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GUIDE DES
BONNES PRATIQUES
POUR UNE MEILLEURE
GOUVERNANCE
DES ETABLISSEMENTS
ET DES ENTREPRISES PUBLICS
Janvier 2019
CONTRÔLE
CONFLITS
STRATÉGIQUE
ACHATS
PUBLICS
ETPILOTAGE
D"INTÉRÊTS
GOUVERNANCE
HUMAIN
ENTREPRISE
DE L"CAPITAL
RESPONSABILITÉ
SOCIÉTALE
Ouvrage collectif
sous la direction de Kamel AYADI 2 LES BONNES PRATIQUES POUR UNE MEILLEURE GOUVERNANCE DES ETABLISSEMENTS ET DES ENTREPRISES PUBLICS 5AVANT-PROPOS
Par Kamel AYADI
Pourquoi ce guide et à quoi sert-il ?
D EUX questions que chaque lecteur averti ne manquera pas de se poser et dont la réponse va déterminer le niveau d'intérêt qu'il portera à ce document. Décidément, ce guide n'a pas l'intention de rajouter un ouvrage supplémentaire à la littérature sur le sujet de la gouvernance, déjà riche en rapports, documents et livres. Il n'a pas, non plus l'ambition, de conceptualiser vainement sur cettethématique, et encore moins de proposer des modèles de stratégies déconnectées du contexte
de l'entreprise publique tunisienne. Le présent guide propose des démarches simple simprégnées de la réalité, faciles à assimiler et à mettre en uvre dans le management de nos
établissements et entreprises publics, car elles s'appuient fondamentalement sur l'analyse des pratiques réussies en Tunisie et ailleurs. Ce guide a l'ambition de fournir aux dirigeants des entreprises et établissements publics un outil de travail novateur qui propose des solutions à des problèmes vécus, notammentdans le domaine du déploiement des fonctions et structures dédiées à la gouvernance, à
savoir le contrôle de gestion, l'audit interne, le management des risques, la conformité et et favoriser les complémentarités et les interactions positives créatrices de valeurs.
Le guide consacre également toute une section aux règles et bonnes pratiques dans les marchés publics en capitalisant sur l'expérience de la Haute Instance de la CommandePublique (Comité de Suivi et d'Enquête sur les Marchés Publics), de même qu'il suggère des
éléments de vision aux chefs d'entreprises et établissements publics soucieux de renforcer le système de gouvernance des ressources humaines. Il propose également des démarches démarche pratique.émergents, tels que la responsabilité sociétale, ou aussi la gouvernance stratégique et propose
des démarches à même de les aider à développer une vision prospective sur les nouvelles
6 exigences en matière de bonne gouvernance, dans ses dimensions à la fois sociétale et stratégique. Il est vrai que le cadre juridique régissant la gouvernance en Tunisie s'est considérablement enrichi pendant les dernières années par de nouveaux textes de lois, de nouveaux règlements visant le renforcement des fondements de la gouvernance, et la consécration des principes constitutionnels de transparence, d'intégrité, et de redevabilité. Cependant, force est de de politiques générales prometteuses restera incomplet et ne produira pas les changements stratégies et actions au niveau sectoriel.publiques et la gouvernance réelle se creuse davantage, ce qui, à terme risque de décrédibiliser
l'échelle sectorielle nécessite un accompagnement des établissements et entreprises publics investi de par la loi et qui consiste à soutenir et à privilégi er la dimension préventive dans la lutte contre la corruption. supplémentaires, en plus de ses ressources, parmi les experts volontaires et militants de la collectif et agissant de volontaires .Je tiens personnellement à les remercier vivement pour l'intérêt qu'il mérite.Kamel AYADI
Président du HCCAF
LES BONNES PRATIQUES POUR UNE MEILLEURE GOUVERNANCE DES ETABLISSEMENTS ET DES ENTREPRISES PUBLICS 7GUIDE DES
BONNES PRATIQUES
POUR UNE MEILLEURE
GOUVERNANCE
DES ETABLISSEMENTS
ET DES ENTREPRISES PUBLICS
1ère
Edition-Tous droits réservés au Haut Comité du Contrôle Administratif et Financier 201885 Avenue de La Liberté, Tunis 1002 Téléphone : 71 790 163 - Email : hccaf@email.ati.tn
Ce document est disponible en version électronique sur le site www. hccaf.tn LES BONNES PRATIQUES POUR UNE MEILLEURE GOUVERNANCE DES ETABLISSEMENTS ET DES ENTREPRISES PUBLICS 9OUVRAGE COLLECTIF RÉALISÉ
Sous la direction de:
M. Kamel AYADI, Président du HCCAF
avec la collaboration de: M meMeriem ARFA
M. Yahia BOUCHADDAKH
M. Habib DRIDI
M. Mbarek KHAMMASSI
M meLamia SAMOUD
M. Amor SOUIDEN
la coordination de:M. Nizar A. BEN SGHAIER
M. Faycel STAMBOULI
la contribution de: M meChaima AYARI
M. Fethi BABAY
M. Moez BERGAOUI
M. Anas ELHENI
M. Riadh HAJJEJ
M meHouda HAMDI
M. Mondher KHARRAT
M. Youssef KORTOBI
M. Abdessattar KRIMI
M meFaten MARROUKI
M meInes MHISSEN
M. Mohamed Ali SOUILEM
LES BONNES PRATIQUES POUR UNE MEILLEURE GOUVERNANCEDES ETABLISSEMENTS ET DES ENTREPRISES PUBLICS
Le HCCAF tient aussi à remercier, pour leurs apports à ce guide: M. Andel ABDELLI, M. Jamel ABIDI, M
meAicha BEJI,
M. Mohamed Lamine BELHAJ AMOR, M. Achref GHORBEL, M. Abdelatif OUELLENI, M. Khaled JBELI, M. ChokriMEZGHENI, M. Aymen SOUISSI, M
meInes TRIFI.
10ABRÉVIATIONSDÉSIGNATIONS
APIIAgence de Promotion de l'Industrie et de l'InnovationARPAssemblée des Représentants du Peuple
BFPMEBanque de Financement des Petites et Moyennes EntreprisesBNABanque Nationale Agricole
BTBanque de Tunisie
CCECommission Consultative d'Entreprise
CECommission Européenne
CITETCentre International des Technologies de l'Environnement de Tunis CJDCentre des Jeunes Dirigeants d'entreprise de TunisieCOCOCriteria on Control Committee
COBITControl Objectives for Information and related Technology COSOCommittee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) CONECTConfédération des Entreprises Citoyennes de TunisieCOP 21 21
ème
Conférence des Parties de la Convention-cadre des Nations Unies sur les changements climatiquesCPGCompagnie des Phosphates de Gafsa
DDDéveloppement Durable
DRHdirection des ressources humaines
EDFÉlectricité de France
EEPEtablissements et Entreprises Publics
EPEntreprise Publique
EPCÉquipements de Protection Collective
ETAPEntreprise Tunisienne d'Activités Pétrolières GIZ Deutsche Gesellschaft für Intrnationale Zusammenarbeit GPECLa Gestion Prévisionnelle des Emplois et CompétencesGRHGestion des Ressources Humaines
HAICOPHaute Instance de la Commande Publique
IHECInstitut des Hautes Études Commerciales de Carthage INTOSAIInternational Organisation of Supreme Audit InstitutionsTABLE DES ABREVIATIONS
LES BONNES PRATIQUES POUR UNE MEILLEURE GOUVERNANCE DES ETABLISSEMENTS ET DES ENTREPRISES PUBLICS 11 INNORPIInstitut National de la Normalisation et de la Propriété Industrie lle IRSETInstitut de la Responsabilité Sociétale des Entreprises en Tunisie ISO 14000Ensemble des normes qui concernent le management environnemental ISO 26000Norme de l'Organisation Internationale de Normalisation (ISO) relative à la responsabilité sociétale des entreprisesISO 37001
revue et l'amélioration d'un système de management anti-corr uptionITILInformation Technology Infrastructure Library
OACAႈ
OCDEOrganisation de Coopération et de Développement ÉconomiquesODDObjectifs de Développement Durable
OHSASBritish Standard Occupational Health and Safety Assessment SeriesOITOrganisation Internationale du Travail
OMDObjectifs du Millénaire pour le DéveloppementONUOrganisation des Nations Unies
PetrofacSociété britannique d'ingénierie, de technologies et de la ré alisation de projets dans les domaines du pétrole, du gaz et de la pétrochimiePPPPartenariat Public-Privé
RHRessources Humaines
RNGTRéférentiel National de la Gouvernance
RSE/OResponsabilité Sociétale des Entreprises / des Organisations SA 8000Un standard de responsabilité sociétale qui défend des conditio ns de travail décentes SD21000Norme française sur le management des entreprises et le développem ent durable SFBTSociété de Fabrication des Boissons de Tunisie SIRHSystème d'Information des Ressources Humaines SNCFSociété Nationale des Chemins de Fer françaisSOTULUB
UEUnion Européenne
UGTTUnion Générale Tunisienne du Travail
UTICAUnion Tunisienne de l'Industrie, du Commerce et de l'Artisanat LES BONNES PRATIQUES POUR UNE MEILLEURE GOUVERNANCE DES ETABLISSEMENTS ET DES ENTREPRISES PUBLICS 13DÉFINITION:
Le terme " bonnes pratiques » désigne, dans un milieu professionnel donné, un ensemble de comportements qui
font consensus et qui sont considérés comme indispensables par la plupart des professionnels du domaine, qu'on peut
Un guide de bonnes pratiques est non seulement un outil d'aide à la décision, mais également un outil de transfert
de connaissances.OBJECTIFS:
Le guide de bonnes pratiques procure divers avantages à savoir - Recommander des pratiques éprouvées - Aider les utilisateurs à prendre des décisions - Fournir des connaissances présentées de façon claire, concise et facile d'utilisation - Permettre une adaptation à des circonstances et des contraintes par ticulièresDOMAINES CONCERNÉS ET PUBLIC CIBLE :
gouvernance stratégique. prises publiques locales telles que prévues par l'article 103 de l a loi organique n 18-29 du 9 mai 2018 relative au codepour appuyer le processus de décentralisation initié par la Consitution tunisienne, peuvent s'inspirer des dé
marches pratiques décrites dans ce guide.CRITÈRES D'EVALUATION DES BONNES PRATIQUES :
Ce guide est un véritable outil méthodologique à destination des gestionnaires des établissements et entreprises
Une fois mises en application, l'évaluation des bonnes pratiques décrites dans ce guide se base sur les critères
suivants: - Niveau d'innovation et de performance atteint suite à l'appli cation de la bonne pratique. - Gains réalisés et résultats positifs au niveau de la productivité, de l'applicati on de la réglementation en vigueur et de la qualité du service rendu. - Degré d'appropriation et de généralisation de la bonne pra tique. - Leçons tirées de la bonne pratique.Les entreprises publiques ou privées , nationales ou étrangères, mentionnées dans ce guide, ont été sélectionnées
6 20166 2016
6 2016
6 2016
LES BONNES PRATIQUES POUR UNE MEILLEURE GOUVERNANCE DES ETABLISSEMENTS ET DES ENTREPRISES PUBLICS 15 1 2 3 4 5 6
STRUCTURES INTERNES DE
CONTRÔLE ET DE PILOTAGE:
POUR UNE VISION PARTAGÉE
ET DES MEILLEURES
SYNERGIES
DÉMARCHE EN ONZE ÉTAPES
POUR UNE GESTION EFFICACE
DES CONFLITS D'INTÉRÊTS
UNE DÉMARCHE
POUR RENFORCER
LA GOUVERNANCE
STRATÉGIQUE
LA GOUVERNANCE
DU CAPITAL HUMAIN
UNE DEMARCHE EN DOUZE
ÉTAPES POUR METTRE EN
PLACE LA GEPEC ET LE
BAROMETRE SOCIAL
UNE DÉMARCHE PRATIQUE
POUR UNE MEILLEURE
GOUVERNANCE DES MARCHÉS
PUBLICS
UNE DÉMARCHE EN SIX ETAPES
POUR METTRE EN PLACE
UNE APPROCHE RSE
STRUCTURES INTERNES DE
CONTRÔLE ET DE PILOTAGE :
POUR UNE VISION PARTAGÉE ET DES MEILLEURES
SYNERGIES
SECTION
1CONTRÔLE DE
GESTION
INSPECTIONAUDIT
INTERNE
RISKMANAGEMENT
CELLULE
GOUVERNANCECONFORMITÉ
18CONTRÔLE DE
GESTION
INSPECTIONAUDIT
INTERNE
RISKMANAGEMENT
CELLULE
GOUVERNANCECONFORMITÉ
LES BONNES PRATIQUES POUR UNE MEILLEURE GOUVERNANCE DES ETABLISSEMENTS ET DES ENTREPRISES PUBLICS 19La présente section est consacrée à l'analyse de l'état des lieux des fonctions et des structures de contrôle
interne et de pilotage au sein des établissements et entreprises publics et à la présentation des directives et des
démarches pratiques qui permettent à ces entreprises : disposent pas à les créer en suivant les démarches proposées gouvernance de l'entreprise à travers la délimitation des champ s d'intervention de chaque fonction.large auprès des professionnels qui a permis d'analyser l'état des lieux et formuler des démarches permettant de
renforcer le système global de management des entreprises à travers le renforcement de l'axe contrôle interne en
tant que levier puissant de gouvernance et de bonne gestion. Le diagnostic et l'analyse ont porté essentiellement
sur les fonctions et structures suivantes :en sont responsables. Le diagnostic a permis également de proposer des solutions pour la délimitation des
champs de responsabilité de chaque fonction en vue de renforcer les synergies et les interactions entre les
fonctions précitées et les structures qui les représentent.corps de contrôle, de pilotage et d'inspection », à l'occasion de la conférence internationale annuelle du
CONTRÔLE ET PILOTAGE 20
présentent de manière succincte les fonctions précitées, selon les référentiels normatifs qui les régissent, avec
une analyse critique de l'état des lieux, en plus des recommandations qui pourraient être mises en uvre par les
entreprises. I- DIAGNOSTIC : PROBLÈMES IMPACTANT LES SYNERGIES ENTRE LES STRUCTURES DE PILOTAGE ET DE CONTRÔLE, LES SOLUTIONSET LES BONNES PRATIQUES
1. Au niveau de l'Organisation, la Coordination et les Champs d'Intervention :
L'ambiguïté au niveau de l'organisation des structures, la perturbation au niveau de l'exercice des fonctions,
suivants :