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ne peut être vendu | www.qualiblog.frVotre démarche
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© Jérémy CICERO - www.qualiblog.fr | Version 1 - Ce document ne peut être vendu. Page 1Sommaire
Préambule ............................................................................................................................................... 2
1. Définir l'objet de l'organisme .............................................................................................................. 3
2. Définir et communiquer la/les politique(s) de l'organisme ................................................................ 3
3. Déployer des objectifs cohérents et mesurables ................................................................................ 3
4. DĠterminer les processus de l'organisme ........................................................................................... 4
5. Définir les activités et les séquences des processus ........................................................................... 5
6. Définir les responsabilités des processus ............................................................................................ 6
7. Définir la documentation des processus ............................................................................................. 7
8. Définir les activités de surveillance et de mesure de l'efficacitĠ des processus ................................. 7
9. Mesurer et améliorer les performances ............................................................................................. 8
10. Continuer sans cesse ! ....................................................................................................................... 9
© Jérémy CICERO - www.qualiblog.fr | Version 1 - Ce document ne peut être vendu. Page 2Préambule
L'ISO 9001 est sans conteste le référentiel normatif le plus en vogue dans le monde entier. Cet
que sont les 8 principes de management de la qualité (Cf. cet article). Pour finir, ce référentiel est
système de management de la qualité, en visant ou non la certification, ne demande pas grand effort
! Le bon sens simplifie considérablement la tâche.Ce sont les " conseillers » et les entreprises elles-mêmes qui complexifient la tâche, rendant la
qualité aussi fastidieuse.Nous allons donc vous livrer dans ce document les clés de la réussite de votre démarche qualité, en
10 étapes :
1. DĠfinir l'objet de l'organisme
3. Déployer des objectifs cohérents et mesurables
4. DĠterminer les processus de l'organisme
5. Définir les activités et les séquences des processus
6. Définir les responsabilités des processus
7. Définir la documentation des processus
8. DĠfinir les actiǀitĠs de surǀeillance et de mesure de l'efficacitĠ des processus
9. Mesurer et améliorer les performances
10. Continuer sans cesse !
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Ce document est une synthğse. Certains points sont dĠtaillĠs au traǀers d'articles dont les liens sont
© Jérémy CICERO - www.qualiblog.fr | Version 1 - Ce document ne peut être vendu. Page 31. Définir l'objet de l'organisme
La première étape consiste à se poser les questions indispensables pour éviter de faire route dans la
démarche.Î Yuelle est la finalitĠ de l'organisme ? Quel est son métier ? Qui sont ses clients ? Quelles
sont leurs attentes ?définir les activités qui sont couvertes par les dispositions du système de management de la qualité.
Enfin, il faut délimiter le périmètre du système de management de la qualité (secteur géographique,
Î A titre d'edžemple, ǀoici un domaine d'application : " Conception, réalisation et
2. Définir et communiquer la/les politique(s) de l'organisme
opérationnel) servant de cadre ă l'Ġlaboration des objectifs ă plus court terme (objectifs annuels).
Figure 1. Déploiement opérationnel de la stratégie Î Rappel : la politique qualité = axe de développement annuelUne fois cette politique exprimée, il faut la communiquer au personnel (à tous les niveaux) et
politique qualité consultez cet article.3. Déployer des objectifs cohérents et mesurables
A partir de la politique qualité, la direction doit définir des objectifs mesurables permettant de
Pour aller plus loin sur le déploiement des objectifs consultez cet article. Pour aller plus loin sur la mesure des performances de l'organisme consultez cet article. © Jérémy CICERO - www.qualiblog.fr | Version 1 - Ce document ne peut être vendu. Page 4 objectifs de manière plus rationnelle et efficiente. améliorer la circulation de l'information.Ainsi, comme l'illustre la figure ci-aprğs, le traitement d'une rĠclamation ou d'un retour SAV
concerne la quasi-totalitĠ des serǀices de l'entreprise. L'information doit donc être optimiser pour
une meilleure circulation, au profit d'une plus grande satisfaction des clients. Figure 3. Illustration de la transǀersalitĠ induite par l'approche processuset maîtrisés. La cartographie des processus (dont un exemple est présenté dans la figure 4) est un
servir de vecteur de communication en interne (Cf. cet article). © Jérémy CICERO - www.qualiblog.fr | Version 1 - Ce document ne peut être vendu. Page 5Figure 3. Exemple de cartographie des processus
Pour accroitre l'efficacitĠ d'un processus, les ressources nécessaires à son pilotage doivent être
5M).Figure 4. ReprĠsentation d'un processus faisant apparaître les 7M caractérisant le processus
5. Définir les activités et les séquences des processus
processus achat regroupe les activités de sélection des fournisseurs, de passation de commande, de
contrôle à réception et de réévaluation des fournisseurs. Chacune de ces activités doivent être
© Jérémy CICERO - www.qualiblog.fr | Version 1 - Ce document ne peut être vendu. Page 6identifiées et décrites avec le formalisme adapté à la complexité de ces activités et à la compétence du personnel.
que tous les processus interagissent les uns avec les autres. Il conǀient d'identifier les interactions et
A titre d'exemple, un processus de réalisation qui aboutit à un élément de sortie (par exemple un
produit livré à un client) interagit avec d'autres processus (comme le management, la mesure et la
surveillance, et les processus d'approvisionnement).Des méthodes et des outils tels que diagrammes, matrices, tableaux peuvent être utilisés pour
appuyer le développement des séquences de processus et de leurs interactions. Figure 5. Exemple de fiche synthétique du processus commercial6. Définir les responsabilités des processus
Les pilotes de processus peuǀent aǀoir l'une ou plusieurs des missions dĠcrites dans la figure 6.
© Jérémy CICERO - www.qualiblog.fr | Version 1 - Ce document ne peut être vendu. Page 7 Figure 6. Illustration des principales missions du pilote de processusPour plus d'informations sur la description des missionsͬresponsabilitĠs et sur l'implication des
collaborateurs consultez les articles de la section RH du Qualiblog.7. Définir la documentation des processus
Les dispositions prévues pour la réalisation des activités doivent (lorsque nécessaire) être formalisées
notamment.Les procĠdures doiǀent ġtre simples et adaptĠes au niǀeau des utilisateurs. Il faut garder ă l'esprit
que les procédures sont des outils, non des contraintes supplémentaires.Note ͗ documenter c'est à la fois :
3. Apporter la démonstration de conformité aux pratiques
4. Prévenir les départs non planifiés
5. AmĠliorer l'intĠgration des nouǀeaudž collaborateurs
Pour plus d'informations sur la rĠdaction des procédures consultez cet article.Que ce soient des contrôles, des audits ou des indicateurs de performance, les activités de
des processus ; c'est-à-dire leur aptitude à atteindre les résultats planifiés (les objectifs).
Les figures ci-aprğs prĠsentent l'Ġtendue des outils ă disposition. © Jérémy CICERO - www.qualiblog.fr | Version 1 - Ce document ne peut être vendu. Page 8 Figure 7. Activités de surveillance et de mesure Figure 8. Les qualités des indicateurs de performance Pour en savoir sur la définition d'indicateurs pertinents consultez cet article.