[PDF] Plan stratégique CHU Sainte-Justine : 2011-2014

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Plan stratégique

2011-2014

Le patientau coeur des savoirs

Un plan stratégique inscrit dans la continuité >>> 1 Mission, vision et valeurs du CHU Sainte-Justine >>> 2

Analyse du contexte >>> 4

Orientations stratégiques 2011-2014 et priorités d'action >>> 6 Grandir en santé:notre vision de l'avenir >>> 15 Conclusion: Relever ensemble les défis à venir >>> 16 Annexe I: Retour sur le plan stratégique 2007-2010 >>> 17 Annexe II: Tableau résumé de l'analyse de l'environnement interne et externe >>> 20

Un plan stratégique inscrit

dans la continuité Le plan stratégique 2011-2014 précise les orientations et les priorités du CHU Sainte-Justine d'ici 2014, dans le cadre de ses missions de soins, d'enseignement, de recherche, de promotion de la santé, de réadaptation et d'évaluation des technologies et des modes d'intervention. L'objectif de cette planification est de faire du CHU Sainte-Justine un centre de gestion de la connais- sance, assurant aux mères et aux enfants du Québec une santé globalereposant sur un équilibre physique, psychique, moral et social. La précédente planification stratégique visait à actualiser les projets clinique, de recherche et d'ensei- gnement de l'établissement et à mettre en place six pôles d'excellence disposant chacun d'un plan d'affaires spécifique: périnatalité, neurodéveloppe- ment, hémato-onco-immunologie, sciences car- diaques, maladies musculosquelettiques et sciences du mouvement, promotion de la santé. Elle voulait aussi préparer le CHU au projet de modernisation et d'agrandissement Grandir en santé,destiné à lui per- mettre de répondre aux besoins et aux exigences de la prochaine génération de mères et d'enfants. Tous ces objectifs avaient pour horizon de réalisation l'année

2014. La planification stratégique 2011-2014 s'inscrit

donc dans la continuitéde la précédente et reprend la plupart des orientations précédentes en les actualisant. Cet exercice de planification stratégique a été réalisé grâce à une mobilisationimportante des équipes à tous les niveaux. Il repose sur un bilan approfondi des réalisations du plan stratégique 2007-2010 et sur une analyse de l'environnement du CHU Sainte-Justine dans ses dimensions politiques, démographiques,

économiques, sociales et scientifiques.

Véritable outil de pilotage, le plan stratégique consti- tue un document de référence pour les intervenants et les gestionnaires du CHU Sainte-Justine et orientera les actions individuelles et collectives pour les années futures. Il permettra également à tous nos partenaires de connaître notre vision et les démarches entreprises pour y parvenir. Pour un retour détaillé sur le plan stratégique

2007-2010, voir l'annexe I.

1

Mission, vision et valeurs du

La planification stratégique 2011-2014 est une feuille de route que nous nous donnons pour réaliser

Notre missionNotre vision

2 Notre mission est d'améliorer la santé - considérée comme un équilibre physique, psychique, social et moral - des enfants, des adolescents et des mères du Québec en collaboration avec nos partenaires du système de santé et ceux des milieux de l'enseignement et de la recherche. Le CHU Sainte-Justine entend assumer pleinement chacun des six mandats découlant de sa mission universitaire: soins spécialisés et ultraspécialisés; recherche fondamentale et clinique en santé de la mère et de l'enfant; enseignement auprès des futurs professionnels de la santé et des intervenants du réseau; promotion de la santé;

évaluation des technologies et des modes

d'intervention en santé; réadaptation, adaptation et intégration sociale pour les enfants et les adolescents présentant

une déficience motrice ou de langage.Un réseau hospitalier universitaire intégrant les meilleurs

soins et services, l'enseignement et la recherche pour les mères et les enfants du Québec.

Pour réaliser notre vision, il nous faut:

Offrir des soins et des services de prévention

et de réadaptation à la fine pointe de la science et de la technologie. Générer sans cesse de nouvelles connaissances, les transférer sans délai auprès des équipes cliniques et évaluer leur impact. Développer des partenariats nationaux et inter - nationaux pour rester toujours à la fine pointe et assurer les meilleures pratiques.

Multiplier les efforts de recherche et d'ensei -

gnement de qualité en pédiatrie, en périnatalité, en réadaptation et en promotion de la santé, en collaboration avec l'Université de Montréal et les grands réseaux de recherche.

Offrir un environnement permettant aux enfants,

aux familles et aux équipes de trouver tous les éléments propres à restaurer leur équilibre de santé.

CHU Sainte-Justine

notre mission, dans le respect de nos valeurs fondamentales, afin que notre vision devienne réalité.

Nos valeurs

Pour accomplir sa mission, le CHU Sainte-Justine fait appel à de nombreuses personnes oeuvrant dans de multiples

domaines d'activité et provenant d'une grande diversité de disciplines, de formations et d'horizons sociaux.

Cette multiplicité d'acteurs trouve son unité d'action par l'adhésion à un ensemble de valeurs qui expriment

l'idéal de l'institution et constituent la base de sa personnalité. L'engagement auprès des mères et des enfants

Chacun, au CHU Sainte-Justine, contribue active-

ment à l'atteinte de la mission et des orientations de l'établissement en développant ses compétences et en mettant son talent au profit de la clientèle et de l'organisation. L'organisation reconnaît l'esprit d'initiative et encourage le développement des compétences et le rayonnement des individus dans leur champ d'expertise.

Le respect de l'individu

L'ensemble du CHU Sainte-Justine éprouve pour

l'enfant, l'adolescent, la mère, la famille et la per- sonne en général un respect qui se reflète dans les actions, les attitudes, les paroles et les comporte- ments de tous les intervenants, qu'il s'agisse des employés, des médecins, des cadres, des fournis- seurs, des bénévoles ou des partenaires, non seule- ment à l'égard de la clientèle, mais aussi entre eux.

L'esprit de collaboration

La collaboration interne et externe est essentielle à la réalisation de la mission du CHU Sainte-Justine et doit s'exercer de manière assidue et efficace. Elle repose sur le travail en équipe dirigé vers un but commun. Chacun contribue à l'équipe et est reconnu comme membre à part entière.

La quête de l'excellence

L'excellence se traduit par la volonté individuelle et organisationnelle d'accomplir son travail de manière remarquable, dans tous les domaines et de façon continue, notamment par l'innovation et la créativité au sein des équipes. L'organisation favorise le développement des compétences par la formation continue. 3

Analyse du contexte

4 Notre établissement est ancré dans sa communauté et au service des Québécoises et des Québécois. La démographie, l'économie, l'évolution des technologies, les orientations gouvernementales et la situation de la main-d'oeuvre sont autant de facteurs qui agissent sur la capacité du CHU Sainte-Justine à atteindre ses objec- tifs. Notre planification stratégique 2011-2014 s'est donc fondée sur une analyse rigoureuse de notre environnement.

Évolution des priorités gouvernementales

Le gouvernement du Québec alloue déjà plus de 45% de son budget à la santé. Bien que les pressions soient grandes pour y investir davantage, l'État fait face à d'autres priorités majeures. Les contraintes budgétaires sont donc croissantes et s'expriment déjà sur l'exercice budgétaire 2010-2011. Le CHU Sainte-Justine doit poursuivre ses efforts pour que la périnatalité et la pédiatrie soient priorisées et pour exprimer clairement les besoins en soins précoces et en prévention et pro- motion de la santé, afin d'obtenir une juste part des ressources. En tant qu'acteur responsable de la société, le CHU Sainte-Justine s'est engagé dans une transfor - mation profonde de son organisation pour obtenir des gains d'efficience et de performance et il doit faire connaître cette démarche aux décideurs, médecins et membres du personnel.

Réseau de la santé

Le plan stratégique 2011-2015 du ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS) a défini le rôle des centres hospitaliers universitaires dans le développe- ment des Réseaux universitaires intégrés de santé (RUIS). Le CHU Sainte-Justine est un des acteurs principaux du RUIS de l'Université de Montréal et ainsi, participe à tous les travaux de mise en place des nouvelles modalités d'organisation des soins. De plus, la table nationale des RUIS permet au CHU Sainte-Justine d'intervenir dans la réforme du système de santé et de défendre son mandat de centre hospitalier universitaire mère-enfant provincial.

Maintien du taux de fécondité jusqu'en 2056

Depuis quelques années, le nombre de naissances ne cesse d'augmenter au Québec, passant de 72478 nais- sances en 2002 à 88600 naissances en 2009. L'indice de fécondité est à 1,65 enfant par femme. Selon les tendances observées par l'Institut de la statistique du Québec (scénario de référence 1 ), le nombre des naissances devrait se maintenir entre 80000 et 87600 jusqu'en 2056. L'accroissement naturel devrait rester positif jusqu'en 2029, puis le nombre de décès devrait surpasser le nombre de naissances, du fait de la hausse prévisible des décès annuels de baby-boomers.

Évolution des technologies

Le domaine de la santé et des services sociaux est entré dans une période d'effervescence technologique qui s'est traduite par le lancement d'importants projets d'informatisation répondant à une tendance mondiale. C'est dans cette optique que le CHU Sainte-Justine a débuté l'implantation du dossier patient électronique (projet Dossier clinique informatisé, avec le logiciel OACIS). D'autres projets sont en développement, tant au CHU Sainte-Justine que dans le réseau de la santé, afin d'assurer la continuité des soins et d'intégrer des systèmes d'information au chevet du patient. Une autre tendance forte est la complémentarité et la synergie des équipes d'experts des milieux de la santé et de l'industrie. Ces partenariats génèrent des retombées significatives pour les milieux de l'innovation et de l'économie du Québec. Ils constituent une opportunité de rayonnement international pour le Québec et de valorisation de l'excellence clinique et scientifique.

Disponibilité de la main-d'oeuvre

La disponibilité de la main-d'oeuvre restera un défi de taille pour l'ensemble du réseau dans les prochaines années. Elle risque d'être ressentie de façon plus aiguë dans les secteurs les plus spécialisés comme la néonata- logie et les soins intensifs pédiatriques, compte tenu de l'expérience et de l'expertise requises et des exigences très élevées associées au travail. Cela implique notam- ment de développer la capacité d'attraction, d'intégration et de rétention des ressources humaines et de poursuivre les efforts pour faire face à l'étalement urbain. 1

Institut de la statistique du Québec, "Perspectives démographiques du Québec et des régions - Faits saillants p. 15», édition 2009; Idem p 34.

Nouveaux défis en matière de soins

aux mères et aux enfants Le taux de mortalité infantile a baissé de façon considé- rable au Québec en raison, notamment de l'évolution du dépistage prénatal et des technologies de soins. Toutefois, l'âge plus élevé des mères et la procréation assistée entraînent une augmentation de la prématurité et des accouchements multiples, et un taux plus élevé de survie des bébés prématurés et de petit poids se traduit par une demande de soins plus importante dans les secteurs de la néonatalogie et de la réadaptation. De nombreuses disparités persistent et le faible niveau socio-économique demeure un facteur important de morbidité. Plus que jamais, l'amélioration de la santé et du bien-être des enfants et des jeunes passe par la pré- vention et la promotion de la santé. En périnatalité, il s'agit de prévenir la prématurité et le retard de crois- sance intra-utérine. À l'adolescence, l'augmentation de l'embonpoint, de l'obésité et du diabète impose des programmes individuels et collectifs efficaces de saines habitudes de vie. Par ailleurs, la prise en charge précoce et efficace de plusieurs maladies chroniques entraîne une importante demande de suivi à long terme. Une telle tendance, observable dans plusieurs domaines des soins aux mères et aux enfants, notamment la cancérologie pédia- trique, exige une transformation de l'offre de services. Finalement, un ensemble de développements et dequotesdbs_dbs43.pdfusesText_43

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