[PDF] [PDF] La cartographie des processus

[PDF] La cartographie des processus

Cartographie des processus : Il s'agit de la représentation graphique formalisée d'un ou plusieurs processus La cartographie est liée à l'analyse des processus 

[PDF] Cartographie des processus et certification de - UTC Compiègne

Comment établir la cartographie des processus en mettant en pratique l' approche processus ? Comment formaliser le processus de fabrication pour assurer que

[PDF] LE MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS : 8 - SYC Consultants

La cartographie des processus et l'optimisation de leur maitrise n'est pas une question de taille d'entreprise La complexité de la mise en œuvre est certes en 

[PDF] APPROCHE PROCESSUS - Qualité

15 nov 2019 · Cartographie des processus et cartes processus (et toutes ses interactions ) et de EFFICACITE des PROCESSUS (pilotage et mesure) 5 

[PDF] La cartographie des processus

9 juil 2003 · X LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS Chapitre 3 La méthode pour cartographier les processus selon la voix du client 135

[PDF] Lapproche processus - Réseau Qualité en Recherche

AC X50-178 Management des processus, Bonnes pratiques et retours d' expérience •4 Étapes de l'approche processus CARTOGRAPHIE de PROCESSUS

[PDF] Cartographie des processus : boîte à outils à lusage - Microsave

La cartographie des processus a été intégrée à "L'outil pour l'analyse du risque institutionnel et de produit pour les IMFs " Il s'agit d'une méthode qui permet de 

[PDF] Lanalyse de processus - RéQua

La cartographie des risques est un outil de gestion des risques a priori et de management des risques en général Il s'agit d'un outil d'aide à la décision qui a pour 

[PDF] La cartographie des processus - Alliance des Consultants

La cartographie des processus Maîtriser les interfaces La méthode de la voix du client Préface de Olivier PEYRAT Directeur Général du groupe AFAQ

[PDF] De lapproche processus au management des processus - Club des

23 oct 2017 · Contexte de pilotage Nomenclature de processus Cartographie des processus Modes opératoires Risques Plans de Continuité d'Activités

[PDF] Procédure LAB et LAT GT Finance 04/08/2016

[PDF] L 'excellence en gestion des risques dans la microfinance

[PDF] 4ème Directive LCB/FT - EIFR

[PDF] Evaluation des risques du processus achats-fournisseurs

[PDF] cesag - bibliotheque - Bibliothèque du CESAG

[PDF] gestion des risques et processus strategiques - Hal-SHS

[PDF] Cartographie du territoire agricole

[PDF] Carte pédologique du Togo au 1/1000000 - Horizon

[PDF] Présentation PowerPoint - Ifremer

[PDF] Corrigé des exercices de cartographie

[PDF] Cartographie stratégique de la chaîne logistique - Taylor Francis

[PDF] Architecture Applicative - Deptinfo

[PDF] Les îlots de chaleur urbains ? Paris #8211 Cahier n° 1 - Apur

[PDF] Propriétés et usages de la cartographie numérique dans l 'espace

[PDF] Cartographie numérique - FFEcom

format : 170 x 240 mm - dos : 21 mm

La cartographie des processus

La deuxième édition de cet ouvrage profi te

de l'expérience acquise par l'auteur sur plus de deux années et demie de pratique de la méthode sur le terrain. Les principes et les fondamentaux de cette approche processus par la voix du client restent inchangés. Mais l'accent est mis sur l'amélioration des interfaces entre processus et entre fonctions. Le lecteur, qu'il soit dirigeant d'entreprise, responsable d'organisme, responsable qualité, cadre de direction y trouvera des schémas entièrement revus, plus clairs et plus explicites, des réponses pratiques à une cinquantaine de cas concrets d'application et des comparaisons avec d'autres approches plus classiques. La volonté de l'auteur, comme dans la première édition, est de mettre à disposition de ses lecteurs un guide théorique et surtout pratique qui aide à changer l'organisation et à l'adapter aux contraintes du futur. La modélisation des interrelations entre les processus permet simplement et concrètement de maîtriser la communication interne.Yvon MOUGIN

Yvon MOUGIN

dirige CAP EN-

TREPRISE, cabinet de conseil basé

à Besançon. Outre ses propres ac-

tivités de consultant et de respon- sable d'audit pour l'AFAQ, il tra- vaille à la promotion des concepts de management de la qualité et de l'excellence à travers diverses formes de communication.

Il édite notamment un magazine,

" Tendances Qualité », et conçoit des jeux pédagogiques sur des outils qualité.YvonMOUGIN

La cartographiedes processus

Maîtriser les interfaces

Agissez sur les interactions entre processus

pour améliorer vos performances- Une solution simple, utile et pragmatique pour la mise en place d'une appr oche processus conforme aux exigences de la nouvelle norme ISO 9001. Des méthodes concrètes d'amélioration de la communication en tre fonctions et ser vices. Un système de management de la qualité qui peut intégrer facilement d'autr es systèmes de management de type sécurité ou environnement. Des outils simples de communication, des exemples concrets de cartographies. Des illustrations nombreuses et claires, des études de cas explicites. -:HSMHKI=VXVU[Y: 38
?Code éditeur : G53106 ISBN : 2-7081-3106-02 e

édition

53106_Mougin.indd 1

53106_Mougin.indd 19/03/04 9:18:019/03/04 9:18:01

La cartographie

des processus

Ma"triser les interfaces

Mougin.book Page I Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09

1, rue ThŽnard

75240 Paris cedex 05

Connectez-vous sur notre site :

www.editions-organisation.com

Le code de la propriŽtŽ intellectuelle du 1

er juillet 1992 interdit en effet expressŽment la photocopie ˆ usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s'est gŽnŽralisŽe notamment dans l'enseignemen t, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilitŽ mme pour aujourd'hui menacŽe. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intŽgralement ou partiellement le prŽsent ouvrage, sur quelque sup- ais d'Exploi- tation du Droit de Copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

ISBN : 2-7081-3106-0

Mougin.book Page II Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09

Yvon M

OUGIN

La cartographie

des processus

Ma"triser les interfaces

La mŽthode de la voix du client

PrŽface de Olivier PEYRAT

Directeur Général du groupe AFAQ

Mougin.book Page III Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09 Mougin.book Page IV Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09

A Isabelle et Fanny.

Remerciements

Aux clients qui mÕont fait confiance en appliquant la mŽthode de l a voix du client. GEP,

CCI de M‰con,

CCI de Chalon-sur-Sa™ne,

Le groupe DIAGER,

CD PLASTIQUE,

PLASTIVAL,

AL-KO SA,

La direction rŽgionale de France TELECOM (Franche-ComtŽ),

LEJAY- LAGOUTE,

OTOR VELIN,

BE LORIOT,

La concession Mercedes VI du garage Saint-LOUP,

MECASEM,

IntŽgra Neuro-Sciences,

OMN,

Besanon Formation,

DilŽco,

Ondex,

Soplachim,

CFA du B‰timent de Franche-ComtŽ,

Centre technique du ComtŽ,

Superfos,

JTD,

France Miel,

ADEC,

Medy services,

AmphŽnol Socapex,

Bourquin,

Perrin Vermot,

Flexico S2F,

EURODOUGH.

Mougin.book Page V Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09 Mougin.book Page VI Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09

PrŽface

. . . 1

Avant-propos

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Introduction

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Chapitre 1.

LÕapproche classique de lÕorganisation

par les processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

De quoi parle-t-on ?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

QuÕest-ce quÕun processus ?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

QuÕest-ce que lÕefficacitŽ ?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Le cožt de revient

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

La productivitŽ

. . 22

Le management de la qualitŽ est nŽcessaire

dans un environnement concurrentiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 LÕapproche processus doit permettre de comprendre les relations entre les parties de lÕorganisation . . . . . . . . . . . . 29

Le management par les processus composante

du Management gŽnŽral des organisations . . . . . . . . . . . . . . 34

Management et qualitŽ, mme combat ?

. . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Y a-t-il un type de management ?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

DŽfinitions de base dÕun processus

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Pourquoi Žtablir une cartographie des processus . . . . . . . . . . . 39

Les ŽlŽments du management par processus

. . . . . . . . . . . . . . 41

Les niveaux de prŽcision dÕune cartographie

. . . . . . . . . . . . . 43

La mŽthode actuelle dÕanalyse des processus

. . . . . . . . . . . . . 45 Le processus Žtait jusquÕˆ aujourdÕhui synonyme de modes opŽratoires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 LÕanalyse des modes opŽratoires peut conduire

ˆ des impasses

. . 47 S

OMMAIRE

Mougin.book Page VII Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09 VIII

LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

Les reprŽsentations graphiques habituelles ne permettent pas une comprŽhension globale de lÕorganisation . . . . . . . . . . 48 La solution simple nÕest pas dans la reprŽsentation des processus transversaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 La cartographie des modes opŽratoires doit tre remplacŽe par une cartographie des contrats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Le client est le fil conducteur qui relie les processus . . . . . . . . 59

Chapitre 2.

PrivilŽgier dŽsormais lÕapproche

processus par la voix du client . . . . . . . . . . . . . . 63 . . . 63 De lÕintŽrieur, notre perception de lÕorganisation est souvent partielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Tous les processus sont liŽs entre eux

dans un flux dynamique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

La voix du client doit se transmettre dans

tous les processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

La cartographie par lÕaval prend en compte

la voix du client . 69 La clef des processus : le client, lÕusager, le bŽnŽficiaire . . . . 71

La mauvaise communication entre processus

est source de dysfonctionnements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 de qualitŽ en interne quÕen externe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Comment les attentes des clients peuvent-elles

tre perues par un processus ?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Le principe de la relation client/fournisseur en interne . . . . . 77

La relation client/fournisseur est fondŽe

sur le principe de responsabilitŽ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 . . . . . . 82 en interne . . . . . . . 85

Les processus doivent tre classŽs

en fonction de leurs typologies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Le terme de processus peut sÕappliquer ˆ diverses entitŽs . . . . 90 Les processus dÕopŽration constituent la cha"ne de base de lÕorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Les processus de services servent ˆ amŽliorer les performances de lÕorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Mougin.book Page VIII Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09 S

OMMAIRE

IX

© Éditions d'Organisation

les processus de management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Le management doit-il tre considŽrŽ

comme un processus ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Les missions et les projets sont des processus provisoires . . 100

StratŽgie et dŽveloppement

Le dŽploiement et les processus-clŽs

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Les relations entre les processus, les interfaces

. . . . . . . . . . . 105 entre les processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Les contrats dÕinterfaces dŽfinissent les relations entre les processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Le contenu des contrats dÕinterfaces

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Les diffŽrents types de relations entre les processus . . . . . . . 111

Les processus sont liŽs par des contrats

. . . . . . . . . . . . . . . . . 116 La cha"ne des processus est-elle seulement une relation de livreur ˆ client ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Le processus livrŽ nÕest pas toujours le vrai client . . . . . . . . 118

La relation donneur dÕordres/fournisseur

est la base de la cartographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Les clients internes sont les processus donneurs dÕordres et les processus utilisateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Un organisme sera efficace si la voix de ses clients . . . . . 124

La norme ISO 9001-2000 et lÕapproche processus

. . . . . . . 126

LÕŽvolution des concepts de processus

dans les diffŽrentes versions des normes . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Comment apprŽhender le manuel qualitŽ de lÕentreprise avec la mŽthode de la voix du client ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Devons-nous encore disposer de procŽdures Žcrites pour dŽcrire nos mŽthodes de travail ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 de notre organisme ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Mougin.book Page IX Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09 X

LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

Chapitre 3.

La mŽthode pour cartographier

les processus selon la voix du client . . . . . . . . 135 LÕinventaire des partenaires et des prestations . . . . . . . . . . . 135 Conna"tre nos partenaires extŽrieurs et nos prestations . . . . . 136

Utiliser une matrice ˆ double entrŽe

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 LÕexemple dÕune CCI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 LÕinventaire des processus dÕopŽrations et de services . . . . 140 Les processus dÕopŽrations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 et valeurs) . . . . . 146 La mŽthode montre que certains processus sont inutiles . . . 152

Quelques exemples dÕanalyse de processus

et de cartographies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Un cas classique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Une cartographie avec un processus de coordination . . . . . . 161 Cartographier un produit Ç propriŽtŽ du client È . . . . . . . . . . 163 La crŽation dÕun service Ç achats È . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Distinguer processus Ç commercial È et Ç administration des ventes È . . . . 166 Un cas de communication directe : les courts-circuits . . . . . . 167 Comment analyser un macro-processus . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Les contrats dÕinterfaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 CaractŽriser un processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 La dŽnomination et lÕexpression de la finalitŽ dÕun processus . 176 LÕinventaire des donnŽes de sortie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Les donnŽes dÕentrŽe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Les indicateurs de performance ou dÕactivitŽ . . . . . . . . . . . . . 184 Les objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Le propriŽtaire du processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Les ressources du processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 LÕŽtablissement des contrats dÕinterfaces . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Les principes de base de lÕŽtablissement dÕun contrat . . . . . . 196 Comment Žtablir un contrat entre processus . . . . . . . . . . . . . . 198 203
Comment procŽder ˆ lÕidentification des processus clients . . 204 Le document de contrat dÕinterfaces ˆ utiliser . . . . . . . . . . . . 205 Mougin.book Page X Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09

SOMMAIREXI

© Éditions d'Organisation

LÕamŽlioration des interrelations entre les processus . . . . . . 209 Des exemples de contrat dÕinterfaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Contrat dÕinterfaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Les interfaces avec les processus de service . . . . . . . . . . . . . 214

Les processus de management

Chartes de fonctionnement

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Les processus de management concernant lÕopŽrationnel . . 218 Processus de management stratŽgiques . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

Comment distinguer les processus de management

des processus Ç territoire È ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Comment simplifier la reprŽsentation cartographique des processus de management ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

TQM (Total Quality Management) et lÕapproche

processus. RŽfŽrence ˆ lÕEFQM et au prix qualitŽ . . . . . . . . 227 amŽliorera lÕorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Comment Žvaluer lÕefficacitŽ de la nouvelle organisation ? 234 Chapitre 4.Exemples dÕapplication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Des cas dÕŽcole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Le cas INGELEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 Le cas GEKA SERVICES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Le cas Darc Industrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Le cas CONSTRUBAT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Le cas de Trans Machines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Le cas du bureau dÕŽtudes MOINEAU . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 par des contrats dÕinterfaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 La cartographie de Lennyco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 Contrat dÕinterfaces Impression . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 Contrat d'interfaces mŽthode/planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 Contrat d'interfaces service personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 Contrat d'interfaces processus de management . . . . . . . . . . . 285 Mougin.book Page XI Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09

XIILA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

ˆ des questions spŽcifiques

. . . . . . . . . . . . . . . 287 Questions relatives ˆ lÕidentification des donnŽes de sortie 288

Questions relatives aux attentes

des utilisateurs . . . 296 Questions relatives ˆ lÕidentification des processus . . . . . . . 301 Questions relatives aux interrelations entre les processus . . 307 Questions relatives ˆ la ma"trise des processus . . . . . . . . . . . 315 Chapitre 6.La cartographie et lÕamŽlioration permanente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

Le rŽamŽnagement des processus

LÕefficacitŽ par lÕaval

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 Conclusion et introduction ˆ lÕamŽlioration . . . . . . . . . . . . . . 324 Les t‰ches inutiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 Le besoin du rŽamŽnagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326 La mŽthode de rŽamŽnagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329 Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 Mougin.book Page XII Mercredi, 31. mars 2004 9:37 09

PrŽface

PRÉFACE

LÕentreprise, sans cesse en mouvement, cherche ˆ optimiser en perm a- nence le fonctionnement de ses rouages internes, ainsi que ses relations avec le monde extŽrieur : ses clients, ses fournisseurs et ses autres parte- naires. Cette structuration de lÕentreprise passe par une approche, dÕune part fondŽe sur les principaux processus de lÕentreprise et, dÕautre part, situŽe dans une perspective dÕamŽlioration continue. Chaque acteur, chaque fonction, chaque processus et chaque interaction entre les diverses composantes de lÕentreprise, gravitent autour des efficace de management de la qualitŽ, en satisfaction du client. LÕapproche processus et la satisfaction client sont des concepts qui inver- sent la tendance, et qui, plut™t que d'inciter les entreprises ˆ a dapter leur ter mes de management de la qualitŽ que dÕorganisations. De mme, le nombre et la complexitŽ des processus varieront notabl ement en fonction des secteurs dÕactivitŽ. Certains secteurs sont caract

ŽrisŽs par

un processus dominant au profit duquel tous les autres processus de l'or ga- nisme sont asservis. Cette situation sera Žgalement frŽquemment re ncon- nce dequotesdbs_dbs18.pdfusesText_24