Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales -FÈS- Risque incertitude et décision Licence de décision III- risques et prise de décision
Previous PDF | Next PDF |
[PDF] Risque incertitude et décision - Faculté des Sciences Juridiques
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales -FÈS- Risque incertitude et décision Licence de décision III- risques et prise de décision
[PDF] Approches de lincertitude et son impact sur la décision - Foncsi
concernés par les activités à risque appréhendent les incertitudes, comment ils s' en accommodent Véronique Steyer (ESCP-Europe Université Paris-Ouest), Stéphanie Tillement (École des Mines de En droit, malgré des enquêtes qui
[PDF] la décision publique face à lincertitude - Ministère de la Transition
3 mar 2010 · Prise en compte de l'incertitude dans une évaluation du risque que sur des développements récents en droit, en épidémiologie, Département Environnement et Santé Publique de la Faculté de Médecine de Nancy
[PDF] LA PRISE DE DÉCISION DANS LINCERTITUDE - INHESJ
5 jan 2019 · mation des risques et crises majeures qui ont impacté l'opinion leur faculté autant théorique que rous » doivent être exclus de droit) 30 3
[PDF] la décision publique face à lincertitude - Temis
30 juil 1996 · M Alain GRIMFELD, Université Pierre et Marie Curie, Paris 6 Prise en compte de l'incertitude dans une évaluation du risque que sur des développements récents en droit, en épidémiologie, en statistique et en
[PDF] Le processus de décision dans les systèmes - Archipel UQAM
domaine des sciences de la gestion, s'intéresse à l'étude des systèmes complexes qu'une pensée non systémique risque de conduire à des décisions inadéquates ou le domaine des biotechnologies, tant d'un point de vue juridique, éthique, À ceci, peut être ajoutée la complexité liée à l'incertitude, généralement
Analyse régulationniste des incertitudes : de lassurance au - Érudit
Faculté des sciences de l'administration, Université Laval ISSN advantages from developing it further, including more decision transparency and a better mencé à être reconnu par le droit international et par le droit interne Ce texte terme, de l'incertitude scientifique et des perceptions subjectives du risque par
[PDF] Décision séquentielle et Principe de Précaution - AgEcon Search
risques Cet article propose une lecture du Principe de Précaution basée exclusive- dans un contexte d'incertitude, de définir une règle de décision séquentielle qui INRA/UMR LEERNA, Université de Toulouse 1, Pôle Manufacture, Bât F, qu'élément de doctrine du droit national et international, on a pu assis-
[PDF] 1 - Typologie des décisions dans l'entreprise - LSIS
[PDF] corrigé diagnostic stratégique renault nissan
[PDF] Management stratégique
[PDF] programme de management des organisations - Eduscol - Ministère
[PDF] La décision stratégique - Sciences de Gestion
[PDF] programme de management des organisations - Eduscol - Ministère
[PDF] Risque incertitude et décision - Faculté des Sciences Juridiques
[PDF] Risque incertitude et décision - Faculté des Sciences Juridiques
[PDF] Formulaire 1329-DEF : Cotisation sur la valeur - Impotsgouvfr
[PDF] Déclaration de la valeur ajoutée et des effectifs - Impotsgouvfr
[PDF] Déclaration des revenus 2015 - Impotsgouvfr
[PDF] BOD n°7113 du 28/04/2016 - Douanes
[PDF] RC professionnelle Antériorité Postériorité - Le GBO
[PDF] Guide type sur les accidents de service et - Educationgouv
![[PDF] Risque incertitude et décision - Faculté des Sciences Juridiques [PDF] Risque incertitude et décision - Faculté des Sciences Juridiques](https://pdfprof.com/Listes/38/10331-38risque-incertitude-et-decision-S6.pdf.pdf.jpg)
Université Sidi Mohammed Ben Abdellah
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales -FÈS-Risque incertitude et décision
Licence professionnelle TECHNIQUE D"ASSURANCE
Semestre 6
Pr: Dr M.ABDELLAOUI
Année universitaire
20102011
Laviedel'entrepriseestmarquéeparde
nombreusesdécisions.Ellessontprises mort.Ellesnesontpastoutesdemêmenature nidemêmeimportance.Cecoursestorganiséentroisaxes:
I -lesdifférentstypesdedécision II -Lessoubassementsthéoriesetlaprise dedécision III -risquesetprisededécisionI-les différents types de décision
•Chaquefonctiondel"entrepriseéchangesaveclestiersoudes
Laprisededécisiondansl"entreprise
constituel"essencemêmeduprocessus dedirectionTypologie des décisions
Décision stratégiqueDécision
tactiqueDécision opérationnelleContenu de la
décisionDéfinition des axes de développementMise en place des moyensOptimisationExploitation des moyens
Champ d'applicationEnsemble de l'entrepriseUne ou plusieurs fonctionsUn serviceHorizon
temporelLong termeMoyen et court termeTrès court terme
Niveau
hiérarchique Direction généraleDirection d'une divisionResponsable de l'unité d'éxécutionExemples
Choix des produits
Organisation
générale de l'entrepriseProgramme de
productionChoix de matériel
Gestion des stocks
Planning des congés
Tournée des
commerciaux © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc.,La gestion dynamique: concepts, méthodes
et applications, 4 eédition
6/14Les décideurs
Décisions
Stratégiques
Cadres supérieurs
Tactiques
Cadres intermédiaires
Opérationnelles
Cadres inférieurs
P.-D.G.
V.-P.V.-P.V.-P.
DirecteurDirecteurDirecteur
GérantGérantGérant
© 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., La gestion dynamique: concepts, méthodes et applications, 4 eédition
L"univers de la prise de décision
Nous avons tous
lesfaits, et il est certain que nous yarriverons.État d"ignorance
(univers incertain)Personne
ne sait cequiarrivera.État de risque
(univers aléatoire)État de certitude
(univers déterminé)Il y a 60 %
dechances que nous y arrivions. A. Les niveaux de décision selon l'horizon temporel temporel: implicationsurlelongterme; quotidiennedel'entreprise; del'entreprise. stratégiques? decesdernières: surlelongterme; ressourcesfinancièresethumaines;Lancementd'unnouveauproduitpourune
constructiond'unnouveauhangarpourun aéroclubAutantdedécisionsrespectantcestrois
auxconséquencesimportantes. l'entreprise enfonctiondel"impactqu"ellesontsur stratégiquesontunimpactdécisifsur l"activitédel"entreprise,alorsqueles plusrestreint.Ellesn"ontd"effetquesurune partieousurunefonctiondel"entrepriseet peuventêtreréversiblesrapidement.. pourlesorganisationsetontsouventune incidencesurleurproduction.Enmodulantleuroffredebiensetdeservices,
uneimpasse.Ceschangementsd'offredebiens deuxtypesdedécisionsmajeures. proposerunnouveaubienouserviceafin d"élargirsonmarché(stratégiede diversification).Exemples:l'iPadd"Apple,letourisme
festivalparunecommune,unenouvelleD"autrepart,l"organisationpeutau
contrairedéciderdeserecentrersurson sursesdomainesdecompétencesclés.II-Les soubassements théories et la
prise de décision expliquerlecomportementd'unindividufaceOndistinguedeuxgrandesécolesdes
théoriesetlaprisededécision modèledeHARVARD(Taylor,Ford) [HerbertSIMON]L'école classique du choix rationnel
àrésoudre.
Ilestconvaincudel"existenced"une
solutionuniquequiseralameilleure possible © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., La gestion dynamique: concepts, méthodes et applications 4 eédition
L'école classique du choix rationnel
3. Collecte des
faitspertinents liésauproblème1. Diagnostic delasituation2. Définition duproblèmePhase d"analyse
5. Exploration
desoptions possibles6. Évaluation desoptions possibles7. Choix d"uneoptionPhase de décision
Phase de mise en uvre
8. Exécution
deladécision9. Évaluation deladécision etsuivi4. Analyse
des faitsL'école classique du choix rationnel
•L"informationetlesressources nécessairespourtrouverunesolutionsont toujoursdisponibles. traitementdel"information.Le processus de décision de H. Simon
modèleIMC»pourlesinitialesdestrois suivante: posé; l'ensembledesmodesd'actionpossibles; l'ensembledesalternatives; unedernière,essentielleauprocessus: l"évaluation ;siladécisionestvalidée,ellese poursuit,sinon,onreprendleproblèmeàl"uneoul"autredesétapesenfonction
desdysfonctionnements. la rationalité limitée de H. Simon procédurale .Eneffet,leurperceptionde l'environnementestlimitéeparletempsou l'abondanced'informations.Ilsvontdonc satisfaisant,etnonsurunchoixoptimalau sensclassique.© 2006 Les Éditions de la Chenelière
inc.,La gestion dynamique: concepts,
méthodes et applications 4 eédition
la rationalité limitée de H. SimonQuantité limitée
deressourcesContraintes socialesRéalités politiques
Crises
Le processus de décision de H. Simon
Critiques portant sur les caractéristiques du décideur •Unindividunepeutpastoutassimilerou comprendre décisionqu"ilestimesatisfaisanteLes critiques de H. Simon
•Il est longIl est coûteux
Il ne peut être exhaustif
Les critiques de H. Simon
Critiques portant sur la capacité d"anticipation •Le futur, par nature, est incertainLes réactions des autres ne sont pas
connuesLe modèle de la rationalité
limitée •L"individu ne cherche pas LA SOLUTIONOPTIMALE mais se contente d"une
décision qui lui convientLa subjectivité et la personnalité du
décideur sont déterminants dans le choix de la décisionIII-risques et prise de décision
Risque, Jugement et prise de
décision La prise de décision est une balance, c'est un choix entre plusieurs solutions 12 risqueet prise de décisionElles supposent une phase préalable de
diagnostic de la situation. Elles ont une durée de validité limitée dans le temps.Elles ne sont de "bonnes décisions"que si elles sont exécutables dans le temps disponible.
Elles sont souvent irréversibles du fait de la dynamique des processus risque et prise de décision L'activité de prise de décision s'inscrit dans un cycle1: la phase de diagnostique: -prise
d'information -processus de raisonnement 2: la prise de décision ou choix d'une solution3: l'action
La décision n'est ni un acte automatique,
ni un acte de création. risque et prise de décisionLa prise de décision ne relève pas
essentiellement du domaine du rationnel, l'humain va raisonner en fonction de: -Ce qu'il connaît déjà -Ce qu'il croit voir -Ce qu'il a pu entendre de la part d'autres personnes sans en avoir une conscience critique. Préparer à l'avance un certain nombre de décisions permettra d'effectuer rapidement le bon choix. Mais n"évitera pas les erreurs d"interprétation risque et prise de décisionDate/Heure butoir
pour la décisionDECISION
Savoir-faire
Action
Analyse
situation Temps disponible situation dynamique risque et prise de décisionAnalyse de la situation
-Biais d' évaluation de la fréquence des événement graves •Le risque que des événements graves surviennent est presque toujours sur ou sous évalués(expérience personnelle) -Biais de sélection des données •Les préférences orientent fortement la sélection des faits. -Biais d' habitude•Décisions souvent orientées vers des solution familières même si elles ne sont pas optimales.
-Biais de confirmation •Recherche les résultats qui confirment plutôt que ceux qui infirment -Biais de conformité au groupe •Recherche plutôt une décision conforme au groupe. risque et prise de décision