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4 mar 2015 · Personnes occupant ou souhaitant occuper une fonction de manager dans le secteur de la solidarité internationale Pré-requis obligatoire 

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chacune des personnes interrogées pour leurs riches et précieux témoignages Chapitre I-Travailler dans le secteur de la solidarité internationale, un métier comme un particulier du fait, comme son nom l'indique, de sa fonction première : la femmes font des enfants et qu'elles préfèrent s'en occuper dans leur pays 

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tHematiQues Generales Action humanitaire Personnes souhaitant ou ayant le projet de s'engager dans le secteur de la solidarité internationale NIvEau rEquIs

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Cette formation s'adresse aux personnes occupant ou souhaitant occuper une fonction de responsable d'équipe dans le secteur de la solidarité internationale

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dans le secteur du développement de la solidarité internationale chaque personne s‟engage et adapte sa trajectoire en fonction du contexte spécifique dans lequel Pierre occupe un poste d‟archéologue mais a eu de nombreux particulier en occupant des postes de plaidoyer Ceux souhaitant approfondir leur

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dans le secteur du développement de la solidarité internationale chaque personne s‟engage et adapte sa trajectoire en fonction du contexte spécifique dans lequel Pierre occupe un poste d‟archéologue mais a eu de nombreux particulier en occupant des postes de plaidoyer Ceux souhaitant approfondir leur

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Ces associations doivent donc à la fois manager leurs Néanmoins, c'est dans le secteur de la solidarité internationale, avec les beaucoup de professionnels exercent leur fonction à titre bénévole, étaient bénévoles dans une association , dont 20 étaient des personnes âgées s'en occupe (ou un référent salarié)

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25 oct 2013 · ainsi que toute personne à laquelle l'organisation a confié la gestion, le suivi, la supervision d'autres personnes 4 GUIDE MANAGER - CYC/ 

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2003/2007 : DRH Dirigeants et International (300 cadres supérieurs, II 7 Management des talents et le rôle du manager personne dont l' organisation estime qu'elle a la capacité à occuper un poste En fonction du secteur d'activité de l'entreprise et de ses contraintes, le cadre Solidarité sur les décisions prises

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Manuel élaboré dans le cadre du projet d'appui à

AUTEURS :

COORDIN

A TEURS R EMER C

IEMENTS AUX CONTRIBUTEURS SUIVANTS :

CON C

EPTION GR

A

PHIQUE ET RÉ

A LIS A TION - CYC/AtiBt/FFeM - 2014 P résentation du projet E C O F OR AF et la - CYC/AtiBt/FFeM - 2014 C e Gu i D e A Po u r oBJeCtiF D e Le XX e XXI e Ce guide s'adresse à tous les managers d'entreprise d'exploi tation - CYC/AtiBt/FFeM - 2014

PRÉ

A MBULE i ArtiC u

LAtion

en 123

Le premier travail d'un manager

n'est pas d'apporter la motivation mais de supprimer les obstacles.

Scott Adams

- CYC/AtiBt/FFeM - 2014

PRÉ

A MBULE ...............................................................................p. 3 .......................................................p. 8 .....................................................................p. 11 .....................................................p. 12 ....p. 18 Conduire un entretien annuel d'appréciation .................p. 23 ........................................p. 28 .................................p. 35 Construire un tableau de bord ...........................................p. 42 ................................................p. 49 .................p. 58 ..............................p. 67 ........................................................p. 73 ..................p. 78 .....................................p. 84 ....................................................................................p. 86 - CYC/AtiBt/FFeM - 2014 1

MAnAGer

1

DÉFinition

Manager une unité

Le management de la structure,

Le management des hommes,

1

Les Missions Du MAnAGer

L e management comporte 5 missions : 1.

Valorisation

2.

Pilotage

3.

Développement

4.

Animation

5.

Coordination

A B 8

GuiDe MAnAGer

1. VAL o riser Les ress o ur C es H uMAines 2.

PiLotAGe D"une unitÉ

3.

DÉVeLoPPeMent Des CoLLABorAteurs

4.

AniMAtion D"une ÉQuiPe

groupe vivant et vivable 5. C oo rDinAti o n A V e C L e X tÉrieur qU Est C E qUE m A n A GER ?

GuiDe MAnAGer

9 q U'Est C

E qUE m

A n A GER

Collectif

IndividuelPersonnesPerformances

10

GuiDe MAnAGer

1

Les DeuX DiMensions Du MAnAGeMent

Organisation et action

Relation et communication

1

Les QuAtre tYPes De CoMPÉtenCe

Du

MAnAGer

Les compétences techniques

Les compétences organisationnelles

Les compétences liées aux relations et aux

interactions sociales

Les compétences d'adaptation

C D qU Est C E qUE m A n A GER ?

GuiDe MAnAGer

11 FAire o u tre management et être manager comme L E FA IRE FA IRE Pou L A

UTORITÉ

Les LA

RESPONS

A

BILITÉ

Le L e st Y Le pas de manière idéale de manager

Votre façon de manager est unique,

Manager revient à adapter votre management à la situation rencontr ée et 12

GuiDe MAnAGer

2

Qu'il soit expérimenté ou bien

débutant, tout professionnel en charge de collaborateurs est amené

à se poser la question

ou plutôt - CYC/AtiBt/FFeM - 2014

Crédit

: M. Leblanc Les

Bonnes Questions

Êtes-vous attentif à la cohérence entre votre discours et vos a ctes Savez-vous remettre en cause vos idées, vos pratiques, votre organisa tion Savez-vous prendre du recul par rapport au quotidien Regardez-vous chacun de vos collaborateurs comme un sujet de croissance Les encouragez-vous à prendre conscience de leurs talents et à les développer

Prenez-vous le temps de dialoguer

Votre échange d'informations est-il satisfaisant Dans vos prises de décisions, pratiquez-vous la concertation

Savez-vous valoriser les qualités de chacun

Les missions et responsabilités de chacun de vos collaborateurs sont- elles

Encouragez-vous l'innovation

Prenez-vous régulièrement un temps avec chacun de vos collaborateu rs pour faire un point sur leur travail, leur évolution professionnelle, vos relations

Avez-vous une bonne qualité d'écoute

Encouragez-vous le travail en groupe où chacun est amené librement

à faire

des propositions Invitez-vous chacun à remettre en cause des habitudes ou le poids du passé Encouragez-vous chacune et chacun à parler vrai et à s'exprimer Exprimez-vous à l'autre les qualités que nous apprécions che z lui Partant de ce constat, nous avons constitué une " boîte à aider ». Le tableau ci-après propose des éléments de réponse aux ques tions pragmatiques que les managers se posent. il renvoie également aux GuiDe

MAnAGer

15 INT R O D UCT I ON

Problématique rencontrée

C omment faire pour... ?Solution envisageable consulter -mesurer le décalage entre le niveau d'activité souhaité et c elui réalisé ? -Développer les compétences de mon collaborateur ?

Accompagner le

développement des compétences. Page 18 C onduire un entretien annuel d'appréciation. Page 23
-Donner du sens à l'action quotidienne ? -Réduire les anomalies sociales potentielles ? -Augmenter l'image de marque de l'entreprise ? -Augmenter le niveau de motivation ? -Accroître le niveau d'implication ? -Valoriser le travail des collaborateurs ? -Favoriser un " Bon » climat social ? -Réduire le turn Over ?

économique

C onduire un entretien individuel. Page 28
Donner la possibilité aux collaborateurs de donner leur point de vue e t de poser des questions -Éviter de mener des réunions inutiles ? une réunion. Page 35
-Connaître à tout instant la situation de l'entreprise ? -suivre le déploiement stratégique ? -Anticiper les problèmes ? -Piloter l'entreprise et aider à prendre des décisions ? -travailler sur l'optimisation du temps de travail ? -Communiquer entre niveaux hiérarchiques ? -Déléguer et responsabiliser ses collaborateurs ? C onstruire un tableau de bord.

Page 42

I NT R O D UCT I ON - CYC/AtiBt/FFeM - 2014

Problématique rencontrée

C omment faire pour... ?Solution envisageable consulter -Améliorer la qualité de l'organisation ? -Formaliser les situations de travail de chaque collaborateur ? collaborateur pour une meilleure coordination des missions de l'équipe -mettre en place une gestion qualitative des ressources humaines ? -mettre en place une politique de mobilité interne ?

Élaborer

Page 49
-s'assurer que les collaborateurs sont assez compétents dans leurs domaines, -s'assure la maximisation du potentiel de chaque acteur dans l'entr eprise ? -Anticiper sur les évolutions des niveaux de compétences ? -Évaluer les moyens et les possibilités d'évolution ?

Évaluer les

compétences d'un collaborateur.

Page 58

Orienter l'action en cohérence avec les axes stratégiques et opérationnels de l'entreprise mettre ses collaborateurs en mouvement en suscitant l'action, l'in novation et au changement mettre en perspective les contributions de ses collaborateurs en les reliant aux orientations de l'entreprise -Relier les contributions individuelles aux missions collectives ?

à chaque action

-Canaliser les énergies autour de résultats précis en évitant la dispersion ?

Fixer des objectifs à

un collaborateur.

Page 67

-Déléguer et rendre autonome ? -Développer l'initiative, l'implication et la compétence d' un collaborateur ? -Faire évoluer un collaborateur au travers de nouvelles missions ?

-Libérer une partie de votre temps pour accomplir une mission plus importante que vous seul êtes en mesure de mener à bien et dont la priorité es

t élevée ?

Réussir

une délégation.

Page 73

I NT R O D UCT I ON - CYC/AtiBt/FFeM - 2014

Le DÉVeLo

PP eMent Des C oM P

Éten

C es F inALitÉ Accompagner le développement des compétences des collaborateurs , pour chaque collaborateur de son équipe et améliorer ses résultats.

Crédit

: AtiBt 18 GuiDe

MAnAGer

Crédit

: m. Leblanc LE

DÉVEL

O PPE M E NT DES COM PÉ T E NC ES Prin C i P e 1

Le DÉVeLoPPeMent Des CoMPÉtenCes

Dans la mesure où les compétences sont une capacité à réaliser une action, c'est par 2 Les trois MoYens Pour DÉVeLoPPer Les CoMPÉtenCes

L'accompagnement (ou tutorat)

La délégation managériale

d'intervention et valoriser un collaborateur.

La formation

Acquérir de nouvelles capacités. La capacité à agir devra ê tre (ré)évaluée A B L E

DÉVEL

O PPE M E NT I N DIVID U EL DES COM PÉ T E NC ES Pour développer réellement les compétences d'un collaborateur, il est essentiel que celui-ci le veuille. la personne, soit celle-ci a elle-même pris conscience du Pour mener à bien cette mission, un manager doit être capable

Évaluer périodiquement

l'activité et ses résultats avec chaque collaborateur.

Évaluer les écarts individuels

entre niveaux de compétences requis et réels.

Détecter les écarts

entre niveaux d'implication attendus et les motivations constatées.

Détecter les besoins

Proposer les moyens adaptés à chaque collabora- Lquotesdbs_dbs32.pdfusesText_38