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adaptŽe aux Instituts franais et Alliances Franaises

RŽfŽrentiel

dŽmarche qualitŽ

REFƒRENTIEL

2019

REFƒRENTIEL

2019
AÞn de conforter lÕimage de marque ˆ laquelle doivent cor- depuis 2011, en partenariat avec la Fondation Alliance Franaise, mun pour les Alliances Franaises et les Instituts franais, a ŽtŽ modernisŽ, favorisant ainsi les possibilitŽs de mutualisation dÕoutils et de compŽtences. Face ˆ la contrainte budgŽtaire et et des certiÞcations, il convient en effet de valoriser les atouts et les spŽciÞcitŽs des Žtablissements aÞn de renforcer leur expertise et de dŽvelopper leurs recettes.

RƒFƒRENTIEL ADAPTƒ

AUX INSTITUTS FRAN‚AIS

La dŽmarche qualitŽ vise ˆ amŽliorer lÕorganisation et les prestations des Žtablissements culturels franais ˆ lՎtranger, notamment leur offre de cours, leur frŽquentation, leur organisation et leurs performances. Il ne sÕagit cependant pas de repenser dans son intŽgralitŽ le fonctionnement de la structure mais de formaliser et dÕamŽliorer des pratiques claire- ment identiގes. En ce sens, la dŽmarche qualitŽ nÕest pas un exercice dՎvaluation mais de conduite du changement. CÕest par ailleurs un outil de management qui engage les Žquipes dans un projet dÕoptimisation de lÕorganisation. En incitant les Žtablissements ˆ formaliser leur activitŽ par lՎcriture de documents stratŽgiques et de procŽdures qui sont conservŽs et archivŽs, la dŽmarche qualitŽ forme enÞn la mŽmoire de la structure, dans une perspective de recherche continue de perfectionnement. Le prŽsent rŽfŽrentiel liste diffŽrents indicateurs rŽunis par processus se rŽpondant les uns les autres dans une cohŽrence dÕensemble destinŽe que pour les Alliances Franaises. Il a notamment pour objectif dÕinscrire la stratŽgie de lՎtablissement dans celle du poste, de tenir compte de lÕanalyse du contexte local pour adapter son action, dÕarticuler les enjeux de la diplomatie dÕinßuence et les logiques entrepreneuriales, de dŽvelopper les collaborations entre lÕensemble des services, et de proposer une pŽdagogie innovante et attrayante. Il constitue ainsi un support pour permettre aux Žtablissements dՎlaborer un plan dÕactions en fonction des besoins identiގs localement. 23

REFƒRENTIEL

2019

1 SÕINSCRIRE ET ACCOMPAGNER

LA DƒMARCHE QUALITƒ

La dŽmarche qualitŽ est une dŽmarche volontaire qui repose sur un certain nombre de principes tels que lÕengagement de la direction, lÕorientation vers les publics, la circulation de lÕinformation entre services et la recherche constante dÕamŽlioration.

Ce processus implique de crŽer une dynamique

dՎquipe aÞn dՎviter que la dŽmarche qualitŽ ne vŽhicule une image de surveillance ou de bureau- cratie accrue, et de pouvoir amŽliorer les pratiques. LÕimplication des diffŽrents acteurs et la cohŽ- rence de lÕensemble des actions menŽes sont en effet essentielles ˆ la mise en place dÕun Ce processus permet dՎlaborer un dispositif dՎvaluation et de suivi du dŽploiement de la dŽ- marche qualitŽ dans lՎtablissement. Il rappelle aussi la nŽcessitŽ dÕaccompagner les Žquipes dans le processus.

2 DƒFINIR ET COMMUNIQUER

SA STRATƒGIE, LES OBJECTIFS

ET LES MOYENS ALLOUƒS

La diplomatie dÕinßuence est une composante ˆ part les industries culturelles et crŽatives, lÕuniversitaire, la coopŽration scientiÞque sont des enjeux poli- tiques qui contribuent ˆ enrichir les leviers dÕaction diplomatique traditionnelle et participent ˆ pro- mouvoir nos valeurs et nos intŽrts. Ce processus souligne en consŽquence la nŽcessitŽ dÕinscrire son Žtablissement dans la stratŽgie du poste et, dans la continuitŽ de cette rŽßexion, dՎlaborer en concertation avec les diffŽrents services de lÕambassade les actions relatives ˆ la coopŽration Žducative et linguistique. Le lien entre langue et culture, qui constitue une des spŽciÞcitŽs de nos Žtablissements par rapport ˆ dÕautres centres de langue concurrents, doit tre mis en valeur.

3 CONCEVOIR LÕOFFRE DE COURS

DE SON ƒTABLISSEMENT

LÕoffre de cours dÕun Žtablissement se doit dՐtre attrayante et adaptŽe aux besoins et aux Žvolutions des publics, et de rŽpondre aux enjeux politiques de dŽveloppement du franais dans la zone. Ë partir de la dŽÞnition de la stratŽgie dans le sec- teur de la coopŽration Žducative et linguistique, ce processus accompagne le poste dans sa rŽßexion pour Žlaborer une offre pertinente.

4 PROSPECTER, COMMUNIQUER, VENDRE

La stratŽgie marketing de lՎtablissement dŽÞnit les axes prioritaires de dŽveloppement de lՎtablisse- ment. Elle structure les actions de prospection, de communication et de vente et dŽÞnit les objectifs de commercialisation, le plan dÕaction coordonnŽ politique commerciale, politique tarifaire, de ÞdŽ- lisation etc.1 et les moyens allouŽs pour atteindre ces objectifs.

5 ACCUEILLIR ET INFORMER

SES DIFFƒRENTS PUBLICS

Ces processus visent ˆ appuyer lՎtablissement dans son action ˆ lÕattention des publics Žlabora- tion de sa politique de communication, amŽlioration des relations clients, etc.1.

6 ORGANISER ET ANIMER LES COURS

7 ORGANISER ET RƒALISER LES SESSIONS

DÕEXAMENS

Ces processus ont vocation ˆ accompagner lՎta- blissement dans lÕorganisation pratique des cours et des sessions dÕexamens. Ils rappellent un certain nombre dÕexigences indispensables au bon dŽrou- lement de lÕaction de formation dÕun Žtablissement.

8 VALORISER LA MƒDIATHéQUE

ET CULTURETHéQUE

Lieu dÕappui aux cours de franais, lieu de culture, de rencontres, de dŽbats et de ressources docu- dÕinnovation, valoriser lÕattractivitŽ de la France et proposer des espaces conviviaux aux usagers. Ce et ouvre ˆ de nouvelles pratiques collectives. La dŽveloppŽe par lÕInstitut franais, est promue au et utilisŽe dans le cadre des cours de langue.

9 GƒRER LES RESSOURCES HUMAINES

ET MANAGER LES COMPƒTENCES

Ce processus rappelle la nŽcessitŽ de respecter le droit local, de formaliser la gestion des ressources humaines de lՎtablissement, de veiller aux ques- tions statutaires notamment des enseignants1 et de sÕassurer de la professionnalisation des Žquipes. Le traitement Žquitable des agents et la mise en place dÕun climat favorable ˆ lՎpanouissement de chacun doivent constituer des prioritŽs pour les responsables hiŽrarchiques.

10 ASSURER LA GESTION FINANCIéRE

DE LՃTABLISSEMENT

Ce processus accompagne lՎtablissement dans lՎlaboration dÕun dispositif de suivi de son activitŽ et dans la mise en place de procŽdures permet- tant de garantir le contr™le interne. La bonne circulation des informations entre la direction, le service des cours et le service chargŽ du budget et de la comptabilitŽ doit faire lÕobjet dÕune atten- tion spŽcifique.

11 GƒRER LES LOCAUX

En tant que vitrine permettant de renforcer la prŽ- sence de la langue et de la culture franaises, les locaux de lՎtablissement doivent tre visibles, de la structure. La sŽcurisation des personnes et des enceintes constitue une prioritŽ.

12 PILOTER LA STRATƒGIE NUMƒRIQUE

Vecteur de diffusion de la langue et de la culture et outil de communication avec les usagers et en interne, le numŽrique est une opportunitŽ dont le rŽseau de coopŽration et dÕaction culturelle doit se saisir. Ce processus incite lՎtablissement ˆ inscrire le numŽrique dans ses pratiques aÞn de faciliter son activitŽ et de toucher de nouveaux publics. Les Žtablissements sont invitŽs ˆ se saisir du document dans son intŽgralitŽ avant de sÕengager dans la dŽmarche qualitŽ, les diffŽrents processus ne relevant pas nŽcessairement dÕun ordre chronologique ou de prioritŽ. Le rŽfŽrentiel dŽmarche qualitŽ se dŽcline en 12 processus :

PROCESSUS

12 Nb : Ce document ˆ vocation gŽnŽrale ne saurait tenir compte de la variŽtŽ des contextes locaux. Chaque Žtablissement doit lÕutiliser en fonction de ses besoins et des rŽalitŽs du terrain. 54

REFƒRENTIEL

2019

SOMMAIRE

1. SÕINSCRIRE ET ACCOMPAGNER .................8

LA DƒMARCHE QUALITƒ

1.1 SÕinscrire et accompagner la dŽmarche qualitŽ

1.2 Sensibiliser ˆ la dŽmarche qualitŽ

1.3 ƒvaluer

1.4 Suivre

2. DƒFINIR ET COMMUNIQUER .....................10

SA STRATƒGIE, LES OBJECTIFS

ET LES MOYENS ALLOUƒS

2.1 Ancrer la stratŽgie des Žtablissements

du rŽseau ˆ celle du poste

2.2 ƒlaborer la stratŽgie de lՎtablissement

ˆ partir dÕun diagnostic et assurer

son pilotage

2.3 ƒlaborer une stratŽgie de coopŽration

Žducative et linguistique

3. CONCEVOIR LÕOFFRE DE COURS ...............12

DE SON ƒTABLISSEMENT

3.1 RŽaliser une Žtude de marchŽ et Žlaborer

une stratŽgie pour son centre de langue

3.2 RŽpondre aux exigences de qualitŽ

de la formation

3.3 SÕinscrire dans une dŽmarche innovante

4. PROSPECTER, COMMUNIQUER, VENDRE ...14

4.1 DŽÞnir sa stratŽgie marketing et sa politique de

dŽveloppement

4.2 DŽployer sa stratŽgie marketing

4.3 ƒlaborer ses supports de communication

5. ACCUEILLIR ET INFORMER .......................18

SES DIFFƒRENTS PUBLICS

5.1 Renseigner et inscrire les publics

ˆ une offre de lՎtablissement

5.2 Suivre et ÞdŽliser ses publics

5.3 Orienter ses apprenants

6. ORGANISER ET ANIMER LES COURS ..........20

6.1 SÕassurer de la qualitŽ du face

ˆ face pŽdagogique

6.2 Assurer la logistique des cours

6.3 Suivre son activitŽ

6.4 Associer les Žquipes et pŽrenniser

sa rŽßexion sur lÕoffre de cours

7. ORGANISER ET RƒALISER .........................23

LES SESSIONS DÕEXAMENS

ˆ lÕorganisation des sessions dÕexamens

7.2 Encadrer les Žquipes participantes

7.3 Passation des examens et rŽdaction

des conclusions

8. VALORISER LA MƒDIATHéQUE..................25

ET CULTURETHéQUE

dans la stratŽgie de lՎtablissement

8.2 DŽvelopper la collaboration entre

9. GƒRER LES RESSOURCES HUMAINES ........28

ET MANAGER LES COMPƒTENCES

9.1 Garantir le respect du droit local

9.2 Formaliser la gestion des ressources humaines

9.3 Porter une attention spŽciÞque aux enseignants

9.4 Garantir la formation continue de ses Žquipes

10. ASSURER LA GESTION FINANCIéRE .........32

DE LՃTABLISSEMENT

10.1 Veiller au suivi et au contr™le rŽguliers

de ses activitŽs

10.2 PŽrenniser les procŽdures de gestion

pour le contr™le interne

10.3 SÕassurer de la bonne gestion

du centre de langue

11. GƒRER LES LOCAUX ................................34

11.1 Respecter les normes de sŽcuritŽ

11.2 Veiller ˆ la bonne organisation

de lՎtablissement, ˆ son accessibilitŽ et ˆ sa visibilitŽ

11.3 SÕassurer de la bonne adŽquation

des espaces et du matŽriel aux activitŽs de lՎtablissement

12. PILOTER LA LOGISTIQUE ........................36

NUMƒRIQUE ET INFORMATIQUE

12.1 Inscrire son Žtablissement dans

la transition numŽrique

12.2 Mettre le numŽrique au service

de son activitŽ

12.3 Assurer la maintenance informatique

7

REFƒRENTIEL

2019
1

SÕINSCRIRE ET ACCOMPAGNER

LA DƒMARCHE QUALITƒ

IndicateursDocuments

1.1 SÕINSCRIRE ET ACCOMPAGNER LA DƒMARCHE QUALITƒ

1.1.1 Le directeur de lՎtablissement, le secrŽtariat gŽnŽral, lÕattachŽ de coopŽration pour le franais et le directeur des cours mettent

P RŽfŽrentiel commentŽ

par lՎtablissement 1.1.2 Un ou des rŽfŽrents qualitŽ sont nommŽs dans lՎtablissement en fonction des secteurs directeur, directeur des cours, secrŽtaire gŽnŽral, mŽdiathŽcaire, etc.1. Ils constituent un comitŽ.

P Organigramme

P R™le et missions du ou des

rŽfŽrents qualitŽ inscrits dans la Þche de poste 1.1.3 Il existe un document dŽcrivant les principes et les objectifs de la dŽmarche qualitŽ ˆ destination de lÕensemble des personnels.

P Document de prŽsentation

1.1.4 Un plan dÕactions est ŽlaborŽ en collaboration avec les Žquipes. Il Þxe les axes dÕamŽlioration, spŽciÞe des objectifs dont lÕatteinte peut tre mesurŽe et prŽcise les dŽlais pour les atteindre.

P Plan dÕactions de la

dŽmarche qualitŽ 1.1.5 Une Žvaluation interne est rŽalisŽe tous les 12 mois pour sÕassu- rer de lÕatteinte des objectifs et du maintien des pratiques. Des documents dՎvaluation de la dŽmarche qualitŽ sont identiގs et partagŽs avec lՎquipe interne.

P Calendrier des Žvaluations

rŽalisŽes par lՎtablissement

P Documents dՎvaluation

1.1.6 Des engagements qualitŽ ˆ destination des publics sont afÞchŽs dans lՎtablissement.

P Engagements qualitŽ

1.2 SENSIBILISER Ë LA DƒMARCHE QUALITƒ

1.2.1 LÕensemble du personnel conna"t les actions engagŽes par lՎta-

blissement dans le cadre de la dŽmarche qualitŽ.

P Ordre du jour de rŽunion

de personnel, lettre dÕintention, plan dÕactions 1.2.2

P Calendrier des actions,

programmes de formation, notes de service, documents datŽs1 1.2.3 Il existe une politique dÕincitation du personnel ˆ sÕapproprier les principes de la dŽmarche qualitŽ.

P AfÞches et communications,

budget de formation 1.2.4 Les personnels impliquŽs participent ˆ des formations en ligne ou en prŽsentiel ˆ la dŽmarche qualitŽ.

P Attestations dÕinscription

et de suivi du SPOC dŽdiŽ, attestation de prŽsence ˆ des missions de formation rŽgionales ou sur place 1.2.5 Les membres du personnel peuvent faire des propositions dÕamŽ- lioration des processus existants dans le centre ou dans la mise en place de la dŽmarche.

P Cahier de propositions,

adresse contact des rŽfŽrents

1.3 ƒVALUER

1.3.1 Une autoŽvaluation est rŽalisŽe, datŽe et documentŽe ˆ inter- valle rŽgulier.

P RŽfŽrentiel

1.3.2 Le/les rŽfŽrent s1 qualitŽ coordonnent et synthŽtisent les autoŽ- valuations effectuŽes dans les diffŽrents services.

P Comptes-rendus de

rŽunions de coordination, calendrier de rŽunions, 1.3.3 Le/les rŽfŽrent s1 qualitŽ mesurent le degrŽ de conformitŽ par rapport ˆ chaque indicateur du rŽfŽrentiel.

P AutoŽvaluation commentŽe

1.3.4 A partir des rŽsultats de lՎvaluation des Žcarts par rapport aux

1.3.5 Une liste de propositions de mesures correctives est Žtablie.

P Plan de formation, budget

prŽvisionnel, engagement des dŽpenses 1.3.6 Une Žvaluation externe audit ou mission dÕexpertise1 est, le cas

ŽchŽant, envisagŽe et/ou planiގe.

P Appel ˆ candidature,

rapport de mission dÕexpertise le cas ŽchŽant

1.4 SUIVRE

1.4.1 Le/les rŽfŽrent s1 qualitŽ sÕassurent de la progression et de la bonne conduite des actions entreprises.

P Plan dÕaction, plan de

quotesdbs_dbs42.pdfusesText_42