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MOTIVATIONDU

PERSONNEL ET

PERFORMANCE

DE

DOMAINE : SCIENCES DE LA SOCIETE

MENTION : ECONOMIE

GRADE : LICENCE

PARCOURS : ECONOMIE DU PARTENARIAT PUBLIC-PRIVE

diplôme de Licence ès-Sciences Economiques

Par : RANDRIANARIVONY Tojonirina

Rapporteur : Madame RICHARD Blanche Nirina, Professeur en Sciences

Economiques

Date de soutenance : 21 Février 2018

ANNEE UNIVERSITAIRE : 2016/2017

MOTIVATIONDU

PERSONNEL ET

PERFORMANCE

DE

DOMAINE : SCIENCES DE LA SOCIETE

MENTION : ECONOMIE

GRADE : LICENCE

PARCOURS : ECONOMIE DU PARTENARIAT PUBLIC-PRIVE

ès-Sciences Economiques

Par : RANDRIANARIVONY Tojonirina

Rapporteur : Madame RICHARD Blanche Nirina, Professeur en Sciences Economiques

Date de soutenance : 21 Février 2018

ANNEE UNIVERSITAIRE : 2016/2017

REMERCIEMENTS ................................................................................................................................. 6

Introduction ............................................................................................................................... 8

PARTIEI:REVUEDELALITTERATURE ............................................................... 10

CHAPITRE I : CONCEPTS ET NOTIONS DELAMOTIVATION .......................................................... 11

............................................................................. 11 ........................................................................................ 15

CHAPITRE II : LES THEORIES DELAMOTIVATION .......................................................................... 17

Section1:Letravailàlachaîne:Taylor(1911) .............................................................................. 17

Section2:Lesrelationshumaines:EltonMayo(1940) ........................................................................... 18

Section3:LemodèlehiérarchiquedeMaslow(1954) ............................................................................ 19

......................................................................... 20

Section5:lesthéoriesXetYdeMacGregor(1960) ................................................................................. 23

Section6:LaThéoriedeVroom(1964) .................................................................................................. 24

Section7 : la motivation interne et la motivation externe / Motivation intrinsèque et

motivationextrinsèque : ElDeci(1975) ..................................................................................................... 25

Section8:lesThéoriesditesdeprocessus ............................................................................................ 27

Section9:lesconceptsactuelsdelamotivation ..................................................................................... 28

PARTIE II : LES IMPACTS DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL SUR LA PERFORMANCE DE

I·(175(35H6(............................................................................................. 30

CHAPITRE III:GENERALITE DE LA SOCIETEOUTREMERTELECOM ............................................ 31

Section1:Historique ........................................................................................................................... 31

Section2:lesactivitésdeOUTREMERTELECOM ....................................................................................... 33

-TELECOM .............................................. 34

Section4:laqualitéduservicefourniparcetteEntreprise .............................................................. 34

.................................................................. 35

Section6:lesmétiers(compétences)dansOUTREMERTELECOM ............................................................ 36

CHAPITRE IV : LES TECHNIQUES DE MOTIVATION APPLIQUEES PAR OUTREMERTELECOM

..................................................................................................................................................................... 37

Section1 : les techniques de motivation financières:Larémunération ..................................................... 37

Section2:lestechniquesdemotivationnonfinancières ......................................................................... 47

SOMMAIRE

............................ 54

thèsegénérale ....................................................................................... 54

Conclusion ........................................................................................................................................... 55

BIBLIOGRAPHIES ............................................................................................................................... 56

6

REMERCIEMENTS

sans son aide, je ™ Monsieur RAKOTO David, Doyen du Domaine Sciences de la Société; ™ Monsieur RAMAROMANANA A.Fanomezantsoa, Responsable de la Mention Economie;

Licence 3;

™ Madame BLANCHE RICHARD Nirina, mon cherEncadreur.

Mes remerciements vont également à ma famille et à mes amis dont je précise spécialement

mémoire. 7

LISTES DESFIGURES

...................................................................................................... 19

Figure 2 : implantationOUTREMER TELECOM ............................................................................ 34

..................................................... 36 .................................................................... 52 8

INTRODUCTION

La Gestion des

et les hommes donnent un avantage compétitif à leur organisation. Les entreprises doivent avoir une

stratégie de développement et une stratégie sociale en harmonie avec leur stratégie économique et

leur responsabilité sociale. Pourtant, actuellement, les Managers ont tendance à négliger Il -à-dire la motivation du personne social. Nous pouvons définir la motivation comme : " Un processus psychologique qui cause le

Donc, nous pouvons dir

de la motivation, on parle de la ient aux

efforts tant que possible en adoptant des idées et politiques sincères pour les stimuler au travail. Il

arrive souvent que les gens travaillent en 9 travaillent par tradition, habitude et nécessité. performance économique de Le principal questionnement traité dans le cadre de ce mémoire est : " Dans quelle mesure la motivation du personnel est un élément fondamental d

Par ailleurs, nous avons tenu à savoir si la motivation du personnel représente-t-elle un véritable

levier pour le développement.

Pour mieux approfondir et apporter toutes réponses possibles à cette question, notre mémoire

comportera deux grandes parties :

- dans une première partie, nous aborderons la revue de la littérature dans laquelle nous

définirons les concepts et notions ainsi que les différentes théories sur la motivation au travail ;

- dans une seconde et dernière partie, nous allons voir les apports de la motivation du

10

PARTIEI:REVUEDELALITTERATURE

11

Dans cette première partie, nous allons aborder les différents concepts et notions de la motivation en

définissant les termes clés que nous allons utiliser tout au long de la rédaction de ce mémoire. Puis,

nous allons voir les typologies des motivations. Ensuite, nous développerons les différentes

théories de la motivation selon les auteurs et les contextes dans lesquels ilsvivaient.

CHAPITRE I : CONCEPTS ET NOTIONS DE LA MOTIVATION

Dans ce premier Chapitre, nous allons définir les mots clés et les concepts importants qui

concernent ce thème. Nous verrons également les définitions des termes motivation etperformance.

1.1. Définitions de la motivation:

La motivation est une notion difficile voire complexe. En effet, le terme motivation est utilisé dans

de nombreux domaines. Cependant, nous nous intéressons particulièrement à la motivation de

Pour cette dernière, tout au long de notre rédaction, nous allons prendre deux définitions celles

données par Claude LEVY-LEBOYER et Louis BERGERON. -LEBOYER, auteur qui a écrit plusieurs ouvrages sur la motivation des

individus au travail : " La motivation peut être décomposée en trois étapes qui se définissent dans le

à atteindre cet objectif;

- la persévérance

Selon Louis BERGERON, auteur de " Satisfaction, motivation et performance au travail », la

s objectifs 12

1.2. Les composantes de lamotivation:

1.2.1. La motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque:

Selon Roussel (2000, p7), la motivation intrinsèque se définit comme " les forces qui incitent à

effectuer des activités volontairement, par intérêt pour elles-mêmes et pour le plaisir et la

sujet. Ce sont les renforcements, les feed-back et les récompenses qui alimentent la motivation. elle-mê

Pour la motivation extrinsèque, le collaborateur effectue une activité pour en retirer un avantage ou

pour éviter un désagrément. Le salarié est donc motivé par un élément extérieur au travail lui-même

extrinsèquement motivé cherche donc à obtenir une récompense ou à éviter une sanction.

1.2.2. Niveau d'aspiration et niveau d'expectation:

Notion utilisée par Kurt Lewin pour l'analyse de l'influence du succès et de l'échec sur les

conduites. On ne peut parler de succès et d'échec pour un individu que par rapport à un but qu'il

s'est fixé, par rapport à un niveau de performance qu'il s'est donné comme objectif à atteindre : on

appelle " niveau d'aspiration » ce but momentané par rapport auquel l'individu apprécie sa

performance. On distingue souvent le but idéal et le but réaliste : le premier désigne ce que l'on

souhaite pouvoir atteindre ; le second ce que l'on s'attend à atteindre en fait. Dans ce dernier cas, on

parlera de niveau d'expectation et l'on réservera l'appellation " niveau d'aspiration » pour la

situation où il s'agit du but idéal. La différence entre niveau d'aspiration et niveau d'expectation est

faible chez certains individus, mais elle est très grande chezd'autres.

1.2.3. La motivation positive et la motivation négative:

La motivation positive se caractérise par un collaborateur qui cherche à réaliser une performance ou

à obtenir une satisfaction. Elle se manifeste par une attente positive et marquée par un espoir de

réussite. 13

En revanche, la motivation négative provient de la peur. Elle cherche à éviter un comportement

Ces deux motivations sont en lien

les individus motivés par la réussite attribuent leurs réussites à leurs propres capacités et leurs

s " La

Carotte ou le Bâton ».

Pour mieux clarifier ce concept, nous allons prendre un exemple.

Posons un âne devant nous et tentons de le faire marcher en avant. Evidement, il refuse !

Munissons-

- soit lui mettre la carotte sous Parmi les motivations positives, nous pouvons citer les primes, les avancements de carrières et

1.3 La typologie de la motivation:

Nous pouvons citer quatre (04) types de motivation:

1.3.1. La motivation de survie:

La motivation de survie est la plus visible dans le mond survivre. Mais cette source de motivation est également présente chez lHomme. , on agit par nécessité. Celle-ci est utile car elle est très brutale et parfois violente notamment en situation de guerre. activité : elle doit tout 14

1.3.2. La motivation obsessionnelle:

La motivation obsessionnelle peut être définie comme une motivation radicalisée. Le but est

Elle conduit à tous lessacrifices

Nous la trouvons par exemple chez les religieux ou les sportifs de haut niveau. Elle peut, dans certains cas, devenir néfaste pour soi comme pour sonentourage.

1.3.3. La motivation instrumentale:

intéresse davantage au savoir- nouvelles méthodes ou des procédés originaux.

Cependant la motivation instrumentale se préoccupant très peu du résultat, peut parfois amener à

une lenteur du travail voire à une improductivité pouvant être très handicapante dans une structure

organisationnelle.

1.3.4. La motivation finale:

Ce type de motivation reflète par exemple les entreprises voulant être leader sur un marché.

concentre exclusivement sur le but à atteindre. Cependant, un acteur motivé uniquement par le

produire le pire. De plus, cela peut engendrer des conséquences désastreuses tant sur le plan moral,

juridique que humain. 15

2.1. Définition

D'une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre d'une

compétition. ation, la performance exprime la réalisation des objectifs poursuivis par

Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est efficace lorsqu'elle

atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en

2.2. Mesure la performance de l'entreprise:

La performance se mesure avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de

résultat. Pour mesurer l'efficacité, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat

obtenu et l'objectif visé. Pour mesurer l'efficience, on utilise un critère qui exprime un rapport entre

Pour évaluer la performance d'une entreprise, il est nécessaire d'effectuer des mesures à tous les

niveaux : financier, économique, social, organisationnel et sociétal. Traditionnellement, d'après Alfred Sloan, on mesure la performance financière à l'aide des indicateurs ROI et ROE. Aujourd'hui, on utilise en plus l'indicateur EVA.

- Le ROI (Return On Investîmes) : ce ratio mesure la rentabilité économique du capital utilisé

par l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat d'exploitation et les capitauxinvestis.

- Le ROE (Return On Equity) : ce ratio mesure la rentabilité financière des capitaux apportés

par les propriétaires de l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat net et les capitaux

propres. L'EVA (Economic Value Added) : ce ratio permet de mesurer la création de valeur pour l'actionnaire. C'est la différence entre le résultat opérationnel et les capitaux investis.

Pour la performance économique : il s'agit de mesurer les composantes de la compétitivité de

l'entreprise : la compétitivité-prix et la compétitivité-hors prix. 16

- La compétitivité-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au détriment des

produits concurrents du fait de son prix. Sa mesure permet de situer la place de l'entreprise sur le marché par rapport à sesconcurrents.

- La compétitivité hors-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au

détriment des produits concurrents du fait des éléments indépendants du prix. Elleest

obtenue grâce à des éléments comme la qualité des produits, l'innovation, le service, le

Pour la performance organisationnelle : il s'agit de mesurer la performance de l'entreprise au Pour la performance sociale : le bilan social récapitule les principales données chiffrées permettant d'apprécier la performance sociale et les rapports sociaux au sein d'uneentreprise. En France, le bilan social est obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés.

Parmi les nombreux indicateurs sociaux, on peut citer : le montant des rémunérations, le nombre

La performance sociétale: indique l'engagement de l'entreprise dans les domaines environnementaux, humanitaires,culturels.

Les outils de la responsabilité soci

niveau de performance de l'entreprise.

2.3. Le tableau debord

pour évaluer ses performances. pilotage de l'entreprise.

Il est établi par les contrôleurs de gestion et destiné aux responsables qui peuvent analyser les écarts

entre les objectifs et les résultats pour décider des actions correctrices. -1966)a introduit le contrôle de

gestion et le tableau de bord traditionnel. Il a fait de cet outil un élément essentiel dans la conduite

17 En 1992, Robert Kaplan (1952) et David Norton (1945)ont élaboré le tableau de bord prospectif (TBP), un outil de management prospectif. La méthode du TBP consiste à analyser une entreprise sous 4 axes pour obtenir des réponses à quatre questions clés : - Que faut-il apporter aux actionnaires ? - Que faut-il apporter aux clients? - Quels sont les processus essentiels à la satisfaction des clients et des actionnaires? - Comment piloter le changement et l'amélioration?

L'entreprise fixe ses objectifs dans ces 4 domaines. Les progrès qu'elle réalise sont alors mesurés à

l'aide des indicateurs les plus pertinents en liaison avec la stratégie définie.

CHAPITRE II : LES THEORIES DE LA MOTIVATION

A propos de la théorie de la motivation, plusieurs auteurs ont élaboré des théories selon leur point

de vue, la période et le contexte où ils vivaient. Il y a des idées communes mais aussi des

Section 1 : Le travail à la chaîne : Taylor (1911)

Fréderic Winslow Taylor pose lui-même une question à propos de la motivation des travailleurs :

-ils pas envie de produire toujours plus? » Pour répondre à cette préoccupation, Taylor a mis en exergue trois principales raisons : production estimée. Or, la population active augmente, ce qui augmente le nombre des gens - Les méthodes de travail empi 18 financière, le salaire étant le moteur qui influence la motivation en cette période. la suppression des gestes inutiles. des postes de travail,

Les fonctions sont séparées les unes des autres (conception, planification, exécution et contrôle) au

Une centralisation des responsabilités entraine un contrôle strict de la part des responsables

hiérarchiques. Section2 : Les relations humaines : Elton Mayo (1940)

Elton Mayo a fait une recherche sur la corrélation qui peut exister entre les conditions physiques de

travail (éclairage, bruit, chaleur, exposition à des substances toxiques,..) ainsi que la productivité de

chaque travailleur. Pour ce faire, il a fait une enquête de 1928 à 1932 à Chicago dans une fabrique

detéléphone. La mise en évidence des groupes informels et du facteur humain correspond à une seconde couche primaire, une cellule de base.

Une nouvelle source de motivati

Cette découverte de nouv

19 Section3 : Le modèle hiérarchique deMaslow (1954)

Abraham Maslow, connu sous sa célèbre théorie : " La théorie des besoins », a proposé une

pyramide montrant la hiérarchie des besoins ainsi que les influences de ces derniers avec la

motivation au travail. ar la fondamental (comme tous les êtres vivants). De ce fait, Maslow a évoqué cinq (05) catégories de besoins hiérarchisés :

Figure 1 : Pyramide de

Maslow

Source: HELLRIEGEL D. (2007 :169). Management des organisations. 2èmeEdition, Edition de boeck. Les besoins physiologiques : ce sont les besoins fondamentaux dont la satisfaction est obligatoire. primaire de la motivation des salariés. Exemple : la survie, le couvert, les besoins de se nourrir, se loger, dormir,...

Les besoins de sécurité : ils proviennent de notre aspiration à être protégé physiquement et

objectif c'est-à-rt, un aspect

Ces types de besoins ne restent pas les même pour chaque époque et environnement, ils évoluent.

Les formes actuelles de ces besoins de sécurité sont : 20 - sécurité des revenus et ressources; - sécurité physique (violence, délinquance, agressions,..) ; - sécurité morale et psychologique; - sécurité et la stabilité familiale; - lasanté. esoin de considération, de réputation ou de reconnaissance, de tous les domaines de la vie. Donc, ce type de besoin peut prendre maintes formes. fondamentaux. En effet, la recherche de la satisfaction de besoins est hiérarchisée. ensuite à la En outre, il ya des besoins dont la réalisation est plus large et est insatia esoins. Elle nous montre seulement les besoins dont la satisfaction dicte nos comportements. De plus, il

il est possible de rester démotivé alors que les besoins ne sont pas satisfaits, ce qui est toujours le

cas. 21

Herzberg a défini la relation entre les motivations et les satisfactions au travail et utilise un postulat

commun à toutes les théories du besoin ; la non satisfaction des besoins est source de motivation.

Herzberg distingue dans le travail les éléments qui ont constitué de bons et de mauvais souvenirs. Il

contredit les véritables sources de motivation au travail par la simple satisfaction, modèle appelé

" Bi-factoriel ». Ce modèle est appelé également " Théorie des deux facteurs ou Valorisants-

particulièrement motivé pour satisfaire ses besoins.

En 1959, Herzberg et Al distinguent deux catégories de facteur en milieu de travail qui

interviennent de façon différente dans le mécanisme de la motivation. La première catégorie de

Dans cette première catégorie de facteurs, nous pouvons citer: - les accomplissements : réalisation de travail; - la reconnaissance des accomplissements; - le travail proprement dit : objet du travail; - la promotion ou avancement; - la possibilité dedéveloppement. l

facteurs correspondent à des conditions nécessaires mais non pas suffisantes pour le bon équilibre

Il atisfaction mais il ne génère pas du tout la satisfaction ni de la motivation (Pinder, 1924,p.23). 22
- le supérieur (qualités et défauts) ; - les conditions de travail ; - les relations avec les collègues; - les subordonnées et les supérieurs; - le prestige; - la rémunération; - les facteurs de lavieprofessionnelle ie personnelle, exemple ;mutation).

de se réaliser, de faire une expérience enrichissante (variée, assez-difficile, importante) et leur

donne une certaine autonomie, uneresponsabilité. aux responsabilisation. Pour cela, Fred Herzberg préconise les recommandations suivantes : - retirer certains contrôles sans supprimer la vérification ou instituer des autocontrôles; ité et au fait

En plus, les con

responsabilité, de pouvoir. valable. recherches sur la motivation. 23
Section5 : les théories X et Y de Mac Gregor (1960)

Douglas Mac

contr

considération des comportements observés dans les organisations, selon les postulats des dirigeants.

5.1. La Théorie X:

s travailler mais ils le font à cause des changement.

suffisamment leur travail. Ainsi, les travailleurs ne fournissent des efforts que soient sous-

Management autoritaire.

5.2. La Théorie Y:

responsabilités et à la délégation.

Mac Gregor affirme également que si le travail procure certaines satisfactions, alors les gens sont

24
des choses extraordinaires ». sa structure, le style de Management et les motivations dupersonnel.

5.3. Les conséquences:

Les théories X et Y auront des conséquences au niveau du système et du type de Management au

Quant à la théorie X, elle introduit un cercle vicieux dans lequel des règles strictes et sévères ainsi

adoptent une attitude passive c'est-à- minimum.

Les gens fuient donc des responsabilités puisque le système est répressif et donc non sécurisant

pour les prises de risque. Ceci pousse davantage les dirigeants à renforcer les règles et contrôles.

Cette théorie offre donc un climat sécurisant,paternaliste. Sur le type de management, la théorie X induit un type de management presque autoritaire car les

font leur travail de manière volontaire, consentie et prennent des responsabilités. Cette attitude

-contrôle.

La théorie Y offre donc un climat moins sécurisant, plus dynamique et défavorable pour les

employés peu autonomes. A propos du type de mangement, cette théorie induit un management participatif puisque chacun prend des responsabilités, se contrôle lui-même.

Section6 : La Théorie de Vroom (1964)

Victor vroom a élaboré une théorie appelée, " théorie VIE »(Valence-Instrumentalité-Explication).

Par opposition à ce que disent Taylor et Maslow, il ne se focalise pas sur les besoins mais essaie de

25

MOTIVATION = V*I*E

atteindre. dividu engendré par la multiplication de trois facteurs : 6.1. - quelles sont mes chances de réussites/ que puis-je attendre? -quels niveaux puis- -que suis-je capable de réaliser ? 6.2.

La -je

obtenir par ma performance ? » Donc, la motivation est fonction de la rétribution suite à la contribution au travail.

6.3. La Valence:

Elle répond à la question : " Quelle valeur accorder aux avantages obtenus ? » Section7 : la motivation interne et la motivation externe / Motivation intrinsèque et motivation extrinsèque : El Deci (1975)

Cette approche, initialement présentée par Richard Deci en 1975 montre que le travail provient des

récompenses et des motivations internes (intrinsèques) liées au travail lui-même (la nature du

26

7.1. La motivation interne ou intrinsèque :

-même. fait,

7.2. La motivation externe ou extrinsèque:

facteurs externes(récompense, punition, pression...). sources de motivation conduisent à réfléchir sur le besoin lui-même. 7.3. Cette au sentiment de ne plus être capable de prévoir les effets de ses actions.

7.4. Motivation et auto-détermination :

Cette théorie possède une deuxième originalité q 27

Section8 : les Théories dites de processus

8.1. Le Béhaviorisme:

Le béhaviorisme a pour objectif théorique de pré-dicter et de contrôler le comportement.

mesurer et quantifier c'est-à-dire les comportements. Il considère le comportement comme une

réaction à tel ou tel évènement. Dans cette théorie, il suppose que la récompense encourage le

comportement. Elle pousse davantage la performance des subordonnées plutôt que la punition. Le renforcement négatif ne peut que garantir une performance minimale.

8.2. La

é comme un objet passif, influencé par des conditions externes pour t

8.3. La

reçoit (sa rétribution). Il calcule le ratio rétribution sur contribution et compare avec la connaissance

hant » : détournement de fournitures,

généralement, en réduisant discrètement sa contribution (moindre qualité, absentéisme,

ralentissement, non coopération, par exemple). Le salarié peut aussi agir sur le ratio de son référent.

-équité, le salarié accroît sa contribution.» 28

Ce qui implique que :

- sa contribution soit effectivement évaluée et appréciée: - le lien entre contribution et rétribution soit clair et explicite; - le lien entre accroissement de contribution et rétribution soit précisé et respecté; - les règles soient respectées ; - la communication sur la contribution attendue, sur les règles et sur les décisions soient pertinentes. Ces points nécessitent davantage une intervention de la DRH pour : - former les Managers n+1c'est-à-dire les futurs Managers à la maitrise des outils; - fournir aux n+1les informations pertinentes ; - apporter à chaque salarié les informationsutiles.

8.4. La théorie systémique de lamotivation

offertes par son environnement.

Section9 : les concepts actuels de la motivation

augmenter la production effectuée par chaque travailleur afin de diminuer ses coûts et donc

énéfices. Pour ce faire, elle optimise, organise, parcellise et standardise les modes , ils exécutent leur

travail avec peu de motivations. La motivation au travail correspond à la satisfaction de la

de la satisfaction, il est important de préciser certaines conditions qui la constituent: - le travail lui-même; - les relations dans lesquelles ilbaigne. 29

Les différentes théories sus-présentées permettent de mieux appréhender que les phénomènes de la

principale préoccupation est de savoir pourquoi.

La société pense souvent que tout le monde est naturellement motivé au travail alors que cela

dépend du type de travail et des conditions dans lesquelles il doit se faire. performance. Elle doit éviter que les gens soient démotivés.

Si on veut accroitre la motivation du personnel, il faut connaitre mais non supposer les attentes des

salariés (contenu et contexte) de façon à ce que celles-ci soit une véritable source de motivation et

satisfaire de façon crédible ces attentes. travail. La motivation et la satisfaction ne sont pas pareilles.

Il faut surtout, tant que possible, éviter la démotivation. On peut citer les sources de démotivation

suivantes :

- un travail non intéressant, inutile, qui ne possède pas une capacité de se faire réaliser, pas de

sens, aliénant; - le professionnel qui ne sait même pas ce qui est attendu. De ce fait, les objectifs semblent - faire un travail qui ne correspond pas à la qualité dutravailleur. tourner dans le vide ». 30

PARTIE II : LES IMPACTS DE LA

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