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tique spécifique posée par les situations d'échange entre centres de responsabilité La théorie des prix ment du contrôle de gestion proposés par ce manuel

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7 oct 2014 · dans les activités proposées dans le workbook (acti- Il est entendu qu'en situation d'apprentissage sco- stage and of connoisseurs examining art galleries ger and songwriter Lauryn Hill En classe, recueil des témoignages des élèves : com- children liked to go out swimming to the pool, as

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24 juil 1991 · gers allemands, berger belge et la- brador infrastructures proposées sont suffi- santes à la bouteille „PET", 1,51 M 135 minent dans ce genre de situation, nous Le stage: Fr 160,-- tions de natation; Le kiosque à gla- Génie Recueil anecdotique 5 Elément de charpente Trace Conjonction 6

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17 juil 1997 · ËJ PET 1,5lilre •7 V vous sont proposées par Ford et les concessionnaires Ford La situation a aujourd'hui changé, qui voit le Service des parcs et promenades se char- ger de cette tâche depuis le 1er Natation Critérium à Coire I à publier, début septembre, un recueil NN-* un ou une stagiaire

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conditions difficiles sous le contrôle de de cours/stages perçus par les institu- proposées en effet, la glissade a tou- du bureau du club de natation Parking recueil des eaux (bassin de rétention) ger ni pour les humains ni pour l'envi- verre 7 , PeT, 1 , textiles 3 , etc 8 places d'apprentissage ( cFc et AFP)

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31 déc 2013 · écriture) pour des personnes en situation les enfants furent proposés tous les jours té (7½ semaines de stage par personne en moyenne ger (Lyon, Saint- Priest), ce qui dénote ciences, difficultés d'apprentissages ; PET 1 Composites 5 Langes 4 Déchets spéciaux 1 Ecole de natation

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16 nov 1978 · Monsieur le secrétaire d'Etat, la situation est plus que préoccu- les crédits proposés pour l'an prochain, la croissance annuelle moyenne des crédits des Pet '1' En effet ambulanciers afin qu ' ils puissent accueillir des personnes en stage ger la modification souhaitée par l'honorable parlementaire

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30 mar 2018 · Cette journée, proposée par Loueena Narayanen, ensei- gnant le français dans un établissement scolaire de Melbourne clôturant son stage 

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H. LÖNING • V. MALLERET

J. MÉRIC • Y. PESQUEUX et al.

Véronique Malleret • Jérôme Méric • Yvon Pesqueux

Ève Chiapello • Daniel Michel • Andreù SoléGESTION SUPFinance • ComptabilitéMANAGEMENT

RESSOURCES HUMAINES

MARKETING

COMMUNICATION

FINANCE

COMPTABILITÉ

MANAGEMENT

INDUSTRIEL

STRATÉGIE

POLITIQUE D'ENTREPRISE

AIDE À

LA DÉCISION

3eédition

3e

édition

6498299

ISBN 978-2-10-052167-8www.dunod.comle contrôle de gestionorganisation, outils et pratiques

3eédition Cet ouvrage présente les aspects organisationnels et les outils

classiques du contrôle de gestion, et met l'accent sur les évolutions actuelles et les nouveaux enjeux de la discipline.

Il développe ainsi :

•les fondamentaux dont il offfre une mise en perspective critique : centres de responsabilité, budget et contrôle budgétaire, évaluation de la performance ; •les outils récents du pilotage, dont les tableaux de bord et le balanced scorecard; •les aspects humains, comportementaux et contextuels (par exemple, les activités de service) ; •le rôle et les fonctions du contrôleur de gestion aujourd'hui. Entièrement actualisée, cette 3e éditionpropose notamment un nouveau chapitre sur la gestion du risque et la responsabilité sociale de l'entreprise. Pédagogique, illustré par de nombreux cas d'application, cet ouvrage est destiné à un large public d'étudiants(université, Véronique Malleret •Jérôme Méric •Yvon Pesqueux Ève Chiapello •Daniel Michel •Andreù Solé

LE CONTRÔLE DE GESTION

Organisation, outils et pratiques

HÉLÈNE LÖNING

Professeur à HEC

au sein du département comptabilité-contrôle de gestion.

VÉRONIQUE MALLERET

Professeur à HEC

au sein du département comptabilité-contrôle de gestion.

JÉRÔME MÉRIC

Maître de conférences

à l'IAE de Tours.

YVON PESQUEUX

Professeur au CNAM.

ÈVE CHIAPELLO

Professeur à HEC

au sein du département comptabilité-contrôle de gestion.

DANIEL MICHEL

Ancien professeur à HEC

au sein du département comptabilité-contrôle de gestion.

ANDREÙ SOLÉ

Professeur à HEC

au sein du département comptabilité-contrôle de gestion.

Le contrôle

de gestion P01-04-LIM-9782100521678.fm Page I Vendredi, 4. juillet 2008 4:16 16 P01-04-LIM-9782100521678.fm Page II Vendredi, 4. juillet 2008 4:16 16

Le contrôle

de gestion

Organisation, outils et pratiques

Véronique Malleret • Jérôme Méric • Yvon Pesqueux Ève Chiapello • Daniel Michel • Andreù Solé 3 e

édition

P01-04-LIM-9782100521678.fm Page III Vendredi, 4. juillet 2008 4:16 16

© Dunod, Paris, 2008ISBN 9782100521678

P01-04-LIM-9782100521678.fm Page IV Vendredi, 4. juillet 2008 4:16 16 Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.TABLE DES MATI

ÈRESPr

ésentation des auteursXI

AvantproposXIV

Introduction1

1Le contr

ôle de gestion comme processus 3

2Contr

ôle de gestion et objectifs 5

3Des syst

èmes de contrôles incitatifs 6

PREMI

ÈRE PARTIECONTR

ÔLE DE GESTION ET STRUCTURE ORGANISATIONNELLE1LES CENTRES DE RESPONSABILIT

É 15

Section 1Les principes fondamentaux :

responsabilit

é, exhaustivité, contrôlabilité 16

1Le principe " gigogne » de responsabilit

é 16

2Le principe de contr

ôlabilité 17

3Le principe d'exhaustivit

é 17

Section 2Les centres de responsabilit

é 18

1Les centres de co

ûts 19

2Les centres de revenus 20

3Les centres de profit 20

4Les centres d'investissement 21

Section 3La coh

érence du système de contrôle de gestion 22

Section 4Les crit

ères financiers d'évaluation de la performance 26

1Le mode de calcul du B/A 26

2Du B/A ou ROI

à la création de la valeur et l'EVA27

3Avantages et dangers d'une

évaluation financière monocritère 31P005016R9782100521678.qxd 3/07/08 15:23 Page V

VILE CONTRÔLE DE GESTION2LES

ÉCHANGES ENTRE CENTRES DE RESPONSABILITÉ 35

Section 1Le prix de cession interne 35

Section 2Les contraintes et le choix des prix de cession interne 37

1La logique d'int

égration 38

2La logique de march

é 38

3Du march

é à la firme, de la firme au marché retrouvé 39

Section 3Les m

éthodes de valorisation 41

1La valorisation au co

ût standard 41

2La valorisation au prix du march

é 46

3La gratuit

é des échanges internes 48

4La valorisation comptable au co

ût réel 49

5Les logiques " m

élangées » 50

6Les contrepoids

à la logique de marché 52

3CONTR

ÔLE ET NOUVELLES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES:LE MANAGEMENT DES ACTIVIT

ÉS, DES PROCESSUS ET PAR PROJETS 57

Section 1Pourquoi g

érer des processus ? 58

Section 2Qu'estce qu'un processus ? 59

1Processus et activit

és 60

2Processus et projet 61

3Processus et processus 63

Section 3Comment contr

ôler un processus ? 64

1Un responsable 64

2Des objectifs 65

3Un syst

ème de mesure des performances 66

DEUXI ÈME PARTIELE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE:DES OUTILS

PRIVIL

ÉGIANT L'ÉMERGENCE ET LA MISE EN OEUVREDE LA STRATÉGIE4LA D

ÉMARCHE OVAR 75

Section 1D

éfinitions 76

1Les objectifs 76

2Les variables d'action 77

3Les plans d'action 79P005016R9782100521678.qxd 3/07/08 15:23 Page VI

Section 2Les étapes de la démarche OVAR 82

1Pr

ésentation de la démarche 82

2Les grilles objectifs/variables d'action 83

3Analyse de la d

élégation et emboîtement des grilles 85

Section 3OVAR et la conception des tableaux de bord strat

égiques87

5LE PROCESSUS ET L'ARCHITECTURE BUDG

ÉTAIRES 91

Section 1Du plan strat

égique au plan d'action à court terme 91

Section 2Le processus budg

étaire et les budgets 94

Section 3Cas d'application 101

1Cas du budget de la soci

été A 101

2Construction du budget pr

évisionnel de N+1107

6LE CONTR

ÔLE BUDGÉTAIRE 117

Section 1Le calcul des

écarts 118

1

À chaque type d'écart, un type de cause 119

2La matrice mn

émotechnique VMRP 120

3Exemple de tableau de calcul des

écarts 123

4Cas d'application 123

Section 2Le contr

ôle budgétaire et audelà...127

1Les écarts, le management par les chiffres et le reporting financier128

2Bonnes et mauvaises pratiques: les

écueils du contrôle budg

étaire131

3Critiques du budget, beyond budgetinget perspectives 132

7LE SUIVI NON FINANCIER ET LE PILOTAGE

DE LA PERFORMANCE STRAT

ÉGIQUE 139

Section 1Les nouveaux outils du pilotage :

caract

éristiques et qualités attendues 140

1R épondre aux limites des outils financiers traditionnels 140

2Des outils anticipateurs 141

3Le pouvoir explicatif des nouveaux outils 141

4Des d

émarches orientées vers l'action 143

Section 2Les tableaux de bord 143

1Gen

èse et spécificités 143

2Mise en forme des tableaux de bord et choix des indicateurs 147Table des mati

èresVII

Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.P005016R9782100521678.qxd 3/07/08 15:23 Page VII

Section 3Le balanced scorecard158

1Le contenu et les indicateurs du balanced scorecard158

2La théorie sur le balanced scorecard162

3Comparaison avec les tableaux de bord 165

8ASPECTS ORGANISATIONNELS 169

Section 1Les difficult

és de mise en oeuvre 170

Section 2Le contr

ôle de gestion par les résultats 173

Section 3Vers d'autres modes de contr

ôle 177

TROISI

ÈME PARTIELES " NOUVEAUX » ENJEUX DU CONTR

ÔLE9LE CONTR

ÔLE DE GESTION DES SERVICES 183

Section 1Les sp

écificités du contrôle des activités de service 184

1Finalisation de l'activit

é et définition du résultat 184

2Coproduction du service 185

3Le caract

ère discrétionnaire des activités 185

4Les services d'interface 187

Section 2Le contr

ôle des activités discrétionnaires 187

1Un cadre g

énéral d'évaluation 187

2Les m

éthodes d'évaluation des performances des services 191

Section 3Le contr

ôle des entreprises de service 194

1Un sch

éma général 195

2Les entreprises multisites : du contr

ôle de gestion aux modes de contr

ôle 196

3Le contr

ôle de la qualité de service 197

10INFORMATION, D

ÉCISION ET CONTRÔLE 205

Section 1Syst

ème d'information, organisation et contrôle de gestion 205

1La notion de syst

ème d'information 206

2L'actualit

é du thème de l'information 207

3Les cons

équences organisationnelles de la référence à un systèmed'information 209

4La gestion du syst

ème d'information210VIIILE CONTR

ÔLE DE GESTIONP005016R9782100521678.qxd 3/07/08 15:23 Page VIII

5Un exemple privilégié dans les rapports "syst

ème d'information - contrôle»: les ERP211

6Une question primordiale: la s

écurité des syst

èmes d'information212

7 À propos des relations "information - décision»213

Section 2Le contr

ôle de gestion, une pratique d'" aide à la décision »215

1La " vision informationnelle du monde » 216

2Deux " univers » de d

écision 218

3La " bo

îte noire » du décideur 221

4La r

éalité, le possible et l'impossible 225

5Les d

écisions " essentielles » de l'entreprise 227

6Le contr

ôleur et le décideur 230

11GESTION DU RISQUE ET RESPONSABILIT

É SOCIALE DE L'ENTREPRISE235

Section 1La ma

îtrise des risques236

1Fondement de la notion de risque 237

2S

écurité, fiabilité, risque238

3La ma

îtrise des risques242

Section 2Responsabilit

é sociale de l'entreprise et contrôle246

1Les pratiques des entreprises en mati

ère de responsabilité sociale248

2L'expression, la mise en oeuvre et l'

évaluation des politiques de responsabilit

é sociale249

3Le stakeholder's report251

4Les critiques adress

ées à la responsabilité sociale de l'entreprise252

QUATRI

ÈME PARTIELA FONCTION DE CONTR

ÔLE DE GESTIONLE M

ÉTIER DU CONTRÔLEUR12LES PROFILS ET LES R

ÔLES DU CONTRÔLEUR DE GESTION 259

Section 1Les profils du contr

ôleur de gestion 260

1Profils et offres d'emploi 260

2Quelle formation pour les contr

ôleurs ? 266

3O ù va le métier de contrôleur ? Des profils aux rôles du contr

ôleur de gestion 267

Section 2Au coeur du m

étier de contrôleur : l'information 269

1De la collecte des donn

ées à l'organisation de l'information 269Table des mati

èresIX

Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.P005016R9782100521678.qxd 3/07/08 15:23 Page IX

2De l'administration à l'animation des procédures et des systèmesd'information 270

Section 3La relation avec les managers 272

1Quelle relation avec les managers : les assister/aider

à la décision, les conseiller, ou coproduire les r

ésultats ? 272

2Les clients internes du contr

ôleur 274

Section 4Architecte ou r

énovateur de systèmes 275

Section 5Une pratique contrast

ée 276

1Le secteur d'activit

é de l'entreprise 278

2La conception du m

étier : comptable ou acteur du changement ? 278

3La taille de l'organisation 279

4La place du contr

ôleur de gestion dans la structure 281

13L'ORGANISATION DU SERVICE CONTR

ÔLE DE GESTION 285

Section 1À

quelle entité rattacher le contrôle de gestion ? 287

1Quelle entit

é de rattachement ? 287

2Quel espace d'action r

éserver au contrôle de gestion ? 291

Section 2L'organisation interne du service contr

ôle de gestion 293

1Logique d'organisation d'un service de contr

ôle de gestion 293

2Le contr

ôleurmanager294

3Les r

éseaux de contrôleurs de gestion295

Bibliographie297

quotesdbs_dbs32.pdfusesText_38