[PDF] Mesurer et piloter la performance

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Nicolas Berland

Professeur de sciences de gestion

Université Paris-Dauphine

Nicolas Berland est docteur en sciences de gestion de l"Université Paris-Dauphine (Crefige), ancien élève de l"Ecole Normale Supérieure de Cachan et agrégé en sciences de gestion. Il est actuellement Professeur de gestion à l"Université Paris-Dauphine, où il anime le Crefige (département comptabilité-contrôle) et le Master CCA (comptabilité- contrôle-audit, ex MSTCF). Il intervient régulièrement en entreprises au travers de ses activités de recherche et de missions de conseil. Il intervient également dans le cadre des formations au contrôle de gestion de la société PriceWaterhouseCoopers.

Mesurer et piloter la performance

2 INTRODUCTION : LE CONTROLE AU SERVICE DU MANAGEMENT DE L"ENTREPRISE ............ 4

LES TRANSFORMATIONS DU CONTROLE DE GESTION........................................................................................... 4

LA DIVERSITE DES INTERVENTIONS DU CONTROLEUR DE GESTION...................................................................... 6

LES OUTILS TRADITIONNELS DU CONTROLE DE GESTION................................................................................... 11

LE CONTROLE DE GESTION COMME PROCESSUS DE MANAGEMENT.................................................................... 13

PARTIE 1 : CALCUL DES COUTS ET DECISIONS ECONOMIQUES.................................................... 17

LA COMPTABILITE DE GESTION......................................................................................................................... 17

A QUOI SERVENT LES COUTS ?........................................................................................................................... 19

LES SOURCES DE DONNEES, PRECAUTIONS METHODOLOGIQUES........................................................................ 21

DIRECT COSTING ET DECISIONS A COURT TERME............................................................................................... 22

Raisonner à partir d"une marge sur coûts variables................................................................................... 23

Le seuil de rentabilité..................................................................................................................................25

Limites et dangers du direct costing............................................................................................................ 27

COUT COMPLET ET DECISIONS STRATEGIQUES.................................................................................................. 29

Présentation de la méthode ......................................................................................................................... 29

La décomposition sous forme de coûts partiels........................................................................................... 33

La prise en compte du niveau d"activité : l"imputation rationnelle............................................................. 34

L"AMELIORATION DU COUT COMPLET : LES COUTS PAR ACTIVITE (ABC) ......................................................... 38

Une perte de pertinence des systèmes de calcul de coûts traditionnels....................................................... 38

Les principes de la méthode ABC................................................................................................................ 41

Les questions de fond soulevées par l"ABC................................................................................................. 45

La construction de la carte des activités de l"entreprise............................................................................. 47

Un système de coûts adapté à la situation de l"entreprise........................................................................... 47

PARTIE 2 : PILOTER LES COUTS GRACE AU CONTROLE BUDGETAIRE....................................... 61

LA MISE EN PLACE D"UNE STRUCTURE DE GESTION ADEQUATE......................................................................... 61

LA PROCEDURE DE CONSTRUCTION BUDGETAIRE.............................................................................................. 63

Vue d"ensemble de la procédure budgétaire ............................................................................................... 63

L"enchaînement des différents budgets........................................................................................................ 66

LE CONTROLE DES BUDGETS ET LE PILOTAGE DE L"ENTREPRISE........................................................................ 69

A QUOI SERT LE CONTROLE BUDGETAIRE ?....................................................................................................... 74

Les fonctions du budget............................................................................................................................... 74

Des fonctions contradictoires...................................................................................................................... 76

LES CRITIQUES SUR LE CONTROLE BUDGETAIRE................................................................................................ 77

Des critiques déjà anciennes....................................................................................................................... 77

La difficulté à relier stratégie et budgets..................................................................................................... 79

Des prévisions incertaines........................................................................................................................... 80

La remise en cause de la structure traditionnelle de gestion ...................................................................... 82

La définition imparfaite des critères de performance.................................................................................. 83

La contrôlabilité de la performance............................................................................................................ 85

DES MODELES ALTERNATIFS DE GESTION BUDGETAIRE..................................................................................... 87

Le budget base zéro (BBZ) .......................................................................................................................... 87

L"Activity-Based Budgeting (ABB), avatar de l"ABC.................................................................................. 90

Donner du sens au contrôle......................................................................................................................... 94

Mieux prendre en compte de l"incertitude dans les budgets........................................................................ 96

Au-delà des budgets..................................................................................................................................... 97

PARTIE 3 : PILOTER UNE PERFORMANCE GLOBALE GRACE AUX TABLEAUX DE BORD.... 110

QU"EST-CE QU"UN TABLEAU DE BORD ?.......................................................................................................... 110

Une définition par analogie....................................................................................................................... 110

Une définition du tableau de bord de gestion............................................................................................ 112

Quelques observations extraites de la pratique......................................................................................... 112

Les fonctions d"un tableau de bord ........................................................................................................... 114

QUELS INDICATEURS POUR MESURER LA PERFORMANCE ?.............................................................................. 116

Les indicateurs financiers.......................................................................................................................... 117

Les indicateurs non financiers................................................................................................................... 119

3

Les qualités nécessaires aux indicateurs................................................................................................... 127

LE BALANCED SCORECARD : RETOUR SUR UNE NOUVEAUTE........................................................................... 129

A quoi sert le BSC ?................................................................................................................................... 129

Est-ce vraiment nouveau ? ........................................................................................................................ 132

Des tableaux de bord " à la française ».................................................................................................... 137

Une contingence culturelle........................................................................................................................ 141

LES PROBLEMES LIES A L"UTILISATION DES INDICATEURS NON-FINANCIERS...................................................142

Les relations entre indicateurs financiers et non financiers...................................................................... 142

Réconcilier de multiples indicateurs.......................................................................................................... 144

Les enjeux du design d"un système d"indicateurs : l"importance de la stratégie ...................................... 145

Présentation de la BAP.............................................................................................................................. 149

Des tableaux de bord pour quantifier les résultats.................................................................................... 151

De l"amélioration à la confusion............................................................................................................... 161

Premières interprétations du cas de la BAP.............................................................................................. 170

CONCLUSION.................................................................................................................................................. 172

4 Introduction : le contrôle au service du management de l"entreprise

Le contrôle de gestion connaît, depuis quelques années, des mutations importantes. Ces

évolutions modifient le positionnement de cette pratique dans les entreprises et dans le monde académique.

Un grand nombre d"évolutions et de progrès ont permis au contrôle de gestion de s"enrichir et

de devenir une fonction stratégique. Le contrôleur de gestion s"occupe ainsi davantage de

systèmes d"information, de création de valeur et contribue à maîtriser la turbulence de

l"environnement de l"entreprise. Il déborde ainsi de plus en plus de ses missions traditionnelles.

Mais un certain nombre de dérives l"ont également parfois éloigné des décideurs qui, dans

certains cas, n"y voient qu"un mal rendu nécessaire par leur hiérarchie. Le mot même de

contrôle de gestion finit par poser problème tant il est connoté péjorativement dans un grand

nombre d"entreprises. Les titres de nombreux livres sur le sujet ont d"ailleurs opéré un

glissement sémantique afin de mieux pouvoir mettre en valeur les apports fondamentaux de

cette discipline. Cet ouvrage n"échappe pas à cette règle et en fait même l"un des axes de la

problématique défendue. Dans cette introduction, nous verrons d"abord les raisons qui font du contrôle de gestion une

discipline d"actualité. Puis, nous définirons ce que nous entendons par contrôle de gestion afin

de montrer qu"il couvre l"ensemble de la mesure et du pilotage de la performance.

Les transformations du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion subit depuis quelques années de profondes transformations :

· Durant les années quatre-vingt, de nombreuses critiques ont été exprimées à l"égard du

contrôle de gestion et du calcul des coûts (voir notamment Johnson et Kaplan, 1987).

Selon ses détracteurs, il aurait entraîné les entreprises occidentales à prendre de

mauvaises décisions économiques qui auraient contribué à leur déclin. Peters et

Watermann (1982) dans " Le prix de l"excellence » ont même proposé de recentrer les

démarches de pilotage des entreprises autour d"outils plus " mous » fondés sur une

implication accrue du personnel. Mais ces solutions ont vécu, les entreprises ont besoin de système de suivi économique fort. Le problème de la place que les outils du contrôle de gestion doivent occuper dans les entreprises reste entier.

· L"informatisation de la fonction crée également des bouleversements évidents : Excel est

historiquement l"outil le plus commun et reste encore aujourd"hui dominant. Mais depuis quelques années sont apparus des logiciels spécialisés de plus en plus pointus qui, selon les éditeurs, permettent des analyses plus fines, fournissent des données plus fiables, autorisent des décisions plus rapides. Dans certains cas, ces logiciels proposent en option les " 150 indicateurs les plus utilisés par les entreprises dans le monde » permettant de

piloter n"importe quelle activité. Un forum a été créé à l"initiative de la DFCG

(Association Nationale des Directeurs Financiers et Contrôleurs de Gestion) pour 5 accompagner ce développement technologique : Progiforum. Enfin, plus récemment, le développement des ERP (Enterprise Resource Planning ou en français PGI pour Progiciels de Gestion Intégrée) a permis d"automatiser le contrôle de gestion et a rendu inutile de nombreuses ressaisies. En permettant aux responsables d"avoir accès directement aux informations du système, les ERP créent une " structure de verre ». Mythe ou réalité d"un contrôle de type big brother ? L"information de gestion n"est pas

une donnée qui se laisse facilement appréhender et manipuler. La facilité d"accès à

l"information peut être source de piège sur son interprétation. Plus d"informations, plus vite mais pas plus réfléchie Cela change toutefois la nature du travail du contrôleur de gestion. Ce changement est-il toujours une bonne chose pour la fonction de contrôleur de gestion ? · Un environnement et des conditions d"activité de plus en plus complexes et turbulents sont également des faits soulignés par de nombreux professionnels. La gamme des produits fabriqués et vendus par l"entreprise s"élargit, le cycle de vie des produits se

réduit, les produits intègrent de plus en plus de service, les réactions des concurrents sont

plus rapides, les prix sont devenus extrêmement volatils. Ces effets bien réels sont

toutefois souvent exagérés notamment pour des raisons psychologiques et cognitives. Quel professionnel aurait envie de proclamer qu"il travaille dans un environnement

routinier, sans défis à la hauteur de ses compétences ? Il reste encore de nombreux îlots

de stabilité dans l"entreprise qui devraient conduire à développer des systèmes de

contrôle de gestion différenciés quand certains préconisent des modèles uniques. · De nouveaux concepts viennent enrichir les pratiques du contrôle de gestion à un rythme de plus en plus élevé (Activity-Based Costing ABC/ABM, création de valeur, balanced scorecard ou tableaux de bord stratégiques, gestion transversale...). Effets de mode ou

réelles nouveautés ? L"histoire fera le tri. Ces outils ont souvent tendance à se superposer

sans forcément constituer un ensemble homogène. Ces nouveautés n"ont pas le même poids et sont souvent interprétées différemment selon les acteurs les entreprises. Une contingence liée à la culture nationale vient également compliquer la chose : ce qui est bon pour les Etats-Unis l"est-il pour la France (voir par exemple Bourguignon, Malleret et N Ørreklit, 2001) ? Les consultants ont un rôle important dans cette accélération. Mais tout cela n"est-il pas finalement du marketing ? Cela pose enfin a question de savoir comment ces outils s"articulent les uns par rapport aux autres et de ce fait amène à s"interroger sur les finalités du contrôle de gestion. · Dans un autre registre, on assiste aussi à des dérives techniciennes et technocratiques : utilisation de néologismes et d"anglicismes, focalisation excessive sur les outils du contrôle et sur ses dimensions les plus formalisées ce qui entraîne parfois une bureaucratisation de la fonction. Le développement de termes et de concepts différents d"une entreprise à l"autre rend en outre la compréhension des pratiques d"entreprises souvent difficile. Le développement du contrôle de gestion ne s"accompagne pas d"une normalisation du vocabulaire.

Compte tenu de toutes ces évolutions (la liste ci-dessus n"est pas exhaustive), il est nécessaire

de bien définir ce qu"est le contrôle de gestion. On peut le définir soit par le métier de

contrôleur de gestion, soit par les outils qu"il utilise ou soit comme un processus de

management. La dernière définition est la plus satisfaisante car elle positionne correctement les enjeux. Voyons au préalable d"autres approches. 6 La diversité des interventions du contrôleur de gestion Le contrôle de gestion a son professionnel, le contrôleur de gestion. Sa position dans les

entreprises est cependant très différente d"une entreprise à l"autre. Les tâches que le

contrôleur réalise varient d"un contrôleur à l"autre (voir les fiches de poste en annexe 1). Il

suffit pour s"en convaincre de se référer aux petites annonces publiées dans les journaux.

Selon la taille des entreprises, le contrôleur de gestion s"occupera, outre du calcul des coûts,

des budgets et des tableaux de bord, de la comptabilité, de l"audit opérationnel, de la gestion

de stock ou encore de la paye... Les contrôleurs de gestion ont également des concurrents dans l"entreprise. Le contrôle de gestion (management control en anglais) devrait essentiellement s"occuper de la maîtrise du management. Or, bien des professionnels de l"entreprise jouent le même rôle à commencer par les managers eux-mêmes. On remarquera au passage que le management n"est pas la gestion. Le remplacement du mot " management » par le mot " gestion » dans la traduction du terme anglais n"est sans doute pas sans conséquence dans la pratique. Cela ne signifie pas pour autant que le contrôleur de gestion soit un manager. Il ne prend pas (ou ne devrait pas prendre) de décisions à la place du manager. Il doit simplement l"assister dans sa mission en agissant comme un conseiller qui aidera le manager à : ? prendre les bonnes décisions, ? orienter les comportements, ? mettre en place la stratégie.

Le contrôle de gestion est donc la tâche du manager assisté d"un professionnel : le contrôleur

de gestion. Faire du contrôle de gestion est donc un acte de management et le contrôleur de gestion sera en concurrence avec tous les autres dispositifs de management.

Mais les contrôleurs de gestion semblent parfois coupés du management. Le contrôle de

gestion est quelquefois (trop souvent ?) considéré, par les managers, ou les contrôleurs de

gestion eux-mêmes, comme l"activité du département contrôle de gestion. Les contrôleurs

sont alors relégués dans des activités technocratiques et bureaucratiques sans véritable valeur

ajoutée ou à destination unique de la direction de l"entreprise pour laquelle ils exercent des tâches de surveillance.

Le mot de " contrôle de gestion » est sans doute lui-même le meilleur exemple des ambiguïtés

de la pratique. Le terme contrôle de gestion a un double sens :

· Contrôler a d"abord le sens de " vérifier ». C"est le contrôle fiscal, le contrôle de fin de

trimestre ou le contrôle qualité. Il s"agit de s"assurer que les processus analysés

produisent des résultats conformes à une norme.

· Contrôler signifie également " maîtriser ». C"est le contrôle du ballon par un footballeur

ou la perte de contrôle d"un véhicule. Il s"agit alors de s"assurer par des ajustements constants de comportement que les évènements se déroulent normalement. Cela

n"implique pas de faire référence à une norme mais plutôt à un objectif à atteindre.

7

Cette double signification du mot contrôle créée une ambiguïté et a été signalée de longue

date. Déjà en 1930, lors de l"invention du mot contrôle budgétaire, traduction de budgetary

control, l"une des techniques du contrôle de gestion, l"ambiguïté avait été notée. Cette

ambiguïté est encore souvent présente dans les discours et les pratiques du contrôle de

gestion. La nuance n"est pourtant pas uniquement rhétorique car elle conditionne la façon dont le contrôle de gestion va être perçu et utilisé dans l"entreprise.

La diversité des tâches accomplies par le contrôleur de gestion est également différente d"une

entreprise à l"autre comme on peut le déduire de l"analyse de Mintzberg (1982). Ce dernier distingue cinq composantes pour décrire une organisation : · Le sommet stratégique regroupe la direction de l"entreprise. Il s"assure de l"atteinte

des finalités de l"entreprise, évalue les réalisations, alloue les ressources. Il règle les

conflits internes à l"organisation et sert d"interface institutionnelle avec le monde extérieur. C"est lui qui définit la stratégie de l"entreprise. · La ligne hiérarchique est constituée de l"ensemble des cadres qui assure un rôle de liaison entre la direction et les opérationnels. Elle sert à transmettre l"information et à

décliner la stratégie mais également à faire remonter l"information permettant le

contrôle de l"entreprise. · Le centre opérationnel accomplit le travail de transformation des produits et services. Il est directement en contact avec les clients et les fournisseurs. · La technostructure est constituée de l"ensemble des personnes qui dans l"organisation

analysent le travail des autres pour en accroître l"efficacité et l"efficience. Elle

standardise le travail en définissant les méthodes et en établissant des normes. C"est, par exemple, le bureau des méthodes, l"ordonnancement, le contrôle de gestion, les recruteurs qui définissent les profils à recruter et les grilles de qualification ou encore le marketing. · Les fonctions de support logistique comprennent l"ensemble des entités de l"organisation qui fournit des services aux autres. La plupart de ces services peuvent

être externalisés sans trop de difficultés ou être effectués par des services partagés. On

y trouve les conseillers juridiques, la paie, le traitement du courrier, la R&D.

Le contrôleur de gestion appartient à la technostructure de l"entreprise. Son travail a des

conséquences sur l"activité des autres membres de l"organisation dans la mesure où il leur permet de juger des résultats de leurs actions. De sa modélisation vont dépendre les choix

stratégiques et le pilotage au quotidien de l"organisation. Mais ce n"est pas lui qui réalise ses

actions de management. Il se contente, ce qui est déjà beaucoup, de les documenter.

Il est possible de résumer de façon styliser l"entreprise et ses composants grâce au schéma

suivant : 9

de contrôler les activités par supervision directe, ni par standardisation des procédés. En

effet, le nombre de cas est trop différent d"une partie de l"organisation à une autre et

nécessite un fort degré de décentralisation. La supervision se fait alors par standardisation

des résultats. Les responsables seront jugés sur leur capacité à atteindre des objectifs

économiques (ROI ou return on investment par exemple). La partie essentielle de ce type

de structure est la ligne hiérarchique intermédiaire qui arbitre sans arrêt entre les

différentes opportunités de profit.

· L"adhocratie est une structure très innovante qui doit faire face à des défis permanents

(nouveaux projets, nouveaux contrats, forte incertitude...). La bonne marche de l"ensemble dépend de sa capacité à mobiliser rapidement les ressources nécessaires aux

défis à relever. Le mode de coordination privilégié est l"ajustement mutuel entre les

membres de l"entreprise. Ce sont des organisations d"experts qui se jouent des règles classiques d"organisation pour mieux pouvoir innover. Elle est structurée en une série de constellation de travail La partie essentielle de ce type de structure est l"ensemble des

services de support qui intègrent bien souvent le noyau opérationnel. Il s"agit d"être

capable de réunir rapidement des équipes de spécialistes de divers horizons. C"est la

NASA ou plus prosaïquement des cabinets de conseil, des agences de publicité ou des fabricants de prototypes...).

La place et le rôle du contrôleur seront alors très différent selon le type de structure dans

laquelle il s"insère : 10

Configurations Rôle du contrôleur

8

La structure simpleLa structure simple

Sommet

stratégique

Centre opérationnel

Ligne hiérarchique TechnostructureFonctionsde supportlogistiqueRôles du contrôle de gestion : •ne sert pas à déléguer •gestion prévisionnelle •n "existe pas toujoursExemple : •PME ■■Caractéristiques :Caractéristiques :

»»supervision directesupervision directe

»»prédominance du sommet stratégiqueprédominance du sommet stratégique »»grande centralisationgrande centralisation

Le contrôleur de gestion n"a pas, dans cette configuration, un rôle très important. En effet, la

direction n"a pas besoin de lui pour connaître les résultats de l"organisation et pour la piloter. La supervision directe lui permet de tout connaître et de se débrouiller seule. Au mieux, le contrôleur de gestion aura une tâche de prévision de l"activité. 9 La bureaucratie mécanisteLa bureaucratie mécaniste

Rôles du contrôle de gestion :

•gestion prévisionnelle •vérification de la conformité •marginalisé et technocratique

Sommet

stratégique

Centre opérationnel

Ligne hiérarchiqueTechnostructureFonctionsde supportlogistiqueExemples : •une entreprise moyenne •administration ■■Caractéristiques :Caractéristiques :

»»standardisation des standardisation des

procédésprocédés »»prédominance de la prédominance de la technostructuretechnostructure »»décentralisation pas décentralisation pas nécessairenécessaire Le contrôleur de gestion a, dans cette configuration, deux missions :

· Prévoir, ce qui est facilité par le haut degré de stabilité des processus de travail.

· Vérifier la conformité économique des actions des opérationnels afin d"autoréguler l"activité.

C"est le contrôle de gestion " vérificateur ». 10 La bureaucratie professionnelleLa bureaucratie professionnelle

Rôles du contrôle de gestion :

•peu de rôle d"animation •problème de légitimitéExemples : •Universités •Hôpitaux ■■Caractéristiques :Caractéristiques : »»standardisation des qualificationsstandardisation des qualifications »»prédominance des opérationnelsprédominance des opérationnels »»décentralisation fortedécentralisation forte

Sommet

stratégique

Centre opérationnel

TechnostructureFonctionsde supportlogistique

Le contrôle de gestion a peu de légitimité dans ce type de configuration. En effet, une grande partie de

la compréhension du travail lui échappe. Que peut dire un contrôleur à un médecin ? Celui-ci peut l"utiliser de façon efficace mais il reste subordonné aux professionnels dont il comprend mal l"activité. Le contrôleur est entièrement dépendant du noyau opérationnel. 11 La structure La structure divisionnelledivisionnelle

Rôles du contrôle de gestion :

•essentiel •délégation grâce aux couples objectifs-moyens

Exemples :

•Grandes entreprises ■■Caractéristiques :Caractéristiques : »»standardisation des résultatsstandardisation des résultats »»prédominance de la ligne hiérarchiqueprédominance de la ligne hiérarchique »»décentralisation verticale encadréedécentralisation verticale encadrée

Sommet

stratégique Ligne hiérarchique

TechnostructureFonctionsde supportlogistique

Le contrôle de gestion est y généralement très financier et économique. Il est chargé d"aider la ligne

hiérarchique intermédiaire à prévoir, allouer les ressources et contrôler les réalisations. Il l"aide à choisir les bons couples produits-marchés utiles au développement de l"entreprise. C"est le contrôle de gestion de la grande entreprise moderne. 12

LL"adhocratie"adhocratie

Rôles du contrôle de gestion :

•important •délégation et suivi de projet

Sommet

stratégique

Centre opérationnel

Exemples :

•Entreprises organisées par projets •Conseil ■■Caractéristiques :Caractéristiques :

»»ajustement mutuelajustement mutuel

»»prédominance des fonctionnels de prédominance des fonctionnels de support logistiquesupport logistique »»décentralisation par projetsdécentralisation par projets

Fonctions de support

logistique

R&D, DRH,

Technostructure

Le contrôle de gestion est une dimension importante de ce type d"organisation même si, à l"instar de la bureaucratie professionnelle, il est largement tributaire du noyau opérationnel et des fonctionnels de soutien. Le contrôle de gestion servira à suivre la rentabilité des grands projets. Il sera toutefois gêné par la complexité des opérations et les incessantes réorganisations. 11

Par ailleurs, les compétences nécessaires au contrôleur de gestion vont bien au-delà des outils

traditionnels dont il dispose. Les outils traditionnels du contrôle de gestion

Une autre façon d"appréhender le contrôle de gestion est de le décrire au travers de ses outils

les plus traditionnels. Cette démarche pose toutefois de nombreux problèmes : ? Nous adoptons alors une perspective technicienne sans véritable cohérence d"ensemble. Le contrôle se résume à un ensemble de pratiques que l"on ne sait ordonner les unes par rapport aux autres.

? La diversité des pratiques du contrôle de gestion n"est en outre pas immuable. De

nouveaux outils apparaissent régulièrement. Le contrôleur de gestion s"en saisit comme par exemple pour les outils de la création de valeur. La liste des outils du contrôle n"est donc pas définie de façon fermée.

? En outre, les outils du contrôle de gestion sont implicitement ceux utilisés par le

contrôleur de gestion ou ceux présentés dans les ouvrages de contrôle de gestion. Mais le

contrôle de gestion, en tant que processus, peut utiliser des outils, comme la gestion de la qualité, qui ne sont pas des outils du contrôleur.

Malgré ces critiques, la présentation des outils traditionnels du contrôle de gestion permet une

première approche technique de la discipline. Elle a également le mérite de la simplicité. Elle

sert utilement de points de repères pour situer ensuite le vocabulaire de la pratique. La rapide présentation que nous en faisons ci-dessous est toutefois succincte et non exhaustive.

Avant toutes choses, le contrôleur de gestion est en charge des structures de gestion de

l"entreprise. Afin d"organiser au mieux l"activité productive et pour rendre visible la performance de chacun, la première étape est incontestablement d"identifier les champs de

responsabilité de tous les managers. Le contrôleur de gestion contribue à la définition des

centres de responsabilité (dont la définition donnera lieu à un développement ultérieur).

Depuis quelques années, ces structures d"organisation verticales de l"entreprise cèdent le pas devant des structures horizontales de type processus. Celles-ci ont pour avantage de mieux mettre en évidence les enchaînements de tâches en vue de les optimiser.

Afin d"organiser les relations entre ces différentes unités, le contrôleur de gestion définit des

règles de coordination. Il importe en effet de savoir qui fait quoi et ainsi de définir les

frontières des contributions de chacun. Les carrières et les rémunérations des managers

dépendent de ces contributions. Dans la même veine, il faut connaître le montant des

ressources utilisées par les différents managers. Enfin, il faut organiser les interdépendances

entre les unités. L"entreprise peut effectivement être appréhendée comme un ensemble de

relations contractuelles entre différents services. Mais en l"absence de marché organisé,

comme ce serait le cas pour des entités autonomes, il appartient au contrôleur de gestion dequotesdbs_dbs23.pdfusesText_29

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