à sa disposition des données riches et détaillées, afin qu'il puisse porter un regard
critique sur la façon dont nous les avons interprétées. Enfin, le chapitre 7 présente les résultats
théoriques de notre recherche, lesquels s'appuient à la fois sur une synthèse des analyses intra-cas et une confrontation de nos résultats empiriques avec les travaux existants.La conclusion générale de la thèse synthétise les apports théoriques et managériaux de
notre recherche. Les limites et les perspectives de recherches futures y sont également
discutées. Le schéma ci-après propose une représentation de la structure générale de la thèse.
Introduction générale
8 Schéma 0.1. Présentation générale de la structure de la thèseCHAPITRE 1
Le management des compétences
CHAPITRE 2
L'organisation par projets
CHAPITRE 3
Articulation théorique entre
management des compétences et organisation par projets : mise enévidence des liens et apports de la
littératureCHAPITRE 4
Choix méthodologiques et démarche
générale de la rechercheCHAPITRE 5
Présentation des cas étudiés
CHAPITRE 6
Apports des études intra-cas : premières
appréciations de la réalité de l'articulation entre management des compétences et organisation par projets CHAPITRE 7Synthèse des résultats et discussion : la
nécessité d'une approche globale de l'articulation intégrant les compétences, les leviers et les acteurs PREMIERE PARTIE : LE CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHEDEUXIEME PARTIE : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
ET PRESENTATION DES CAS
TROISIEME PARTIE : ANALYSES ET RESULTATS DE LA RECHERCHECONCLUSION GENERALE
Apports théoriques et managériaux
Limites et perspectives de recherche futures
INTRODUCTION GENERALE
Comment les entreprises gèrent-elles l'articulation entre management des compétences et organisation par projets ? 9PREMIÈRE PARTIE :
LE CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE
Introduction
La question posée par cette thèse est celle de l'articulation entre management descompétences et organisation par projets. Dans notre réflexion, il nous semble logique de
commencer par une revue de la littérature sur le management des compétences d'une part (chapitre 1), et sur l'organisation par projets d'autre part (chapitre 2). Cette démarche nous permettra en particulier de préciser les différentes acceptions retenues de ces deux conceptsclés. Ensuite, nous procéderons à une analyse de la littérature spécifiquement dédiée à
l'articulation entre management des compétences et organisation par projets (chapitre 3).
quotesdbs_dbs8.pdfusesText_14[PDF] transformer un récit en dialogue
[PDF] lecture dialogue cm1
[PDF] situation dialogue cycle 3
[PDF] stances de rodrigue texte
[PDF] fraction nombre entier cm1
[PDF] exemple de paragraphe argumenté
[PDF] paragraphe argumenté bac pro
[PDF] comment écrire un roman autobiographique
[PDF] modèle réquisitoire
[PDF] sujets de plaidoyer
[PDF] jeux poétiques cycle 2
[PDF] écrire un poème fête des mères cycle 3
[PDF] écrire une poésie ? la manière de cycle 3
[PDF] jeux poétiques cycle 3