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du département des Hauts-de-Seine

Rapport définitif

Tome 2 : Annexes

Fadela AMARA

Stéphanie FILLION

Frédéric LALOUE

Marion MARTY

Membres de l'Inspection gĠnĠrale des affaires sociales

2020-007R1

Décembre 2020

RAPPORT DEFINITIF IGAS N°2020-007R1

-2-

RAPPORT DEFINITIF IGAS N°2020-007R1

- 3 - SOMMAIRE

ANNEXE 1 : LA REORGANISATION DU POLE SOLIDARITES .......................................................................... 13

1 LE DEPARTEMENT DES HAUTS-DE-SEINE MENE UN PROJET DE RAPPROCHEMENT AVEC CELUI DES YVELINES

................................................................................................................................................................ 13

1.1 UN RAPPROCHEMENT A ETE INITIE EN 2016 ENTRE LES POLITIQUES SOCIALES DES HAUTS-DE-SEINE ET DES YVELINES AVEC LA

PERSPECTIVE D'UNE FUSION DES DEPARTEMENTS ................................................................................................... 13

1.2 UNE MUTUALISATION PROGRESSIVE DES SERVICES EST ENGAGEE, MAIS LES PRINCIPES DIRECTEURS DES ORGANISATIONS

TERRITORIALES NE SONT PAS IDENTIQUES ............................................................................................................. 14

1.3 PLUSIEURS DIRECTIONS DE TRAVAIL SONT IDENTIFIEES POUR CONSTITUER LES PROCHAINES ETAPES DE CE RAPPROCHEMENT

DANS LE CHAMP DE LA PROTECTION DE L'ENFANCE ................................................................................................. 15

1.4 L'HYPOTHESE D'UNE FUSION DES DEUX DEPARTEMENTS IMPLIQUERAIT DE NOUVEAUX CHOIX STRUCTURANTS D'ORGANISATION

................................................................................................................................................................ 17

2 LES PRINCIPES DE LA REORGANISATION DU POLE SOLIDARITES REPOSENT SUR LA MISE EN PLACE D'UNE

APPROCHE TRANSVERSALE A TOUS LES NIVEAUX D'ACTION DE LA COLLECTIVITE ...................................... 17

2.1 LA REORGANISATION DES SERVICES DU POLE SOLIDARITES PRIVILEGIE UNE PRISE EN CHARGE GLOBALE DES USAGERS EN

METTANT AU SECOND PLAN LES LOGIQUES DE METIERS ........................................................................................... 17

2.1.1 Aǀant la rĠorganisation, les serǀices de l'ASE du dĠpartement des Hauts-de-Seine étaient structurés de manière

classique .......................................................................................................................................................... 17

2.1.2 La nouvelle organisation déployée à compter du 1er juillet 2019 privilégie une logique centrée sur les parcours

plutôt que sur les métiers ................................................................................................................................ 19

2.1.3 Les aǀantages attendus de la nouǀelle organisation tiennent pour l'essentiel ă la ǀalorisation d'une approche

2.1.4 Si sur les p rinci pes, l'organisation retenue relğǀe du pouǀoir de libre administrati on des collectivités

2.2 LA MISE EN PLACE DE LA REFORME REPOSE SUR DES LEVIERS EUX-MEMES TRANSVERSAUX : LA POLITIQUE DES RESSOURCES

HUMAINES, LA FORMATION PROFESSIONNELLE ET L'OUTILLAGE INFORMATIQUE ........................................................... 29

2.2.2 La formation professionnelle occupe une place déterminante dans cette orientation .................................... 29

2.2.3 La place dĠcisiǀe des systğmes d'information ................................................................................................. 30

3 EN PRATIQUE, LA REORGANISATION DU POLE SOLIDARITES SE TROUVE HYPOTHEQUEE PAR UNE VAGUE DE

DEPARTS NON MAITRISEE......................................................................................................................... 30

3.1 UNE REFORME MENEE RAPIDEMENT ET DONT L'OUTILLAGE POURRAIT ETRE COMPLETE ................................................. 30

3.1.1 Le pilotage resserrĠ d'un projet majeur pour le dĠpartement ......................................................................... 30

3.1.2 Un découpage territorial nécessitant des ajustements opérationnels relativement lourds ............................ 31

3.1.4 Une bascule immédiate et sans expérimentation ............................................................................................ 33

3.1.5 Le pilotage par les rĠsultats n'est pas ǀĠritablement outillĠ ........................................................................... 34

3.1.6 Des innovations potentiellement prometteuses .............................................................................................. 34

3.2 UNE COMMUNICATION INEGALE ........................................................................................................................ 34

3.2.1 Une communication interne intense ................................................................................................................ 34

3.2.2 Une communication externe tardive et des relations particulièrement dégradées avec la Justice ................. 35

3.3 DES EFFETS NON DESIRES LARGEMENT MINIMISES .................................................................................................. 35

3.4 LA MISE EN PLACE DE LA REORGANISATION A REVELE DES CONFLITS DE VALEURS TRES PROFONDS ET S'EST ACCOMPAGNEE DE

DEPARTS MASSIFS AU SEIN DE L'AIDE SOCIALE A L'ENFANCE ...................................................................................... 36

3.4.1 Les travailleurs sociaux rencontrés par la mission perçoivent trğs diǀersement l'impact de cette rĠforme pour

eux-mêmes et pour le service .......................................................................................................................... 36

3.4.2 Les personnels de la PMI se montrent les plus critiques .................................................................................. 39

3.4.3 Les désaccords profonds confinent au conflit de valeur .................................................................................. 39

3.4.4 Une situation des ressources humaines préoccupante .................................................................................... 40

3.5 DES OUTILS EN COURS DE MISE A NIVEAU ............................................................................................................. 41

3.5.1 La formation, centrĠe sur l'accueil, doit ġtre complĠtĠe s'agissant du traǀail social en protection de l'enfance

......................................................................................................................................................................... 41

RAPPORT DEFINITIF IGAS N°2020-007R1

4 LES FUTURES ETAPES DE LA REORGANISATION DEVRAIENT ETRE MENEES EN PORTANT UNE ATTENTION

PARTICULIERE A L'ADHESION DES AGENTS ................................................................................................ 42

4.1 FAIRE UNE PRIORITE DU REDRESSEMENT DES EFFECTIFS DU POLE SOLIDARITES, ET PARTICULIEREMENT DE CEUX QUI DISPOSENT

D'UNE COMPETENCE EN PROTECTION DE L'ENFANCE............................................................................................... 42

4.2 ÉTAYER LA REFORME ........................................................................................................................................ 42

4.3 DONNER DE LA VISIBILITE SUR LA REFORME, DETENDRE LE CALENDRIER DE LA REORGANISATION ET PRIVILEGIER LES

EXPERIMENTATIONS ......................................................................................................................................... 42

ANNEXE 2 : LES RESSOURCES HUMAINES DU POLE SOLIDARITES ............................................................... 45

1 LA REFORME DE L'ORGANISATION DU POLE SOLIDARITES EST INTERVENUE APRES UNE LONGUE PERIODE DE

REDUCTION DES MOYENS HUMAINS DE L'AIDE SOCIALE A L'ENFANCE ...................................................... 45

1.1 LE DEPARTEMENT DES HAUTS-DE-SEINE A LARGEMENT DIMINUE LES RESSOURCES HUMAINES AFFECTEES A L'AIDE SOCIALE A

L'ENFANCE ENTRE 2013 ET 2018 ...................................................................................................................... 45

solidaritĠs d'un tiers ........................................................................................................................................ 45

1.1.2 Les effectifs consacrĠs ă la protection de l'enfance ont fortement rĠgressĠ au cours de la pĠriode ............... 45

1.2 CETTE POLITIQUE EST LIEE AU NON-REMPLACEMENT DE DEPARTS MASSIFS AU SEIN DU POLE SOLIDARITES, TOUCHANT

L'ENSEMBLE DES METIERS DE LA FILIERE MEDICO-SOCIALE ........................................................................................ 49

1.3 LES DEPARTS VOLONTAIRES, LE TURN-OVER ET L'ABSENTEISME PROGRESSENT AU SEIN DU POLE SOLIDARITES ENTRE 2015 ET

2018 ........................................................................................................................................................... 51

1.3.1 Les dĠparts ă l'initiatiǀe des agents reprĠsentent plus de la moitiĠ des dĠparts enregistrĠs au sein de la

collectivité ....................................................................................................................................................... 51

1.3.2 Le turn-over du pôle solidarités progresse et excède le turn-over moyen de la collectivité ............................. 52

1.4 LES RELATIONS SOCIALES ONT ETE AFFECTEES PAR PLUSIEURS EVENEMENTS EN 2019.................................................... 55

1.4.1 La réorganisation du pôle solidarités a divisé les organisations représentatives ............................................ 55

solidarités ........................................................................................................................................................ 55

1.4.3 Le drame du 11 décembre 2019 a ajouté à la tension sociale ......................................................................... 57

2 LA REFORME DE L'ORGANISATION DU POLE SOLIDARITES EN 2019-2020 A DES EFFETS MASSIFS SUR LES

RESSOURCES HUMAINES CONSACREES A LA PROTECTION DE L'ENFANCE .................................................. 57

2.1 LES EFFECTIFS DE L'AIDE SOCIALE A L'ENFANCE RECULENT DE PLUS DE 20 % D'APRES LE BILAN SOCIAL 2019 ..................... 57

2.2 L'ETUDE DE L'ETAT NOMINATIF DES AGENTS PRESENTS EN DECEMBRE 2018 MONTRE UN TAUX DE DEPART DE PRES DE 29 % EN

18 MOIS AU NIVEAU DE L'AIDE SOCIALE A L'ENFANCE, CREANT UN RISQUE POUR LA PERENNITE DE CETTE COMPETENCE AU SEIN

DES SERVICES ................................................................................................................................................. 60

2.3 LES SERVICES TERRITORIAUX, ET LA FILIERE SOCIALE, SONT PARTICULIEREMENT TOUCHES PAR CES DEPARTS MASSIFS ........... 61

2.4 LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT DU POLE SOLIDARITES N'A PAS COMPENSE LA VAGUE DE DEPARTS .................................. 63

2.5 LES VACANCES DE POSTES ATTEIGNENT UN NIVEAU INQUIETANT, PARTICULIEREMENT EN CE QUI CONCERNE LES TRAVAILLEURS

SOCIAUX DANS LES SERVICES TERRITORIAUX .......................................................................................................... 63

3 LE PILOTAGE DES RESSOURCES HUMAINES NE PERMET PAS A CE STADE D'ENGAGER UN REDRESSEMENT DE

LA SITUATION ........................................................................................................................................... 65

3.1 LES EFFECTIFS DE LA PROTECTION DE L'ENFANCE NE SONT PAS PILOTES DANS UNE LOGIQUE DE MOYEN TERME ................... 65

3.2 LES PROCEDURES DE RECRUTEMENT NE LAISSENT PAS AUGURER D'UN REDRESSEMENT RAPIDE DE LA SITUATION ................. 66

3.3 L'ATTRACTIVITE DES SERVICES DU DEPARTEMENT EST AUJOURD'HUI QUESTIONNEE ....................................................... 67

3.4 LA FUTURE REORGANISATION DU SERVICE DEPARTEMENTAL DE L'ACCUEIL FAMILIAL EST UN RISQUE POUR LES COMPETENCES

ASE DES SERVICES TERRITORIAUX ....................................................................................................................... 67

4 UN PLAN DE RETABLISSEMENT DES EFFECTIFS DU POLE SOLIDARITES NECESSITE UNE ACTION DETERMINEE

DU DEPARTEMENT ................................................................................................................................... 68

4.1 ADOPTER UN PLAN DE REDRESSEMENT ENGAGEANT L'EXECUTIF DE LA COLLECTIVITE ..................................................... 68

RAPPORT DEFINITIF IGAS N°2020-007R1

- 5 - 4.2 METTRE EN PLACE UN SCHEMA D'EMPLOI ET LE COMMUNIQUER AUX EQUIPES ............................................................ 68

4.3 VEILLER A LIMITER LES EFFETS DE LA REFORME DU SDAF SUR L'EXPERTISE DES SERVICES SOCIAUX TERRITORIAUX EN MATIERE

D'AIDE SOCIALE A L'ENFANCE ............................................................................................................................. 69

4.4 ENGAGER UNE REFLEXION AUTOUR D'UN NOMBRE MAXIMAL DE SITUATIONS A SUIVRE PAR CHAQUE TRAVAILLEUR SOCIAL AU

TITRE DE LA REFERENCE DE PARCOURS ................................................................................................................. 69

ANNEXE 3 : LES INFORMATIONS PREOCCUPANTES, SIGNALEMENTS ET EVALUATIONS ............................... 71

1 LE CIRCUIT DE L'INFORMATION PREOCCUPANTE ET DU SIGNALEMENT DANS LES HAUTS-DE-SEINE EST FONDE

SUR UNE ORGANISATION DUALE DONT L'ACTIVITE EST STABLE, MAIS MERITERAIT D'ETRE CENTRALISEE ET

SIMPLIFIEE ................................................................................................................................................ 71

1.1 L'ORGANISATION DE LA RECEPTION DES INFORMATIONS PREOCCUPANTES ET DES SIGNALEMENTS EST DUALE, PRENANT LA

FORME D'UNE CELLULE CENTRALE ET DE CELLULES LOCALES DE TRAITEMENT DES INFORMATIONS PREOCCUPANTES ET DES

PERSONNES VULNERABLES (TIP-PV) ................................................................................................................... 71

1.1.1 La CRIP a été transformée en cellule TIP-PV dans le cadre de la réorganisation récente du département, avec

un Ġlargissement de son pĠrimğtre d'action ă l'ensemble des personnes ǀulnĠrables, mineures et majeures 71

1.1.1 Au niveau central, la cellule TIP-PV prend en charge l'ensemble des signalements et une partie des informations

préoccupantes reçues par le département des Hauts-de-Seine ....................................................................... 72

1.1.2 Les cellules TIP-PV locales, au sein des services territoriaux, prennent en charge la très grande majorité des

informations préoccupantes reçues par le département des Hauts-de-Seine ................................................. 74

1.2 L'ACTIVITE DE LA CELLULE TIP-PV EST PLUTOT STABLE SUR LA PERIODE RECENTE, MEME SI L'ABSENCE DE CERTAINES DONNEES

NE PERMET PAS D'AVOIR UNE VISION EXHAUSTIVE DU TRAITEMENT DES INFORMATIONS PREOCCUPANTES ......................... 75

1.2.1 L'Ġǀolution du ǀolume des informations prĠoccupantes rĠceptionnĠes et des signalements émis ou reçus sur la

période contrôlée est globalement stable ....................................................................................................... 75

de 27 % en 2019 .............................................................................................................................................. 79

1.2.3 La mission manque cependant de données portant sur le traitement des informations préoccupantes et des

signalements ................................................................................................................................................... 79

1.3 CETTE ORGANISATION, AINSI QUE LA PROCEDURE ASSOCIEE DOIVENT ETRE SIMPLIFIEES ET DYNAMISEES, TOUT EN FAISANT

L'OBJET D'UN VERITABLE PILOTAGE, DANS UN CADRE CENTRALISE ............................................................................. 80

1.3.1 Le rôle limité du niveau central de la cellule TIP-PV ne permet pas une vision exhaustive et un traitement

centralisés........................................................................................................................................................ 80

1.3.2 Le filtrage des informations préoccupantes à leur réception ainsi que leur appréciation par la cellule TIP-PV

doivent par ailleurs être renforcés ................................................................................................................... 81

1.3.3 Le circuit actuel de l'information prĠoccupante n'Ġtant pas pilotĠ par le dĠpartement, il n'est pas suffisamment

fluide et ne garantit pas une prise en charge rapide de l'Ġǀaluation............................................................... 82

d'assurer un ǀĠritable pilotage de la cellule TIP-PV, dans le cadre d'une redynamisation de l'ODPE .............. 83

2 EN DEPIT DE LA PLURIDISCIPLINARITE PROMUE PAR LA RECENTE REORGANISATION DU POLE SOLIDARITES,

L'EVALUATION DANS LE CHAMP DE L'ASE REPOSE SUR UN PROCESSUS ET DES METHODES DE TRAVAIL

PERFECTIBLES ........................................................................................................................................... 84

2.1 L'EVALUATION DES INFORMATIONS PREOCCUPANTES A ETE PROFONDEMENT REVUE DANS LE CADRE DE LA RECENTE

REORGANISATION DU POLE SOLIDARITES .............................................................................................................. 84

2.2 SI LA REORGANISATION RECENTE DU POLE SOLIDARITES PLAIDE EN FAVEUR D'UNE APPROCHE PLURIDISCIPLINAIRE DE

L'EVALUATION, CELLE-CI A ENCORE DU MAL A SE DEPLOYER SUR LE TERRAIN, TANT AU SEIN DU DEPARTEMENT QU'AVEC LES

PARTENAIRES ................................................................................................................................................. 85

encore effective ............................................................................................................................................... 85

2.2.2 Les échanges partenariaux, qui peuvent contribuer à cette approche pluridisciplinaire, prennent davantage la

2.3 L'OUTILLAGE DES EVALUATEURS REPOSE SURTOUT SUR LE REFERENTIEL DU CREAI, QUI A LE MERITE D'HOMOGENEISER LES

PRATIQUES, MAIS RESTE INSUFFISANT POUR ACCOMPAGNER LA MONTEE EN COMPETENCES DE L'ENSEMBLE DES

PROFESSIONNELS SUR LE CHAMP DE L'ASE ........................................................................................................... 89

RAPPORT DEFINITIF IGAS N°2020-007R1

- 6 - 2.4 LA QUALITE DES RAPPORTS D'EVALUATION EST TRES INEGALE, DU SIMPLE ͨരRECUEIL DE DONNEESര» A L'EXPERTISE COMPLETE

DRESSANT UN ETAT DES LIEUX ET IDENTIFIANT DES PRECONISATIONS PRECISES ............................................................. 90

2.4.1 L'Ġǀaluation d'une information prĠoccupante est une procĠdure trğs cadrĠe au plan rĠglementaire ............ 90

est très inégale ................................................................................................................................................ 91

ANNEXE 4 : L'OFFRE EN MATIERE D'AIDE SOCIALE A L'ENFANCE (HORS ACCUEIL FAMILIAL) ....................... 95

1 L'OFFRE EN ETABLISSEMENTS ET A DOMICILE EST DE PLUS EN PLUS DIVERSIFIEE, MAIS NE REPOND PAS

TOUJOURS AUX BESOINS .......................................................................................................................... 95

1.1 LA STRATEGIE TERRITORIALE DU DEPARTEMENT EST DECRITE, SUR LA PERIODE 2015-2020, DANS DEUX SCHEMAS

PLURIANNUELS AUX PERIMETRES TRES DIFFERENTS AU PLAN GEOGRAPHIQUE ET SECTORIEL ............................................ 95

1.2 SI L'OFFRE CLASSIQUE DE PLACEMENTS EN ETABLISSEMENTS A DIMINUE SUR LA PERIODE CONTROLEE, TANT POUR L'ACCUEIL

D'URGENCE QUE POUR LE PLACEMENT PERENNE, ELLE S'EST EN REVANCHE BIEN DIVERSIFIEE .......................................... 98

1.2.1 Entre 2015 et 2020, l'offre d'accueil d'urgence et l'offre de placement pĠrenne ont baissĠ respectiǀement de 4

% et de 19 й, mais cette Ġǀolution a ĠtĠ assortie d'une hausse de 114 % du nombre de places au sein de

dispositifs alternatifs ....................................................................................................................................... 98

1.2.2 L'offre de pl ace ment dans un cadre coll ectif compr end des Ġtablissements d'accueil d'urgence et des

1.2.3 La diǀersification de l'offre est par ailleurs deǀenue un adže de dĠǀeloppement majeur du dĠpartement afin de

proposer des solutions alternatives dans le champ de l'ASE ......................................................................... 105

1.3 CINQ ASSOCIATIONS HABILITEES PRENNENT EN CHARGE LES MESURES EDUCATIVES, DONT LES PLACES SONT EN HAUSSE DE 10 %

SUR LA PERIODE 2015-2020 .......................................................................................................................... 109

1.3.1 La capacitĠ d'accueil des mesures Ġducatiǀes est en augmentation de 10 й sur la pĠriode contrôlée ......... 109

1.3.2 Ces mesures sont déployées par cinq associations partenaires intervenant en gestion déléguée sur le territoire

des Hauts-de-Seine ........................................................................................................................................ 109

1.4 DES DESEQUILIBRES ENTRE L'OFFRE DEPARTEMENTALE ET LES BESOINS DES ENFANTS PRIS EN CHARGE AU TITRE DE L'ASE

PEUVENT ETRE CONSTATES .............................................................................................................................. 110

2 L'EyERCICE DE LA TUTELLE EST B IEN STRUCTURE DAN S L'ENSEMBL E, MAIS LE DE PARTEMENT DEVRAIT

RENFORCER SES MODALITES DE PILOTAGE DE L'OFFRE, AU PLAN STRATEGIQUE ET DANS LA GESTION DU

QUOTIDIEN ............................................................................................................................................ 117

2.1 L'ORGANISATION DE LA TUTELLE A ETE MODIFIEE EN 2019, DANS UNE LOGIQUE VISANT A REGROUPER AU SEIN D'UNE MEME

DIRECTION L'ENSEMBLE DES ETABLISSEMENTS SOCIAUX ET MEDICO-SOCIAUX ............................................................. 117

2.2 COMPTE TENU D'UNE CONTRACTUALISATION INEXISTANTE JUSQU'A PRESENT, MAIS PEU A PEU DYNAMISEE PAR LA PERSPECTIVE

DE CPOM INTERDEPARTEMENTAUX, LES RELATIONS SE LIMITENT A UNE AUTORISATION ET UNE TARIFICATION ANNUELLES,

SANS STRATEGIE ASSOCIEE .............................................................................................................................. 118

2.2.1 Les autorisations annuelles sont assorties d'un systğme de tarification fondĠ soit sur des pridž journaliers soit

sur des dotations globales dont l'organisation parait claire et bien structurĠe ............................................ 118

2.2.2 L'absence de con tra ctualisation fragilise cependant la tutel le, mais la perspecti ve de CPOM

plus étroit avec les structures ........................................................................................................................ 119

2.3 DU FAIT DU MANQUE DE VISIBILITE SUR LES PLACES DISPONIBLES, LE PILOTAGE DE L'OFFRE AU QUOTIDIEN EST LACUNAIRE ET

MERITERAIT D'ETRE CONSOLIDE AFIN DE PERMETTRE UNE PLUS GRANDE FLUIDITE DANS LA GESTION DES PLACES ............... 121

2.4 LE CONTROLE DES ETABLISSEMENTS ET SERVICES EST BIEN STRUCTURE, MAIS DEVRA A L'AVENIR PRESERVER SON EXPERTISE ASE

ET METTRE EN PLACE UN OUTIL COMMUN DE SIGNALEMENT DES EVENEMENTS INDESIRABLES ....................................... 123

portant sur les PA-PH .................................................................................................................................... 123

2.4.2 Un outil commun de signalement des événements indésirables, partagé entre le département et les structures

de prise en charge, devrait être mis en place afin de garantir un maximum de réactivité des différents

partenaires en cas d'alertes .......................................................................................................................... 125

RAPPORT DEFINITIF IGAS N°2020-007R1

- 7 - ANNEXE 5 : L'ACCUEIL FAMILIAL ............................................................................................................. 127

1 L'ACCUEIL FAMILIAL, DONT LE NOMBRE DE PLACES SE REDUIT, NECESSITE DES RECRUTEMENTS HORS DES

HAUTS-DE-SEINE, EN RAISON D'UNE CONTRAINTE F ONCIERE FORTE A LAQUELLE S'AJOUTENT DES

EVOLUTIONS DEMOGRAPHIQUES DEFAVORABLES .................................................................................. 127

1.1 LE NOMBRE DE PLACES D'ACCUEIL FAMILIAL A DIMINUE DE 18 % ENTRE 2015 ET 2019 ............................................. 127

1.2 LE NOMBRE DES RECRUTEMENTS, EN CDD ET EN CDI, EST EGALEMENT EN BAISSE SUR LA PERIODE CONTROLEE ............... 127

1.3 CES EVOLUTIONS SONT EN GRANDE PARTIE IMPUTABLES A DES CONTRAINTES FONCIERES OBLIGEANT LE DEPARTEMENT A

RECRUTER DES ASSISTANTS FAMILIAUX EN DEHORS DES HAUTS-DE-SEINE ................................................................. 129

1.4 DANS UN CONTEXTE DE VIEILLISSEMENT DEMOGRAPHIQUE DES ASSISTANTS FAMILIAUX, LE DEPARTEMENT FERA PAR AILLEURS

FACE A DES ENJEUX D'ATTRACTIVITE DANS LES ANNEES A VENIR .............................................................................. 129

2 LA GESTION DE L'ACCUEIL FAMILIAL DOIT ETRE AMELIOREE, ELLE FAIT L'OBJET D'UNE NOUVELLE REFORME,

EN COURS DE DEPLOIEMENT .................................................................................................................. 130

2.1 L'ORGANISATION DE L'ACCUEIL FAMILIAL A ETE REVUE EN 2019, DANS LE CADRE DE LA REFONTE DU POLE SOLIDARITES ..... 130

2.1.1 Aǀant 2019, l' offre d'accueil fa milial Ġtait en grande partie pi lotĠe au sein des serǀic es territoriaudž du

dĠpartement, ă l'edžception des ressources humaines, releǀant du niveau central ....................................... 131

2.1.2 La procĠdure d'agrĠment des assistants familiaudž, bien dĠfinie et edžigeante, relğǀe depuis 2018 d'un serǀice

de l'offre d'accueil du dĠpartement .............................................................................................................. 134

2.2 DES NOUVELLES MODALITES D'ACCOMPAGNEMENT SONT A L'ETUDE AU SEIN DU SDAF, SUSCEPTIBLES DE CREER DES ZONES DE

RISQUE ....................................................................................................................................................... 135

2.2.1 La rĠforme en cours ǀise ă centraliser au sein du SDAF la rĠfĠrence Ġducatiǀe des enfants faisant l'objet d'un

placement familial, ǀoire le suiǀi de l'ensemble de leur famille, en plus de l'accompagnement professionnel des

assistants familiaux ....................................................................................................................................... 135

2.2.2 Le calibrage des effectifs de ce nouveau service centralisé est basé sur son homologue des Yvelines, dans le

but d'aligner les deudž organisations, ǀoire de les fusionner .......................................................................... 137

3 L'ACCOMPAGNEMENT DES ASSISTANTS FAMILIAU X EST DE BONNE QUALITE, MA IS DES MARGES

D'AMELIORATION EyISTENT EN MATIERE DE CONTROLE ET DES ATTENTES FORTES S'EyPRIMENT DANS LE

CADRE DE LA REORGANISATION DU SDAF ............................................................................................... 138

3.1 L'ACCOMPAGNEMENT A LA PROFESSIONNALISATION DES ASSISTANTS FAMILIAUX EST DE BONNE QUALITE ....................... 138

3.1.1 Outre un parcours de formation bien cadrĠ, le suiǀi et l'encadrement des assistants familiaudž sont de qualité

....................................................................................................................................................................... 138

3.2 LE SUIVI ET LE CONTROLE DES ASSISTANTS FAMILIAUX PRESENTENT EN REVANCHE DES MARGES D'AMELIORATION ............. 139

3.3 LES ASSISTANTS FAMILIAUX EXPRIMENT DES ATTENTES QUANT A UN ACCOMPAGNEMENT PLUS RESSERRE ........................ 139

ANNEXE 6 : LA YUALITE DE L'ACCOMPAGNEMENT .................................................................................. 141

1 LE NOMBRE DES ENFANTS PRIS EN CHARGE DE 2015 A 2019 EST PLUTOT STABLE, MAIS UNE JUDICIARISATION

DE PLUS EN PLUS FORTE DES MESURES EST CONSTATEE, AINSI YU'UNE AUGMENTATION DES PLACEMENTS

EN FIN DE PERIODE ................................................................................................................................. 141

1.1 LE NOMBRE DES ENFANTS PRIS EN CHARGE AU TITRE DE L'ASE SUR LA PERIODE 2015-2019, MAJORITAIREMENT DES JEUNES

ADOLESCENTS, EST PLUTOT STABLE ................................................................................................................... 141

1.2 AU-DELA D'UN PHENOMENE DE JUDICIARISATION DES DECISIONS, LES MESURES EDUCATIVES SONT PREPONDERANTES SUR LA

PERIODE, A L'EXCEPTION DE L'ANNEE 2019, AU COURS DE LAQUELLE LES MESURES DE PLACEMENT ONT ETE MAJORITAIRES 142

1.2.1 Au cours de la période 2015-2019, la part des mesures éducatives apparaît prépondérante par rapport aux

mesures de placement, ă l'edžception de l'annĠe 2019 .................................................................................. 142

1.2.2 Les mesures de placement, dont le nombre augmente de 23 % entre 2015 et 2019, résultent pour près des trois

quarts, de décisions de justice ....................................................................................................................... 143

1.2.3 En baisse de 13,5 % entre 2015 et 2019, les mesures éducatives résultaient très majoritairement de décisions

RAPPORT DEFINITIF IGAS N°2020-007R1

- 8 - 2 À COURT TERME, LA RECENTE REORGANISATION DU POLE SOLIDARITES DOIT ETRE ASSORTIE D'ACTIONS

VISANT A PRESERVER LA QUALITE DES PRISES EN CHARGE AU TITRE DE L'ASE ......................................... 146

2.1 SUITE A LA RECENTE REORGANISATION DU POLE SOLIDARITES, L'ACCOMPAGNEMENT DES ENFANTS EST PRIS EN CHARGE PAR DES

PROFESSIONNELS POLYVALENTS EXERÇANT LE ROLE DE " REFERENTS DE PARCOURS » AU SEIN D'UNITES DEDIEES DANS LES

SERVICES TERRITORIAUX ................................................................................................................................. 146

2.2 LA QUALITE DE L'ACCOMPAGNEMENT DES ENFANTS PRIS EN CHARGE PAR L'ASE PRESENTE DES FAIBLESSES POUVANT ETRE

RELIEES A LA REORGANISATION DU POLE SOLIDARITES, IMPLIQUANT D'AGIR A COURT TERME EN DIRECTION DES AGENTS .... 148

est possible de relier à la conduite de la réforme du pôle solidarités ............................................................ 148

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