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Compétitivité, rentabilité, productivité, emploi face à la variété des critères de rapportant la valeur de la production au coût du facteur travail (productivité en

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Cependant, à l'encontre des mesures relatives aux coûts de production et ceux relatives à la productivité des facteurs, cet indicateur capte aussi bien les facteurs

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Compétitivité, rentabilité, productivité, emploi ... face à la variété des critères de performance,

Revue internationale des relations de travail, décembre

Gérald Naro - Université Montpellier I

Année : 2003

Volume : 1

Numéro : 4

Pages : 89-124

ISSN : 1705-6616

Sujets : Performance, entreprise, compétitivité, emploi

Depuis environ deux décennies, le contrôle de gestion connaît d'importants changements et l'on

assiste à une redéfinition des critères de gestion sur lesquels sont fondés les systèmes d'évaluation et

de management des performances. Parmi ces mutations, c'est sans doute l'apparition de nouveaux modèles de contrôle de gestion

fondés sur les approches en termes de chaîne de valeur et d'avantage concurrentiel développées par

M. Porter (1986) qui retiendra particulièrement l'attention : méthodes ABC/ABM, target costing,

cost kaisen,... Il s'agit là d'un contrôle de gestion essentiellement orienté vers la recherche de

compétitivité à partir de la maîtrise de la relation valeur-coût. La valeur qui est visée ici en priorité

est celle apportée aux clients. Une telle représentation du contrôle de gestion et plus généralement

du management des performances, s'accompagne également de représentations fortes en matière d'organisation du travail, de gestion des ressources humaines (GRH) et donc d'emploi. Mais, dans le même temps, sous l'influence de l'importance croissante des fonds de pension dans

le capital des sociétés, du " retour de l'actionnaire » (L'Hélias, 1997), se développe au niveau des

groupes, un contrôle de gestion à dominante essentiellement financière. L'intensification d'un tel

contrôle financier génère lui aussi son lot de nouveaux concepts et critères de gestion. Les

indicateurs de type MVA ou d'EVA 1 sont particulièrement représentatifs d'une telle évolution. Le

critère dominant ici est la rentabilité des capitaux investis, la création de valeur pour l'actionnaire.

1 Respectivement Economic Value Added et Market Value Added, ces termes seront définis par la suite 90

Comme nous le verrons, cette représentation d'un contrôle de gestion centré sur la rentabilité, n'est

pas sans implications sur les représentations et pratiques en matière de GRH et d'emploi.

Ces deux modèles de contrôle de gestion -l'un centré sur la maîtrise de la compétitivité ; l'autre

sur celle de la rentabilité- contiennent tous deux de façon implicite, l'hypothèse d'une cohérence

entre ces deux critères. Le problème semble à l'étude bien plus complexe qu'il n'y paraît et

plusieurs questions se font jour. Se pose tout d'abord la question de la coexistence au sein d'une même entreprise de deux

systèmes de contrôle de gestion fondés sur des critères de performance différents. Dans quelles

situations une convergence des critères peut-elle apparaître ? Quel système aurait tendance à prendre

le pas sur l'autre ? Quels en sont les déterminants ? Quelles en sont les implications ? En fait, cette

opposition entre les critères de compétitivité et de rentabilité, apparaît peu dans les diverses

approches du contrôle de gestion. Pour les tenants des modèles centrés sur la chaîne de valeur par

exemple, la compétitivité est à la base de la rentabilité : en maximisant la marge entre la valeur

apportée aux clients et la somme des coûts des processus, l'entreprise maximise sa rentabilité. Le

contrôle de gestion financier fait lui aussi l'hypothèse que rentabilité et compétitivité sont liées.

L'intérêt des actionnaires et des clients seraient convergents. Mais, il importe alors de s'interroger

sur le sens donné à chacun de ces critères de performance. Notamment, selon l'horizon temporel

retenu, mais aussi selon l'observateur et l'angle d'approche qu'il adopte, selon qu'il se positionne du point de vue de telle ou telle partie prenante dans la création de valeur, les critères de performances font l'objet de représentations nettement différenciées. Ces interrogations renvoient à la question du gouvernement de l'entreprise. On pourrait alors

émettre l'hypothèse que l'orientation générale des systèmes de contrôle de gestion dépend fortement

de la répartition des pouvoirs entre les différentes parties prenantes au pouvoir. Ainsi, les divers

critères et indicateurs de performance relèvent de représentations différentes selon les diverses

parties prenantes qui en déterminent l'angle de vision. Cette forte différenciation des représentations

de la performance, se retrouverait tout particulièrement dans les concepts de compétitivité,

rentabilité, productivité et cela se traduirait dans les politiques adoptées en matière de gestion des

ressources humaines et d'emploi. Dans cette note de recherche, nous nous proposons de développer une réflexion sur les diverses

représentations de la performance et les systèmes de contrôle de gestion dans lesquels elles

91
s'expriment pour étudier leurs implications sur la gestion des ressources humaines. Notre analyse

portera plus particulièrement sur les critères de compétitivité, rentabilité et productivité, la nature de

leurs relations et sur les diverses représentations dont ils font l'objet tant dans la littérature en

gestion que dans les pratiques, afin d'étudier leurs conséquences sur les représentations et stratégies

adoptées à l'égard de l'emploi. En partant de l'idée d'une coexistence de deux configurations de

systèmes de contrôle de gestion, l'une centrée sur la maîtrise de la création de valeur pour les

clients 2 ; l'autre sur celle de la création de valeur pour les actionnaires ; chacune de ces deux configurations se traduisant par des formes différentes de gestion des ressources humaines, nous placerons la question du gouvernement de l'entreprise au centre de notre analyse.

Après avoir souligné dans un premier temps, la complexité de la notion de performance, à travers

notamment la variété des représentations dont elle fait l'objet (I), nous présenterons une première

configuration dans laquelle les interrelations entre contrôle de gestion et gestion des ressources

humaines, tendraient à former un cercle vertueux autour de la relation compétitivité-emploi (II).

Parallèlement à ce premier type de relations contrôle-GRH, nous évoquerons une deuxième

configuration dans laquelle se manifesterait un cycle destructeur autour de la relation rentabilité-

emploi (III). Dès lors, il s'agira de s'interroger sur l'influence des modes de gouvernement de

l'entreprise sur les configurations de systèmes de contrôle et de gestion des ressources humaines

(IV).

1. Compétitivité, rentabilité, productivité, emploi : quelques réflexions sur la variété

des critères de gestion et la complexité du concept de performance...

Si le programme de recherche dans lequel s'inscrit notre réflexion a bien pour objet l'étude de la

relation entre les stratégies de compétitivité et l'emploi, nous pensons cependant qu'un tel projet

reliant la variable compétitivité à celle d'emploi nécessite un détour par les concepts de rentabilité et

de productivité. La rentabilité en premier lieu, parce qu'elle s'impose aujourd'hui comme un critère

dominant d'évaluation des performances au sein des groupes et conditionne fortement stratégies

industrielles et pratiques sociales. La productivité en second lieu, plus particulièrement celle du

travail, parce que sa problématique nous paraît se situer au coeur de la dynamique compétitivité-

emploi. 2

Plus exactement de la relation valeur-coûts

En réalité, cette variété des critères de gestion sur lesquels se fondent les stratégies financières,

industrielles et sociales des firmes, souligne toute la complexité de la notion de performance et appelle plusieurs observations : Une première observation porte sur la question de la cohérence des critères. Pour plusieurs

auteurs, comme dans le langage courant, il semblerait admis que compétitivité, rentabilité et

productivité vont de pair. Malheureusement, rien n'est moins évident et une explicitation de ces

critères semble un préalable nécessaire à toute analyse :

Si l'on définit la compétitivité comme l'aptitude à soutenir durablement la concurrence, celle-ci

peut se fonder sur un ensemble élargi de facteurs : les prix et les coûts certes, mais aussi la qualité,

les délais, l'innovation, les relations avec les fournisseurs, les compétences et les capacités

d'apprentissage internes, etc.

La rentabilité, renvoie à la notion de rente. Elle traduirait ainsi l'aptitude à créer de la rente pour

les apporteurs de capitaux et tout particulièrement les actionnaires, détenteurs de droits résiduels.

On distingue ainsi la rentabilité des capitaux propres (ou rentabilité financière) qui, portant sur la

valeur des fonds propres, conduit à apprécier la valeur créée pour les actionnaires et la rentabilité

économique, qui constitue davantage un critère de création de valeur globale intégrant l'ensemble

des capitaux apportés (capitaux propres + dettes financières). La rentabilité s'appréciera dès lors en

rapportant un élément de résultat (résultats nets après impôts par exemple) à un élément d'actif ou

de capitaux (actifs investis 3 , capitaux propres 4 , capitaux permanents 5 ,...). La rentabilité, et de

manière plus générale, la création de valeur pour l'actionnaire, s'apprécient également par plusieurs

indicateurs tels que le taux de rendement d'un portefeuille, la valeur ajoutée économique (EVA), la

Valeur de marché ajoutée (MVA)...).

La productivité, qui retient toute notre attention dans ce travail est plus particulièrement celle du

facteur travail. Sur un plan technique, elle s'apprécie généralement en rapportant la quantité de

production obtenue à la quantité de facteur travail employé (productivité physique), ou bien en

rapportant la valeur de la production au coût du facteur travail (productivité en valeur) 6.

Sous son

Taux de rentabilité des capitaux investis, le ROI ou Return On Investment, Retour sur Investissement, ou encore le RONA (Return

ON Assets), rendement des actifs.

Taux de rentabilité des capitaux propres ou rentabilité financière, le ROE on Return On Equity

5 Taux de rentabilité économique, le ROCE ou Return On Capital Employed 6

Par exemple si l'on considère la productivité physique du travail dans l'agro-alimentaire, celle-ci peut être évaluée par un ratio de

type : nombre de cols de bouteilles/nombre de salariés. La productivité en valeur, s'appréciera davantage par un rapport du type

valeur ajoutée/masse salariale. 93
apparente simplicité, il s'agit en fait d'un concept particulièrement délicat à cerner 7 . Ph. Zarifian

dans ses travaux sur l'émergence de nouvelles formes de productivité, souligne au préalable que la

notion de productivité du travail a été transformée dans les pratiques et les calculs de gestion des

entreprises en productivité de l'emploi (Zarifian, 1993, p. 218). Pour l'auteur, un glissement

conceptuel se serait progressivement réalisé entre productivité des opérations de travail

(productivité du travail comme activité), directement héritée de la productivité taylorienne et

productivité du facteur travail (dans le sens de la productivité non d'une activité, mais d'une

ressource) : " Insidieusement, ou brutalement, la référence n'a plus été le temps de travail par

produit, mais le nombre d'effectifs, ce qui, aussi bien d'un point de vue théorique que pratique, n'est pas du tout la même chose » (Zarifian 1993, p. 219). Mais surtout, l'auteur propose une

approche rénovée de la productivité fondée sur la communication intersubjective. Le partage des

savoir, la confrontation des compétences individuelles, la qualité des coordinations internes, seraient

à l'origine des gains de productivité et de la compétitivité d'un modèle d'organisation qualifié du

vocable très évocateur de " firme coopératrice ». On comprend mieux dans ces conditions la complexité qui entoure la problématique de

l'évaluation des performances. D'abord un même concept peut traduire des contenus très différents

(la productivité en est un cas tout à fait illustratif). Ensuite, selon le sens que l'on attribue à tel ou tel

concept de performance, se pose la question de la cohérence des critères entre eux. Si la rentabilité

s'apprécie généralement à partir de l'évaluation de résultats comptables (ou boursiers) à court (voire

à très court) terme, la compétitivité fondée sur la qualité ou l'innovation par exemple, de même que

les gains de productivité réalisés à partir de l'activité communicationnelle, se construisent davantage

dans le long terme et relèvent de processus immatériels, difficilement mesurables, ce qui complique

grandement le calcul d'un quelconque taux de retour sur investissement. Les critères d'évaluation

des performances peuvent donc devenir antinomiques et se pose alors des problèmes de cohérence dans les systèmes de contrôle de gestion. Cela montre toute la complexité du concept de

performance. En fait, comme l'écrit M. Lebas : " La performance n'existe pas de façon intrinsèque.

Elle est définie par un utilisateur de l'information par rapport à un contexte décisionnel caractérisé

par un domaine et un horizon-temps » (Lebas, 1995). " Mesure externe du succès perçu par les

Les statisticiens de l'INSEE préfèrent ainsi employer le terme de productivité apparente du travail (valeur ajoutée/effectifs

employés) en considérant que l'accroissement de valeur ajoutée peut être lié à un ensemble complexe de facteurs (meilleure

organisation, innovation, élimination de gaspillages,...). 94
publics » 8

, elle est très liée à la position de l'évaluateur et à son système de représentations, mais

également à son destinataire. Comme elle représente un potentiel de création de valeur, toute

tentative d'évaluation ne peut se soustraire à la question du public partie prenante dans la valeur

créée. La performance n'existe donc pas comme une réalité objective qui s'imposerait d'elle même,

elle relève bien davantage d'une construction sociale. Les critères de performance par lesquels l'on

porte une appréciation sur le succès d'une firme, sur la base desquels l'on apprécie et récompense

les résultats de ses divers responsables, ou en vertu desquels l'on prend des décisions stratégiques

majeures,... relèvent en définitive d'un processus de construction sociale de la réalité. Plus

fondamentalement, ces critères de performances, à la fois constituent un reflet des valeurs

dominantes de la société, et procèdent du processus de (re)production des normes sociales. C'est

ainsi, qu'inscrivant leur approche dans le cadre théorique de la théorie de la structuration

développée par A. Giddens (1984), plusieurs auteurs anglo-saxons considèrent que les critères de

performances et les systèmes comptables dans lesquels ils s'insèrent participent tout à la fois des

structures de signification, de domination et de légitimation du système social (Macintosh, 1994 ;

Yuthas et Dillard, 1998 ;...). Le contrôle de gestion, au delà de ses aspects purement techniques,

pourrait alors être conçu comme une pratique sociale et institutionnelle 9 en ce qu'il cristallise dans

un même processus les jeux et représentations des multiples parties prenantes dans l'évaluation des

performances et la répartition de la valeur créée ainsi que les normes sociales dominantes. Un tel

processus d'objectivation des critères de performance dans lequel les représentations et actions

d'acteurs multiples font système avec les structures sociales, ne serait-ce que par ses propriétés de

légitimation et de production de sens, joue un rôle déterminant dans les stratégies industrielles,

financières et sociales des entreprises. Le contrôle de gestion, en communiquant différents critères

de performances, produirait des normes et des représentations partageables qui orientent et

légitiment les politiques d'entreprises en matière de gestion des ressources humaines et d'emploi.

Selon les différentes représentations de la performance sur lesquelles sont fondés les systèmes de

contrôle, l'on pourrait observer deux grands systèmes de relations : une configuration s'inscrivant

dans un cercle vertueux de relations entre compétitivité et emploi ; une configuration s'insérant dans

un cycle destructeur de relations entre rentabilité et emploi. 8

D'après une définition du Laboratoire Stratégie-Organisation-Marketing de l'IAE de Poitiers, citée par Ph. Callot et M. Lebas

(1995). 9 Voir notamment Hopwood et Miller (1994), Macintosh (1994), Miller et O'Leary (1987, 1994)... 95

2. Renouveau du contrôle de gestion et Gestion des ressources humaines :

vers un cercle vertueux de la relation compétitivité-emploi

Les deux décennies 1980-1990 ont été marquées à la fois par une remise en question des modèles

classiques de contrôle de gestion et par l'apparition de nouveaux modèles centrés sur la maîtrise de

la compétitivité à partir de la gestion de la relation valeur-coût. Les approches en termes de

comptabilité et de management par activités (Activity Based Costing, Activity Based Management),

coûts cibles (target-Costing) ou de réduction continue des coûts (cost kaisen), la démarche de

gestion stratégique des coûts proposée par Shank et Govindarajan (1995), le développement d'un

contrôle de gestion fondé sur l'empowerment proposé notamment par Johnson (1992), ainsi qu'en

France les travaux de Ph. Lorino (1995, 1998...), comptent ainsi parmi les approches les plus novatrices initiées au cours de la période 10

Il en résulte un contrôle de gestion " orienté client », centré sur la maîtrise de la compétitivité qui

conduirait à repenser les représentations de la productivité, comme l'organisation du travail et la

gestion des ressources humaines. Un tel modèle de contrôle, par les représentations de la

performance qu'il véhicule, tendrait ainsi à signifier et légitimer un cercle vertueux dans la relation

compétitivité-emploi.

2.1. Un contrôle de gestion " orienté client », centré sur la maîtrise de la compétitivité.

Les nouvelles approches du contrôle de gestion trouvent une grande part de leurs fondements

dans les notions d'avantage concurrentiel et de chaîne de valeur développées par M. Porter (1986).

Pour bien comprendre cela, il suffit de se reporter aux écrits de Porter :

" L'avantage concurrentiel procède des nombreuses activités qu'une firme accomplit pour concevoir,

fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir son produit. Chaque activité peut contribuer à la position relative

de la firme en termes de coûts et créer une base de différenciation. (...) Pour analyser les sources de l'avantage

concurrentiel, il est indispensable d'examiner de façon systématique toutes les activités qu'exerce la firme et leurs

interactions. L'instrument fondamental pour y parvenir est la chaîne de valeur. La chaîne de valeur décompose la

firme en activités pertinentes au plan de la stratégie, dans le but de comprendre le comportement des coûts et de

saisir les sources existantes et potentielles de différenciation. Une firme acquiert un avantage concurrentiel en

exerçant ces activités stratégiquement importantes à meilleur marché ou mieux que ses concurrents ».(Porter,

1986, p.49).

" Toute firme peut se concevoir comme ensemble d'activités destinées à concevoir, fabriquer,

commercialiser, distribuer et soutenir son produit. L'ensemble de ces activités peut être représenté par une chaîne

de valeur».(Porter, 1986, p. 52).

" En termes de concurrence, la valeur est la somme que les clients sont prêts à payer ce qu'une firme leur

offre. La valeur se mesure par les recettes totales qui reflètent le prix qu'une firme peut obtenir pour son produit et

le nombre d'unités qu'elle peut vendre. Toute stratégie de base a pour objectif de créer une valeur pour les clients

Il conviendrait d'ajouter l'approche en termes de " Balanced Scorecards », développée de façon plus récente par Kaplan et

Norton.(1992) Cependant, une telle démarche vise précisément à rechercher un équilibre entre plusieurs représentations des critères

de performance positionnés notamment à partir de différents angles de vue (l'axe actionnaire, l'axe client, l'axe apprentissage

organisationnel, l'axe process). 96

qui dépasse les coûts qu'elle engage. (...) La chaîne de valeur donne la valeur totale. Elle comprend les activités

créatrices de valeur et la marge. (...) La marge est la différence entre la valeur totale et l'ensemble des coûts

associés à l'exercice des activités créatrices de valeur... » (Porter, 1986, pp. 54-55).

Les méthodes ABC/ABM par exemple, se proposent ainsi de comprendre les enchaînements

causaux qui lient les processus de formation des coûts et de création de valeur au sein de la chaîne

de valeur afin d'une part, de mieux saisir les sources d'avantage concurrentiel, et d'autre part, d'agir

sur ces éléments pour maîtriser la relation valeur-coût. Il s'agit dès lors de maximiser la marge

dégagée par la différence entre la valeur totale et l'ensemble des coûts des activités engagées pour

créer cette valeur. Ph. Lorino (1995) évoque ainsi un processus de déploiement de la performance globale au niveau

des différents centres de responsabilité, représentée par une fonction consistant à maximiser la

marge entre la valeur offerte par l'entreprise (V) et la somme des coûts des activités (C i

P = Max V- C

i i De même Shank et Govindarajan (1995) développent une démarche de gestion stratégique des coûts fondée sur les concepts de chaîne de valeur et de positionnement stratégique.

Le critère dominant sur lequel reposent ces nouveaux modèles de contrôle de gestion est bien

celui de la compétitivité puisqu'ils visent à fournir aux décideurs des éléments de réflexion et

d'action, leur permettant de soutenir un avantage concurrentiel durable grâce à la maîtrise de la

relation valeur-coût. La valeur dont il est question est en premier lieu, celle qui est offerte aux

clients. Il s'agit donc d'un contrôle de gestion à orientation client. La rentabilité, et donc la valeur

apportée aux actionnaires, sont considérées comme allant de soi et doivent découler de la marge

dégagée entre la valeur offerte aux clients et la somme des coûts des activités : " Une firme est

rentable si la valeur qu'elle obtient est supérieure aux coûts qu'implique la création du produit »

(Porter, 1986). Examinons à présent les représentations de la productivité telles qu'elles sont

contenues dans ce modèle de contrôle de gestion, les implications en termes d'organisation du travail, de gestion des ressources humaines et d'emploi. 97

2.2. Productivité et gestion des ressources humaines dans les nouveaux modèles de contrôle

de gestion

Cette conception rénovée, d'un contrôle de gestion " orienté client », centré sur la compétitivité,

se situe dans un contexte organisationnel donné et suppose une représentation novatrice de la notion

de productivité ainsi qu'une redéfinition du rôle des acteurs dans la gestion des performances.

L'organisation du travail et la gestion des ressources humaines deviennent, dans un tel contexte, des

facteurs déterminants de la compétitivité. D'un contrôle de type top-down, l'on passe à un contrôle

de type bottom-up, fondé sur l'empowment (Johnson, 1992) et l'apprentissage organisationnel (Mevellec, 1990 ; Johnson, 1992 ; Lorino, 1997 ;...).

Ces nouvelles approches du contrôle de gestion, orientées vers la valeur apportée au client,

s'inscrivent dans le cadre d'une gestion par processus transversaux clients-fournisseurs. Les formes

organisationnelles alors évoquées sont celles de l'organisation transversale (Tarondeau et Wright,

1995), l'organisation par projet, la firme " J » et le concept de coopération horizontale développé

par Aoki (1991), mais également la firme coopératrice (firme " C »), décrite par Ph. Zarifian (1993).

Le nouveau contrôle de gestion prend également tout son sens dans le cadre d'innovations en

matière d'organisation et de gestion de la production telles que le juste à temps, l'ingénierie

simultanée, le management de la qualité totale, ou l'amélioration continue (Kaisen)... Dans un tel

contexte, la qualité de la coordination et de la communication entre différentes unités au sein des

processus transversaux, mais aussi de la coopération en amont avec les fournisseurs, en aval avec les

clients, se révèlent déterminantes. Ces coordinations intra et interorganisationnelles, sont

généralement le fruit de savoir-faire, de routines, développés dans le temps, par apprentissage et

confrontation collective à des problèmes. Dans ces compétences collectives et la qualité des

coopérations transversales résideraient aujourd'hui d'importantes sources de gains de productivité,

ce qui appelle à une représentation nouvelle de la productivité (Zarifian, 1990, 1993...).

L'une des caractéristiques majeures de ce nouveau contrôle de gestion tient dans la place centrale

accordée aux acteurs dans le management des performances. Johnson, par exemple, propose de

substituer au contrôle de gestion traditionnel de type " top-down », qu'il qualifie également de

contrôle par " télécommande » 11 , un contrôle de type " bottom-up », fondé sur la notion d'" empowerment » (Johnson, 1992) 12 . Pour cet auteur en effet, les acteurs sont à la source de la 11 " remote control » 12

Notons également que cet " empowerment » pour Johnson, s'étend aux relations avec les clients et fournisseurs avec qui

l'entreprise doit développer une coopération loyale sur le long terme (Johnson, 1984). De même pour Shank et Govindarajan, la

gestion stratégique des coûts à travers la chaîne de valeur, se prolonge également en intégrant la chaîne de valeur des clients et des

fournisseurs (Shank et Govindarajan, 1995). 98

compétitivité, par leurs activités créatrices de valeur et génératrices de coûts

13 . Dans les nouveaux

modèles de contrôle de gestion, les acteurs se voient ainsi reconnaître une autonomie politique et

cognitive (Lorino, 1995) : autonomie cognitive en ce sens qu'ils disposent d'une latitude d'analyse,

d'interprétation (Lorino, 1995), de critique, lors des processus de confrontation des normes et des

résultats, dans le cadre d'un apprentissage en double boucle 14 , dans une démarche d'amélioration

continue ; autonomie politique, en raison d'une part de cette prise de pouvoir que leur confère le

développement de compétences qui en découle, et d'autre part de leur participation aux processus de

changement. Pour P. Mevellec, d'un contrôle fondé sur la régulation cybernétique, l'on évoluerait

vers des mécanismes de contrôle favorisant l'apprentissage et " une telle évolution conduit à

remettre en cause les notions actuelles de standards, de contraintes, de permanence de la structure

d'activités et, de ce fait, déplace l'attention du pilotage physico-financier (pilotage par les chiffres)

vers la gestion des ressources humaines (pilotage des hommes) » (Mevellec, 1990, p. 102).

L'intelligence organisationnelle deviendrait dès lors, un " objectif essentiel du dépassement » du

contrôle de gestion (Burlaud, 1995 ; Burlaud et Simon, 1997). Une telle représentation du contrôle

de gestion prendrait toute sa signification dans les approches stratégiques récentes en termes de

coeur de compétences (Hamel et Prahalad, 1990 ; Stalk, Evans et Shulman, 1990) ou de capacités dynamiques (Teece, Pisano et Shuen, 1997) et dans le contexte de l'organisation apprenante (Senge, 1992). C'est dans le caractère idiosyncratique, non imitable de ses ressources, dans sa

capacité à les mobiliser pour s'adapter à un environnement changeant, qu'une organisation pourrait

fonder son avantage concurrentiel : les savoirs, savoir-faire, les routines collectives ainsi

développées par apprentissage, par leur rareté et leur caractère non duplicable ou non imitable

(Teece, Pisano et Shuen, 1997), permettraient l'innovation et l'adaptation continue dans une environnement changeant. La gestion des ressources humaines et l'organisation du travail occupent donc un rôle primordial dans ces nouvelles formes de contrôle de gestion dans lesquelles l'implication des acteurs et le

développement de compétences collectives et transversales sont considérés comme des facteurs

essentiels de la compétitivité. Ce contrôle de gestion fondé sur l'autonomie des acteurs, la gestion

des compétences, l'apprentissage collectif, ... prend tout son sens dans le concept d'organisation

" Les entreprises les plus performantes du monde savent bien que les produits ne causent pas les coûts et que les produits ne

causent pas les recettes. Ce sont les personnes qui causent les coûts par leurs activités qui consomment des ressources. Et ce sont les

personnes qui causent les recettes en créant de la valeur dans leurs activités ». Johnson (1990), cité par Bouquin (1997).

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